CC BY
240
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ В РАЗРАБОТКЕ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ СЕРВИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ
В.А. Бабурин,
профессор кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук, заслуженный работник высшей школы РФ
Н.Л.Гончарова,
доцент кафедры финансов и денежного обращения Санкт-Петербургского государственного политехнического университета,
кандидат экономических наук [email protected]
В статье дана характеристика порядку, условиям и факторам, способствующим разработке и корректировке маркетинговой стратегии предприятиями сферы сервиса в условиях экономического кризиса на современном этапе мировых экономических отношений. Дано описание основных рисков во внешней и внутренней средах предприятий сервиса исходя из специфических проблем российского малого и среднего бизнеса в той или иной подотрасли сферы сервиса. Перечислены причины нестабильности, приводящей к кризисам в деятельности сервисных предприятий. Предлагается выработка алгоритма использования инновационных маркетинговых технологий при разработке стратегии в сфере реализации своих услуг в условиях кризиса. Обращено внимание на возможные способы избегания рисков финансового банкротства на основе использования антикризисных механизмов.
Ключевые слова: экономический кризис, маркетинговая стратегия, предприятия сферы сервиса, антикризисный механизм, риски финансового банкротства
УДК 336.339.138; 658.56 ББК 65.290-2
Несмотря на сложную политическую и социально-экономическую обстановку на юго-западе России (неприятие Западом перехода Крыма в состав России и образованием на Юго-Востоке Украины двух новых государств), можно с уверенностью утверждать, что введённые странами Запада (США, Евросоюз, Канада и Япония) санкции — это новая форма борьбы развитых стран Запада за новые рынки, ограниченные ресурсы, новые технологии и лидирующие позиции в мировой экономике. Учитывая, что и на войне, и в маркетинге есть понятие стратегия, рассмотрим, в чём заключается сущность маркетинговой стратегии в кризисных войнах, и какова её роль в выживании предприятий сервиса, которые нацелены в своей деятельности, в основном, на средний класс, который существенно потерял в своих доходах в условиях обвала рубля.
Для разработки стратегии предприятиям сферы сервиса необходимо выработать свое отношение к кризису. Есть много примеров, когда предприятия сферы сервиса (например, финансовые и медицинские), именно в период кризиса сколачивали свой основной капитал. Например, компания FOREX обогатилась на курсе акций, компания «Проктер энд Гембл» выпустила новый товар на рынок в виде жидкого мыла, которое расходовалось в два раза дольше твёрдого, и другие компании вышли в число передовых и заняли значительную долю рынка именно в период кризиса [3, С. 25-29; 7].
Для каждого сервисного предприятия в условиях кризиса необходимо определиться в необходимости и возможности изменения своей стратегии развития и текущей деятельности.
Ответить на такие вопросы, как: Была ли стратегия до данного кризиса должным образом сформулирована и обоснована, либо она была только в голове предпринимателя? Почему существующая стратегия реализации услуг перестанет быть эффективной в период кризиса (и перестанет ли)?
Приоритетом для маркетолога должно быть применение новой стратегии на основе продуманных шагов, проверенных соответствующими маркетинговыми исследованиями. В случае принятия спонтанных мер по изменению стратегии поведения на рынке, риски возрастают многократно.
Ответы на эти вопросы важны вот почему. Изменения — вещь полезная, если они происходят в нужное время и в нужном месте (а во внезапных вынужденных изменениях кроется особый риск). От того, какой ответ получаем на первый вопрос, можно будет разработать новую, либо скорректировать старую стратегию, либо оставить всё как есть.
Рассмотрев степень влияния изменения факторов внутренней и внешней среды в период кризиса на экономическое состояние предприятия сервиса, в частности, на объеме реализации услуг, можно ответить на такой вопрос, почему старая стратегия перестала быть эффективной.
Как правило, стратегии разрабатывают фирмы, владеющим таким системным бизнесом в сфере сервиса, как банки, страховые компании, ритейл. Хозяева малых и средних предприятий сферы сервиса утверждают, что им нет времени, средств и кадров заниматься стратегическим управлением.
