CC BY
18
УДК 651.012.4
А.В.Крутова
ГОТОВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К МЕНЕДЖМЕНТУ НА ОСНОВЕ САМОРАЗВИТИЯ
Дан анализ условий, необходимых для перехода к принципам управления на основе саморазвития. Предпринята попытка ответить на вопрос, когда руководству следует осуществлять переход от традиционной к саморазвивающейся организации.
Ключевые слова: саморазвивающаяся организация, жизненный цикл организации, динамика внешнего окружения, лидерство.
Многочисленные исследования являются свидетельством того, что адаптивные способности организации становятся одним из ключевых факторов конкурентоспособности современных компаний. Популярным направлением в теории и практике менеджмента становится управление организацией за счет активного вовлечения персонала в процесс развития и принятия решений, воспитания инициативности, творчества и самообучения, децентрализации и делегирования полномочий.
Переход к процессам саморазвития, как любое другое изменение в основополагающих принципах управления и функционирования организации, является болезненным процессом и неизбежно приводит к «сопротивлению как со стороны работников, так и со стороны организации в целом» [8, с. 587]. Вследствие этого у руководителей предприятий возникает резонный вопрос том, когда необходимо проводить организационные изменения, готова ли организация развиваться за счет инициативы «снизу» и какие условия должны сложиться для необходимости перехода к управлению на основе инициативности, предпринимательства и вовлеченности персонала в процесс развития организации.
В данной работе предпринята попытка идентифицировать ключевые условия, которые создают предпосылки для осуществления перехода к само-развивающимся структурам, выявить свидетельства готовности организации к изменениям.
Лидерство. Любое запланированное организационное изменение является сознательным действием менеджеров и сотрудников организации по со-
© Крутова А.В., 2013
Крутова Александра Валентиновна - старший преподаватель кафедры управления финансами Пермского национального исследовательского политехнического университета (Россия, Пермь), e-mail.ru: [email protected].
вершенствованию деятельности по важным для них направлениям [8, с. 574]. Один из ключевых вопросов при проведении изменений - кто их будет осуществлять?
Бесспорно, что основная роль в процессе изменений отводится лидеру. По мнению многих теоретиков в области менеджмента, запланированные попытки организационных изменений «обречены на успех» при условии наличия сильного руководства, способного предвидеть и направлять организацию в нужное русло. При вступлении в процесс изменений активная поддержка и участие руководства организации в течение каждой фазы процесса изменения является очень важным для достижения результата [3].
В большей степени это актуально при изменении принципов управления в организации и переходе к саморазвивающейся системе. Традиционная иерархическая организация функционирует и развивается по приказу «сверху», а ключевым качеством персонала является исполнительность. За много лет работы в условиях плановой экономики сотрудники крупных предприятий утратили интерес к инициативе, которая не приветствуется и не вознаграждается руководством - она наказуема!
Саморазвивающаяся организация предполагает вовлечение персонала в процесс организационного и личного развития при помощи активизации инициативы персонала. Функционируют процессы по совмещению целей индивида и организационных целей, инициативность и самообучение активно поддерживаются и поощряются, развита здоровая внутренняя конкуренция, предпринимательство, лидерство, плоская структура не является препятствием инициативе и инновациям. Развитие организации осуществляется по принципиально новой схеме: инициатива «снизу» сочетается с правильной координацией и управлением «сверху» [11].
При переходе к саморазвивающейся организации измениться должно поведение сотрудников - от исполнительства к инициативности. Выделяют ряд методов, позволяющих изменить поведение человека [12]:
• изменение мотивов, на основании которых строится поведение индивида;
• формирование новых потребностей или изменение побудительной силы имеющихся мотивов поведения;
• изменение взглядов, мнений, установок.