Причинами этого также являются специфические проблемы российского малого и среднего бизнеса сферы сервиса: низкое качество услуг при высоких затратах; высокая ресурсоёмкость; устаревшее оборудование и технологии; отсутствие собственных средств и фондов предприятий; низкая рентабельность и производительность труда; низкая оборачиваемость ресурсов; неэффективная система управления.
Влияние кризиса зависит от особенностей функционирования той или иной подотрасли сферы сервиса, что и определяет особенности использования тех или других инновационных маркетинговых технологий. В частности, в связи с кризисом в первую очередь падает объём услуг и объемы продаж у тех сервисных предприятий, которые просто закрывали до кризиса глаза даже на лежащие на поверхности проблемы в своей деятельности, которые зависят от:
а) наличия стратегических решений для обеспечения успешности в конкурентной борьбе из-за плохого изучения конъюнктуры рынка (например, большая ресурсоемкость, недостаточно высокое качество и высокая себестоимость услуг);
б) кредитования под сверхнормативные оборотные средства при низкой конкурентоспособности услуг;
в) контрагентов, при высоком уровне разделения труда в подотрасли, на которых также оказывают существенное влияние факторы «а» и «б».
Для эффективного использования инновационных маркетинговых технологий каждое сервисное предприятие должно выработать определённый алгоритм по выработке своей стратегии в сфере реализации своих услуг в условиях кризиса. Данная стратегия должна строиться с учётом следующих особенностей деятельности маркетологов:
— обеспечения получения достоверной информации, необходимой для выработки менеджментом предприятия качественного управленческого решения;
304
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
— своевременного получения информации о надёжности основных поставщиков всех видов ресурсов, включая топливно-энергетические и редких материальных ресурсов;
— мониторинга степени напряжённости персонала в решении проблем внутри сервисного предприятия;
— организации системы прогнозирования и системного анализа устойчивости спроса на услуги в условиях конкуренции и жесточайшего экономического кризиса;
— быстрого принятия решений за счёт гибкости экономической политики в области тарифов и цен на услуги с учётом спроса и конкурентного рынка;
— выработки экономической, технической и социальной политики предприятия на каждом этапе производства и продвижения услуг: «поставка-закупка-производство-обслуживание-потребление») с учётом действий и намерений как конкурентов, так предпринимателей в смежных отраслях экономики;
— систематического выявления и анализа существующих и возможных к появлению в условиях изменения кризисной ситуации специфических внутренних и внешних как ключевых, так и по максимуму, второстепенных факторов, которые действуют, или могут действовать как негативно, так и позитивно на деятельность предприятия; выработки предложений о способах воздействия на эти факторы с учётом существующих рисков и возможного финансового обеспечения решения этих проблем;
— выработки и постоянной корректировки, как минимум, трёх сценариев развития предприятия, учитывающих наихудшие, средние и наилучшие варианты состояния внутренней и внешней среды, а также предложений по их реализации.
Внимательно изучив первые две особенности деятельности маркетологов, можно обнаружить их тесную связь с методом SWOT-анализа, технология которого может быть использована.
Таким образом, в условиях экономического кризиса сервисные предприятия должны анализировать свои сильные и слабые стороны в режиме постоянного мониторинга в соответствии с динамикой потребительского рынка. Только тогда собственные цели сервисных предприятий будут оптимально соотноситься с внешними и внутренними возможностями и угрозами, особенно в условиях падения потребительского спроса.
Эта ситуация весьма заметна в сфере туризма, ресторанного бизнеса, автосервиса и других отраслей сервиса.
Учитывая необходимость мониторингового характера выполнения данного типа работ, маркетологи должны оперативно предлагать мероприятия по развитию сильных сторон, путям ликвидации слабых, использования возможностей и нейтрализации угроз.
Например, при наблюдающемся сегодня остром недостатке оборотных средств, следует провести всесторонний мониторинг своей финансовой деятельности: анализ всех своих дебиторов; оптимизация политики формирования тарифов и цен на оказываемые услуги; состояние платежного календаря с учётом синхронизации входящих и исходящих платежей; юридические отношения, включая своевременную подачу заявления в суд с претензиями, включая подачу заявлений об открытии процедуры банкротства должника, просрочившего сроки уплаты более чем три месяца и т.п.
Собственно, маркетинговая работа в условиях кризиса связана не просто с продвижением товара и услуг, а с использованием инновационных технологий. Здесь необходимо разработать несколько стратегий реализации услуг в условиях кризиса и импортозамещения.
Политика предложения услуг сегодня должна учитывать динамику интересов потребителя с учётом состояния каналов сбыта и собственно качества товара или услуги. Следовательно, необходимо оптимальное сочетание следующих стратегий: маркетинговой, продуктовой, кадровой, корпоративной и качества. Особое внимание в условиях кризиса следует уделить корпоративной стратегии, которая непосредственно влияет на оптимальную организацию системы оказания услуг с конкретными целями и критериями оценки их достижения.
Осуществление финансовых мероприятий, включая меры по стимулированию предложения и потребления услуг, которые
является одновременно и маркетинговыми мероприятиями. В рамках этих мероприятий необходима активизация предложения услуг, которая в ситуации кризиса должна выражаться в развитии более тесных, включая социального характера, отношений с существующими клиентами и привлечении новых; предложений рынку новых услуг и продукции; заключении хозяйственных договоров на работу с материалом заказчика и давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для своих потребителей.
У маркетологов и менеджеров в арсенале имеется большое разнообразие рыночных стратегий. Их применение в условиях кризиса вполне целесообразно и, безусловно, может быть использовано сервисными предприятиями всех подотраслей в качестве инновационных маркетинговых технологий обеспечения конкурентоспособности своих товаров и услуг.
Например, известная всем маркетологам матрица И. Ан-зоффа предназначена для оценки вероятности успеха и затрат в рамках определения стратегии в терминах «продукт» и «рынок» [1; 3, С.28]. К основным стратегиям относят: обработку рынка (старая услуга на старом рынке), развитие рынка (старая услуга на новом рынке), инновации (новая услуга на старом рынке), диверсификацию (новая услуга на новом рынке). Даже в условиях экономического кризиса здесь надо учитывать не только кризисные факторы, но и жизненный цикл предлагаемой потребителю услуги, состояние рынка, позиции конкурентов.
Матрица М. Портера предусматривает использование следующих стратегических альтернатив: лидерство по издержкам; операционное лидерство — на рынке подобных услуг или в клиентском сегменте; стратегия дифференциации — на рынке или в сегменте (формирование и продвижение уникальности своей услуги и/или удовлетворяемой ею потребности клиента) [3, С. 28; 10].
Выработка стратегии на основе функционального подхода наиболее актуальна для разработки в условиях мирового кризиса каждым сервисным предприятием. Подход предусматривает деление общей стратегии на «подстратегии»: продуктовую, операционную (поставки, производство, обслуживание, обеспечение процесса использования), управленческую (структуры, финансы, маркетинг, экономика и т.д.), ресурсную (информация, персонал, производственные и другие мощности).
Известный специалист в области стратегического маркетинга Джек Траут, выделяет семь «заповедей», характеризующих стратегию: восприятие (бренда потребителем); дифференциация (услуги на рынке); конкуренция (здесь используются принципы боевых действий с элементами разведки, обхода с флангов и партизанских походов, предусматривающих внедрение в стан «врага»); специализация (лучше всех фирма может производить и продавать что-то одно — или строить деревянные дома, коттеджи или атомные убежища); простота (все слоганы мировых брендов легко читаемы и запоминаемы); лидерство (в условиях кризиса надо всегда стараться быть впереди конкурентов); реальность (трезвое восприятие фактов, оценка внешней и внутренней среды) [3, С.28; 11].
Для каждого хозяйствующего субъекта маркетологи должны вырабатывать свою стратегию продаж. Здесь универсальной методики нет, и не может быть.