Таким образом, первым индикатором, отражающим готовность организации к построению саморазвивающейся системы, является наличие лидеров, которые поддерживают и принимают активное участие в процессе изменений. Роль лидера (лидеров) заключается не только в осознании необходимости проведения организационных изменений, принятии решения о вступлении в процесс перемен, вовлечении персонала, организации и управлении этим процессом. Лидеру необходимо заменить привычное представление
о деятельности и роли индивида в организации как исполнителя на новое -как инициатора перемен. Для изменения поведения персонала, движущих мотивов, взглядов и установок лидеры должны настроить все элементы саморазвития организации (культуру, структуру, обучение, лидерство, мотивацию) для развития новых способностей, создания необходимых для проявления инициативы возможностей и мотивационных механизмов, стимулирующих инициативу.
Динамика внешней среды. Ряд современных исследований свидетельствуют о том, что адаптивные способности организации повышают результативность компании в условиях динамичной внешней среды. В своей работе Минцберг отметил, что «чрезвычайно враждебная внешняя среда обычно требует от организации более быстрой реакции на происходящее» [5, р. 269].
Это подтверждается рядом эмпирических исследований. Так, на примере 103 крупных канадских компаний выявлена следующая зависимость [2]: успешные компании, действующие в условиях динамичной внешней среды, как правило, использовали органическую структуру управления, основанную на умеренном использовании формальных правил, децентрализации, участии сотрудников в принятии решений, принятии на себя ответственности, гибкости. В противовес им успешные компании, работающие в условиях статичной среды и низкой конкуренции, применяют механистическую структуру управления, которая характеризуется централизованным принятием решений, иерархичной структурой, ограниченным кругом ответственности. Подобный вывод сделан в исследовании Дж.Г. Ковина и Д.П. Слевина [10] относительно малых форм хозяйствования.
Таким образом, описанные исследования являются свидетельством того, что далеко не все организации нуждаются в высоком уровне саморазвития. Принятие решения о переходе к саморазвивающейся организации требует установления так называемого уровня враждебности или динамичности внешнего окружения. Динамика внешней среды может быть представлена внушительным перечнем переменных, которые могут быть выражены в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты [13]. Тогда важными аспектами для анализа динамики внешней становятся:
• скорость устаревания товара/услуги;
• скорость устаревания технологии производства товара/услуги;
• уровень конкуренции на рынке.
Переход к саморазвивающимся структурам необходимо осуществлять организациям, функционирующим в условиях конкурентной, враждебной среды.
Жизненный цикл организации. Сторонники школы «лучшего соответствия» отмечают, что управление должно соответствовать стадии развития организации [1]. Такой подход авторы называют вертикальным соответстви-
ем, которое предполагает неформальный, более гибкий стиль управления для стартапов и более формализованный при увеличении численности персонала, что влечет за собой нахождение консенсуса между децентрализацией и координацией и становится более актуальным вопросом по мере диверсификации фирмы.
Работы Адизеса [7], Грейнера [9] и других исследователей в этой области доказывают, что изменения в организации «следуют предсказуемой модели, которую можно представить в виде стадий развития» [6, р. 33]. На разных стадиях жизненного цикла происходят изменения характеристик организации, что требует применения соответствующих методов управления [4].
На каком этапе жизненного цикла следует активно внедрять принципы саморазвития? На примере одной из самых популярных концепций организационного развития, предложенной И. Адизесом [7], рассмотрим этапы жизненного цикла организации, их характеристики и требуемый стиль управления.
Ицхак Адизес проводит условное деление этапов жизненного цикла организации на рост и старение. Рост начинается с зарождения идеи и завершается этапом расцвета, сменяет его процесс старения. Основной причиной старения организации является «потеря гибкости и усиление контролируемости». Гибкость является функцией предпринимательства, вовлеченности, преданности. Эти параметры являются движущей силой организации, при исчезновении которых организация становится «интеллектуально мертвой».
На начальных этапах жизненного цикла организации требуются лидеры-мечтатели, предприниматели, способные воплотить идею. Добившись успеха, они остаются на своих позициях, даже когда перестают удовлетворять потребности организации. Бурный рост требует другого стиля управления, который позволяет навести порядок, приводит к систематизации и администрированию. Затем единоличное управление бурно растущим бизнесом становится невозможным и требуются другие принципы управления на основе делегирования полномочий по выполнению административных и предпринимательских функций другим менеджерам. Лидер выполняет роль интегратора и направляющего.