Повседневная работа маркетолога всегда должна носить инновационный характер, так как даже анализ текущих деловых новостей показывает, что:
— одни сервисные предприятия вдруг стали проводить сокращение персонала, структурных единиц, либо расходы на рекламу и другие элементы продвижения товара и услуг, не думая о том, что с уходом из информационного пространства ситуация в реализации услуг ухудшится;
— часть сервисных предприятий, в том числе из-за отсутствия собственных средств и боязни залезть в долги, решаются остановить освоение новых проектов до окончания кризиса. Но если все «заморозят» новые проекты — кризис никогда не кончится. Нельзя ждать, надо развиваться, и маркетолог должен осуществить поиск на рынке или просто потенциальных инвесторов, или покупателей этого проекта, или желающих совместно его реализовать, либо организовать выпуск акций и т.п.;
305
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
— остальные активизируют инновационную, рекламную, инвестиционную и другие виды деятельности, рассчитывают на захват новых рынков сбыта и быстрое увеличение объёмов реализации услуг и прибыли на фоне падения объёмов реализации услуг и прибыли у конкурентов.
Хозяйствующие субъекты, которые не хотят идти на использование инновационных маркетинговых технологий, действуют традиционно, «как все». К таким мероприятиям относятся: сокращение персонала без разбора; отказ от рекламы; продажа за бесценок дорогостоящего, но не в условиях кризиса, оборудования; сокращение расходов на персонал и административные расходы, в том числе понижение размера заработной платы в расчёте на одного работника; изменение организационной структуры с перераспределением функциональных обязанностей сотрудников; вложения в развитие ключевых сотрудников; перепрофилирование и ротация персонала.
Эти сервисные предприятия не всегда смогут выйти из кризиса, а многих из них, такие решения могут привести и к банкротству. Маркетологи должны помочь менеджменту информацией, которая поможет ему правильно проанализировать ситуацию, взвесить все «за» и «против», быстро оценить, применительно к своему бизнесу, разные сценарии развития событий.
В качестве инновационных маркетинговых технологий в практику бизнеса в условиях кризиса рекомендуется:
— осуществить поиск и применить прогрессивные методы управления процессом реализации услуг и самим сервисным предприятием в целом, перейдя от ручного к системному управлению, в том числе управления качеством продукции и услуг;
— немедленно начать использовать клиентоориентированный подход как к бизнесу в целом, и особенно к процессу реализации услуг;
— установить перед каждым структурным подразделением, а, по возможности, и перед каждым работником, конкретные цели и четкие задачи;
— рассмотреть, утвердить и под расписку довести до сведения каждого работника количественные и качественные показатели, по которым будет оцениваться результат их труда (к этим показателям целесообразно отнести объем реализации услуг, рентабельность, охват рынка, динамику в сравнении с конкурентами, рост числа постоянных и новых клиентов, степень удовлетворенности клиентов услугой и сервисом в целом, и т.п.);
— доведённые до работников количественные и качественные показатели более детализировать и привязать к системам мотивации персонала и стимулирования реализации услуг;
— при оказании услуг поставить во главу угла принцип «клиент всегда прав», даже если он нарушил действующее законодательство и ущемил интересы предприятия, а для того, чтобы этого не случилось, необходимо предусмотреть такую форму обслуживания, которая бы исключила возникновение хоть каких-то возможных конфликтов между сотрудником предприятия и клиентом;
— широко использовать кооперацию и интеграцию в формах совместного продвижения, покупки рекламных площадей, формирования каналов сбыта, создания производственно-сбытовых кластеров и синдикатов;
— шире использовать существующие методы оптимизации логистических операций, включая транспортные задачи, поставки «точно в срок», безбумажную форму учёта с электронной подписью и т. п., рассчитав эффективность этих мероприятий.
Какие же маркетинговые технологии можно использовать в наличии не только, в основном отрицательных, но и ряде позитивных моментов в развитии экономических кризисов?
Как у любого явления, есть и позитивные моменты и у экономического кризиса. Эти позитивные моменты могут, при умелой работе маркетологов и менеджеров, перерасти в возможности. Пересмотр стратегии и цели развития бизнеса — основа успешного функционирования в условиях мирового экономического кризиса. Занимаясь сокращением численности персонала, фирма должна подумать не просто об
увольнении части работающих, а о совершенствовании своей организационной структуры, определив, какая структура будет наиболее эффективной.
Изучение опыта кризисных ситуаций ХХ века позволяет найти ответы на то, как поймать эти позитивные моменты. Например, компания General Motors, по данным журнала «Маркетинг» [2; 4, С.30], сократила в 1932 г. объем производства на 72% по сравнению с 1929 г. Но она не обанкротилась, бизнес уцелел, прибыль сократилась за этот период всего на 39%. То есть, компания осталась прибыльной. Причина успеха General Motors кроется в умелом прогнозировании руководством развития событий, использования принципов децентрализации администрирования и разработки, соответствующей системе децентрализации, политики координации в новой организационной структуре. Они проявили гибкость в управлении в условиях неопределённости в экономической ситуации.
Кризис позволяет менеджерам провести позиционирование с позиций оценки степени соответствия имеющихся ресурсов своим способностям оптимизировать бизнес-процессы.
В период кризиса, фирма, за счёт перегруппировки имеющихся ресурсов, может получить доступ к новому сегменту потребителей. Примером может служить кампания ING Direct [4, С. 31,5], которая в период кризиса выкупила депозиты двух банков Исландии. Это оказалось возможным благодаря тому, что кризис позволяет выявить реальную рыночную стоимость ресурсов. Это позволяет спланировать капиталовложения, которые будут экономически выгодны.
На экономическом кризисе выигрывают те менеджеры, которые не только сохранят ключевых работников, но и проведут обновление всего трудового коллектива. Это обусловлено тем, что в результате банкротства других хозяйствующих субъектов высвобождается большое число высококвалифицированных работников, скамейка запасных увеличивается. В условиях экономического кризиса целесообразно проведение работы по переманиванию наиболее ценных, креативных, ключевых сотрудников у конкурентов.
В период экономического кризиса необходимо проведение маркетинговых исследований по поиску новых сегментов целевой аудитории. Том Питерс в своей работе «Вот представьте себе» пишет о новых рынках, которые не используются маркетологами. Это «маркетинг женщинам, который он называет величайшей тенденцией в мире. А маркетинг стареющему поколению? Подумайте о бумерах. Только в одной Америке их 80 миллионов. Бумеры — это больше, чем ниша. Они... гигантский клуб, где спрятан клад» [4, С. 31; 9]. «Власть возраста будет править в XXI веке», утверждают Крубеберг Д., Иванова Т. Они приводят и другие примеры, характеризующие характер изменения мира с появлением новых ниш и таких возможностей в сфере сервиса, как индивидуальный пошив одежды женщинам с мужским покроем одежды, а мужчинам с женским; занятие мужскими видами спорта женщинами: футболистками, борцами и хоккеистками; оказание услуг по охране бизнесменов женщинами охранниками, телохранителями, овладение морскими профессиями, включая должности капитанов морских судов и матросов; женщины-мастера в автосервисе; мужчины — воспитатели в детских садах и домохозяины при женах — бизнес-леди [4, С. 31; 6].
В основе эффективной финансовой стратегии в условиях кризиса лежит возможность оперативного поиска новых источников финансирования для их эффективного вложения в те активы, которые стали доступны из-за банкротства других фирм, в т.ч. конкурентов. Так поступили: фирма «Emirates», которая выгодно купила воздушное судно «Аэробус А380» через месяц после атаки террористов на финансовый центр в Нью-Йорке 11 сентября 2000 г., так как в этот период многие авиалинии не делали значительных приобретений; компании Словении, которые в период борьбы за свою независимость в 1991 году потеряли значительную часть своего рынка и при сильнейшем экономическом кризисе в стране приняли решение создать отечественный кофейный бренд — Grand Coffee, который постоянно присутствовал в продаже и реализовывался за счёт поиска новых каналов продвижения (кофейни, киоски)
306
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
и других маркетинговых мероприятий, став более популярным в Словении, нежели Coca-Cola. [4, С. 32; 6].