На наш взгляд, это самый удачный момент для перехода к принципам управления на основе саморазвития, основная цель которого обеспечение гибкости и адаптивности в условиях быстрых перемен. На более ранних этапах развития организация обладает достаточной гибкостью.
Почему же сложнее переход на более поздних стадиях? Как отмечает Адизес, для смены стиля руководства должна появиться потребность в этих переменах, а именно давление со стороны организации, недовольство сотрудников и менеджеров текущей ситуацией. Однако на более поздних эта-
пах - расцвет и аристократизм, компания имеет удовлетворительные финансовые показатели, она ликвидна и финансово устойчива, а существующие проблемы носят скрытый характер. Необходимость в смене руководства не ощущается, при этом стиль руководства и потребности организации уже не соответствуют друг другу. По прохождении организацией этапа аристократизма становится слишком поздно, организация может стать неуправляемой, а движение осуществляется по инерции в направлении разрушения. Сосредоточенность на чрезмерных процедурах и правилах вместо перемен приводит организацию к упадку.
Таким образом, наиболее безболезненно и своевременно осуществлять переход к принципам управления на основе саморазвития при разрешении кризиса управления на этапе юности. Это позволит находить и создавать новые возможности для развития бизнеса. Жизненный цикл может перейти на новый виток развития и постоянно обновляться за счет инновационной активности, способности к обучению и результативности руководителей-лидеров.
Подводя итог вышесказанному, отметим, что управление организацией на основе принципов саморазвития необходимо не всем предприятиям. Во-первых, обязательным условием изменения системы управления является наличие лидеров, способных создать систему процессов, позволяющих изменить отношение индивидов к трудовой деятельности и, следовательно, их поведение. Во-вторых, эффективность саморазвития подтверждена в условиях враждебной окружающей среды. В условиях низкой конкуренции эффективными оказываются традиционные системы. В-третьих, саморазвитие обеспечивает предприятию гибкость, которая на этапах роста вполне достаточна. Переход к саморазвитию рекомендуется осуществлять при разрешении кризиса управления на этапе юности.
Список литературы
1. Baird L., Meshoulam I. Managing two fits of strategic human resource management // Academy of Management Review. - 1988. - Vol. 13, № 1. -P.116-128.
2. Khandwalla P.N. The design of organizations / Harcourt, Brace, Jovano-vich. - N.Y., 1977.
3. Kilmann R.H., Covin T.J. Corporate transformation: Revitalizing organizations for a competitive world. - San Francisco: Jossey-Bass, 1988.
4. Miller D., Friesen P.H. A longitudinal study of the corporate life cycle // Management Science. - 1984. - Vol. 30, № 10. - P. 1161-1183.
5. Mintzberg H. The structuring of organizations / Prentice Hall: Englewood Cliffs. - N.Y., 1979.
6. Quinn R.E., Cameron K. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some preliminary Evidence II Management Science. - 1983. -Vol. 29, № 1. - P. 33-51.
7. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: пер. с англ. - СПб., 2007. - 384 с.
8. Виханский О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учеб. - 4-е изд., пере-раб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.
9. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций II Вестник С.-Петерб. ун-та. Менеджмент. - 2002. - Вып. 4. - С. 76-94.
10. Ковин Дж.Г., Слевин Д.П. Стратегический менеджмент в малых фирмах в условиях враждебной и благоприятной внешней среды II Российский журнал менеджмента. - 2012. - Т. 10, № 3. - С. 73-90.
11. Комаров С.В., Молодчик А.В., Пустовойт К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы II Журн. экономической теории. - 2012. - № 3. - С. 132-142.
12. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. - 399 с.
13. Стратегический менеджмент: учеб. I под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008. - 174 с.
Получено 29.05.2013
A.V. Krutova
ORGANIZATION READINESS FOR MANAGEMENT BASED ON SELF-DEVELOPMENT
The article analyzes conditions necessary for transition to management based on selfdevelopment. It attempts to answer the question: when a company management should initiate a move from traditional to self-developing organization.
Keywords: self-developing organization, organization life-cycle, environment dynamics, leadership.