Продуманная и чётко позиционированная сфокусированная рекламная брендинговая компания позволяет получить свою долю рынка, закрепиться в ней, в т.ч. отвоевав её у конкурентов. Как утверждает Тадао Ямагучи «необходимо помнить: кризис — это перераспределение долей рынка от слабых к сильным». Не случайно в японском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов, которые означают «проблема» и «возможности» [4, С. 32; 12].
Таким образом, в условиях экономического кризиса менеджмент сервисного предприятия должен выработать и расставить приоритеты, ответив на следующие интересующие вопросы разных участников бизнеса:
— собственников: как минимизировать риски; законсервироваться или развиваться; захватывать новые рынки, сегменты или уходить с них; как и когда воспользоваться имеющимися конкурентными преимуществами; какова степень обеспечения независимости и безопасности бизнеса; как оценивается степень соответствия выбранной стратегии возможностям диверсификации в условиях кризиса;
— потребителей: получить 7R (1R (right product) — нужную услугу (товар); 2R (right quality) — необходимого качества; 3R (right quantity) — в необходимом количестве; 4R (right time) — в нужное время; 5R (right place) — в нужном месте; 6R (right customer) — нужному потребителю; 7R (right cost) — с низким уровнем затрат). [4, С. 32; 13]
Чтобы выжить в условиях кризиса в настоящее время руководители многих российских предприятий (компаний) приходят к выводу о необходимости стратегического подхода к управлению. Выработка стратегии должна быть прерогативой маркетологов.
Наличие у бизнеса стратегии, представляющей собой синтез сильной деловой идеи и набора реальных действий, способно привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества. Она может быть успешно реализована с помощью, в том числе, инновационных маркетинговых технологий
Выигрыш в конкурентной борьбе актуален в условиях рыночной экономики, которой присущи проблемы перепроизводства и возникновения кризиса во всех сферах деятельности.
И здесь работе сервисного предприятия, обеспечению его выживаемости, может помочь применение методов антикризисного маркетинга. По мнению Носкова-Дукельского А.И. [8], он обеспечивает возможность для сервисного предприятия сохранить и укрепить конкурентное положение, предотвратить банкротство или восстановить платежеспособность с последующей рыночной реабилитацией.
Такая формулировка сближает понятие антикризисного маркетинга с понятием маркетинговой стратегии. Стратегия в данном случае направлена на сохранение и улучшение рыночных позиции сервисного предприятия в условиях быстро меняющейся внутренней и внешней среды.
Особенность процесса обоснования антикризисной стратегии состоит в следующем.
— На первом этапе предусмотрено обязательное сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей сервисного предприятия. Такое сравнение соответствия
ключевых характеристик положения сервисного предприятия на конкретном рынке дает основание для поиска прогнозных альтернативных рыночных путей выхода из кризиса.
— На втором этапе маркетинговая стратегия оценивается на предмет её соответствия целям и стратегии сервисного предприятия, где возможно уточнение или формирование новой стратегии при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях может произойти с большой степенью вероятности. Ключевыми параметрами сравнения выступает наличие возможности использования ресурсного, инвестиционного, инновационного, кадрового потенциала сервисного предприятия.
— На третьем этапе формируется комплекс маркетинговых мер по реализации маркетинговой стратегии.
Таким образом, процесс обоснования стратегии включает этапы её разработки и перспективы реализации с оценкой социально-экономической эффективности.
Среди непосредственных причин нестабильности, приводящей к кризисам в деятельности сервисных предприятий, можно выделить следующие: финансовые результаты не соответствуют ожиданиям собственников (особенно акционеров, легко расстающихся со своими акциями), сотрудников предприятия (при введении ограничений по материальному, моральному стимулированию и условиям труда), рыночных аналитиков или СМИ (когда сервисное предприятие вдруг крайне удивило в негативном плане кого-либо из этих субъектов рынка и как результат — от снижения их уровня доверия пострадает сервисный бизнес, в т.ч. в глазах партнёров и постоянных клиентов, и моральный дух сотрудников, как, например, было с сетевой фирмой «Магнит», после инцидента со смертью блокадницы из-за трёх пачек масла, неоплаченных ею по недосмотру, грубом её задержании для доставки в отдел полиции).
Всё это приводит к падению рыночной цены акций сервисного предприятия.
Устойчивость в работе сервисного предприятия во многом зависит и от состояния корпоративного духа, принятия мер по обеспечению степени лояльности сотрудников и уверенности в завтрашнем дне, в т.ч. за счёт страхования работников на случай увольнения по причинам, связанным с изменением экономической ситуации на рынке для сервисного предприятия.
Наличие корпоративных тяжб, жалоб по вопросам дискриминации, негативном освещении в СМИ, слухам, приносящим вред (негативная оценка товаров и услуг клиентами, поведение должностных лиц предприятия и т. д.) могут стать причиной и кризиса предприятия, и его последующего банкротства.
Приведенный выше далеко не полный перечень причины кризисов сервисных предприятий редко выступает в «чистом» виде. Чаще всего действует группа причин. Так, например, технологические сбои могут вызывать срыв поставок, потерю важных клиентов, снижение прибыли и, как следствие, недостаток средств для выплаты заработной платы или других форм поощрения, ожидаемых персоналом, что, в свою очередь, может вызвать протесты, забастовки, пикеты. Они будут освещаться СМИ, разрушая репутацию предприятия. Однако существует возможность предвидеть развитие событий в подобной последовательности и принять соответствующие управленческие меры. В этом может помочь использование антикризисного управления и как системы, и как «креативного» искусства управления в кризисной ситуации.
Литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
2. BMW. Движущий брендинг // Маркетинг. — 2005. — № 2.
3. Богачева Н.Л., Тывин Л.Ф. Инновационные подходы в разработке стратегий деятельности хозяйствующих субъектов // Инновационные маркетинговые технологии в условиях экономического кризиса: Колл. моногр. под науч. ред. В.А. Бабурина. — СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2011. — 291 с.
4. Богачева Н.Л., Тывин Л.Ф. Маркетинговые технологии и опыт использования позитивных моментов экономических кризисов // Инновационные маркетинговые технологии в условиях экономического кризиса. Колл. моногр. под науч. ред. В.А. Бабурина. — СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2011. — 291 с.
5. Голландия выкупает вклады британцев [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://bankir.ru/novosti/s/gollandiya-vikypaet-vkladi-britancev-1174447/#ixzz1Uv2TX6Do (дата обращения 08.08.2011).
6. Крубеберг Д., Иванова Т. Корпоративная стратегия компании в период кризиса [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://rynok.biz/?PublicationId=1df3cd1b-f5e2-4c2c-a366-4685f85a2c71 (Дата обращения 19.05.2009).
307
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
7. Манн И. Без бюджета. 57 эффективных примеров маркетинга. — М.: Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2010. — 124 с.
8. Носков-Дукельский А.И. Инновационные маркетинговые технологии в системе антикризисного управления: В кн.: Инновационные маркетинговые технологии в условиях экономического кризиса. Колл. моногр. под науч. ред. В.А. Бабурина. — СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2011. — С. 63-104.
9. Питерс Т. Вот представьте себе. — СПб.: Изд-во: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. — 352 с.
10. Porter M. E., Elizabeth Olmsted Teisberg E. O. Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results. — Boston: Harvard Business School Press, 2006. — 506 p.
11. Джек Траут, Эл Райс. Маркетинговые войны. — СПб.: Изд-во: Питер, 2009. — 304 с.
12. Ямагучи Т. Путь Торговли. — Изд-во: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009. — 144 с.
13. Уфимцева Е. Аутсорсинг маркетинга. Кризис классического маркетинга [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://metaphor.ru/er/approach/marketing.xml (дата обращения 13.08.2011).
ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ В УПРАВЛЕНИИ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ
П.Н. Александренко,
аспирант кафедры менеджмента Торгово-экономического института Сибирского федерального университета (Красноярск)
Н.Н. Еронкевич,
старший преподаватель кафедры менеджмента Торгово-экономического института Сибирского федерального университета (г. Красноярск), кандидат экономических наук [email protected]
И.В. Щедрина,
доцент кафедры менеджмента Торгово-экономического института Сибирского федерального университета (Красноярск), кандидат экономических наук [email protected]
В статье рассматриваются основные тенденции развития сферы услуг. Выделены такие экономические категории как конкурентоспособность, эффективность и устойчивость развития предприятия, даны определения указанным категориям, показана их взаимосвязь и выделены основные факторы, влияющие на них.
Ключевые слова: развитие предприятия, устойчивость предприятия, конкурентоспособность предприятия.
УДК 330.12 ББК 65.291
Любое предприятие стремится осуществлять свою деятельность в долгосрочной перспективе. Наибольшую сложность в достижении данной цели испытывают предприятия сферы услуг, которые в числовом выражении в большем количестве представлены малым бизнесом. По статистическим данным, в 2013 г. общее количество малых предприятий (включая микропредприятия) составило 2063126 единиц, из них 73,13% относятся к предприятиям сферы услуг, генерирующих 18 994,9 млрд руб., что соответствует 77% от всего оборота малых предприятий России (включая микропредприятия) (рис. 1). Средний оборот равен 9,7 млн руб. на одно малое предприятие сферы услуг. Изучая статистику по среднему бизнесу, видно, что положение дел несколько иное. Так из общего оборота средних предприятий (4295,9 млрд руб.) на предприятия сферы услуг приходится 56,96%. Из этого можно сделать вывод, что в структурном соотношении средних предприятий сферы услуг в общей доле на 16,17% меньше, чем в структуре предприятий малого бизнеса. Общее количество предприятий среднего бизнеса в сфере услуг равно 5520 единиц, что в 272 раза меньше количества предприятий малого бизнеса [5]. Стоит отметить, что ежегодно число предприятий среднего бизнеса снижается на 14%, а предприятий малого бизнеса увеличивается на 15%. Несмотря на то, что сфера услуг представлена малым числом средних предприятий, все же одно предприятие среднего бизнеса аккумулирует оборота в 45 раз больше, чем одно предприятие малого предпринимательства.
Полученные результаты статистического исследования указывают на наличие высокой конкуренции в сфере услуг и высоком ее динамизме, т.к. в данной сфере представлено большое количество участников. Поэтому важно быть конку-
рентоспособным предприятием, учитывающим факторы организационного окружения и прогнозирующим условия развития и функционирования, в которых будет осуществлять свою деятельность предприятие, что свидетельствует об актуальности тематики данного исследования. В процессе своего развития предприятия сферы услуг активно участвуют в конкурентной борьбе, где ключевую роль играют конкурентоспособность предприятия и устойчивость его развития, которые основаны на эффективности управления и конкурентных преимуществах. Рассматривая данные экономические категории необходимо определить их взаимосвязь и факторы на них влияющие.
Анализ публикаций в области менеджмента, выявил, что над вопросами конкурентоспособности, устойчивости и эффективности работали и продолжают работать большое количество ученых, у которых точки зрения не всегда совпадают. С целью установления ясности и конкретности при употреблении терминов, приведем в таблице 1 часть трактовок исследуемых экономических категорий, что позволит выбрать наиболее приемлемое определение.
Выше представленное толкование рассматриваемых терминов показывает разность подходов ученых к формированию своих научных концепций и позволяет установить между ними взаимосвязь.
Предприятие, осуществляющее деятельность в сфере услуг является конкурентоспособным при наличии у него конкурентных преимуществ, т.е. конкурентные преимущества и конкурентоспособность не разделимы, и одна категория без другой не может существовать. Стоит отметить, что данные категории реагируют на происходящие изменения на рынке и предприятии дольше, чем эффективность и устойчивость, так как они
308
