CC BY
345
УДК 331.108.5
ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ
И СТИМУЛИРОВАНИЯ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. В статье рассматриваются модели жизненного цикла организации, излагаемые в специальной литературе, и констатируется, что в настоящее время нет единой модели жизненного цикла организации. Это объясняется тем, что в основе множества предлагаемых моделей лежат разные проблемы управления, поэтому разные модели обладают различной степенью адекватности по отношению к ключевым проблемам управления, в частности управлению персоналом. Наиболее приемлемой с точки зрения задач управления персоналом является модель Адизеса, которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом. Рассматриваются особенности формирования системы мотивации и стимулирования на каждом этапе жизненного цикла организации. Раскрывается содержание мотивов и стимулов в зависимости от задач, стоящих перед организацией на той или иной стадии жизненного цикла организации.
Ключевые слова: мотивация и стимулирование, модели жизненного цикла организации, стадии жизненного цикла организации, модель Адизеза, система стимулов и мотивов.
MOTIVATION AND STIMULATION PECULIARITIES AT DIFFERENT STAGES OF THE ORGANIZATION LIFE CYCLE
Annotation. The article discusses the model of the organization life cycle described in special literature and it states that there is no single model of the organization life cycle currently. This is because the basis of many proposed models are different problems of management, therefore, different models have different degree of adequacy in relation to the key management problems, in particular personnel management. The most acceptable from the point of view of the personnel management tasks is the Adizes's model, which mostly reflects the peculiarities of the organization evolution, influencing on personnel management. The formation peculiarities of the motivation and stimulation system at each stage of the organization life cycle are considered. Motives and stimulus contents depending on the tasks facing the organization at some stage of the organization life cycle are revealed.
Keywords: motivation and stimulation, models of organization life cycle, stages of organization life cycle, Adizes's model, motivation and stimulation system.
Такие факторы, как возраст организации и ее история, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками, стиль управления - все это, несомненно, учитывается при разработке системы мотивации и стимулирования сотрудников организации [3; 6]. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Современным разработчикам такой сложной системы, являющейся ключевой в любой организации, помогает концепция жизненных циклов - одновременно простая и поразительно емкая модель развития - она описывает развитие организации как живого организма, который рождается, развивается и умирает [4]. Такое понимание развития организации помогает осмыслить его исходя из органичной совокупности факторов, влияющих на него, и этапов, которые организация проходит в своем развитии, следовательно, появляется возможность прогнозировать проблемы, характерные для организации в целом на том или ином этапе. Прогноз дает возможность разработать стратегию борьбы с теми проблемами, которые встают на пути развития, тем самым уменьшить ущерб, причиняемый кризисом организации, а возможно, и спасти ее от развала.
До сих пор не предложено единой модели жизненного цикла организации. Это объясняется
© Кибанов А.Я., Суворов А.А., 2014
А.Я. Кибанов А.А. Суворов
Ardalion Kibanov Anton Suvorov
тем, что в основе множества предлагаемых моделей лежат разные проблемы управления, поэтому разные модели обладают различной степенью адекватности по отношению к ключевым проблемам управления, в частности управлению персоналом. Из всего множества моделей жизненного цикла можно выделить группу моделей, пригодных для использования при управлении мотивацией и стимулированием. Назовем авторов моделей: Доудсон, Торберт, Липпит и Шмидт, Грейнер, Адизес, Шайн, Канц и Кан, Кимберли [4].
Наиболее приемлемой с точки зрения задач управления персоналом является модель И. Ади-зеса, которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом.
В модели, представленной И. Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели И. Адизеса развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - предпринимательской деятельности, достижения результатов, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит прежде всего благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация в соответствии с этой моделью начинает с приоритета предпринимательской деятельности, затем к нему добавляется приоритет результативности производства. Формализации деятельности и интеграции придают особое значение, как только достигается зрелость. Кризис происходит из-за придания чрезмерного значения стабильности, правилам и процедурам. И. Адизес рассматривает процесс движения организации к кризису как последовательный и предсказуемый [1; 2].
Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - гибкости и контроля. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабоконтролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.
В процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории: болезни роста и патологии. Болезни роста - это проблемы, которые обусловлены незрелостью организации, их очень трудно (а иногда и не нужно) избегать, но они могут быть преодолены силами самой организации. К патологиям относят непреодоленные болезни роста, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии достаточно долго.
Ключ к успеху в управлении организацией состоит в умении сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих конкретной стадии жизненного цикла организации, чтобы она смогла развиваться дальше [3]. Первая стадия жизненного цикла - зарождение (выхаживание). Организация еще не существует физически, но энтузиазм и идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку. Для создания успешной организации необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главное в мотивации и стимулировании - это создание организации, удовлетворяющей потребности рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.
Поскольку организация борется за выживание, решения следует принимать быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое ее решение в новый риск. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта; на этом этапе планы формирует рынок.
На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом и влюбленным в свое детище. Мотивация и стимулирование направлены на выхаживание организации.
При переходе от младенчества к стадии быстрого роста видение будущего организации изменяется от очень узкого взгляда до больших возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет. Одним из видов ошибок на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное. Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определить, чем не следует заниматься.
На данной стадии развития организации еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Руководитель пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.
Организация не контролирует окружение, а подчиняется ему и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия руководителя могут привести к гибели его же творения. Мотивация и стимулирование должны способствовать закреплению за персоналом прав и обязанностей, созданию системы регламентов.
На стадии юности организация получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юности она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы мотивации и стимулирования потребностям организации. Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: необходимости реального делегирования полномочий, изменения системы руководства и изменения целей.
Потребности в управлении организацией перерастают индивидуальные способности и возможности руководителя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Иногда он делегирует часть своих полномочий подчиненным или нанимает профессионального менеджера. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства организацией. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации руководству необходимо создать систему мотивации и стимулирования, перераспределить права и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников. На данной стадии в организации происходят изменения целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.
В результате решения этих трех задач - делегирования полномочий, изменения системы руководства и пересмотра целей - возникают конфликтные противостояния. Это конфликты между
старыми сотрудниками и новыми; между создателем организации и профессиональным менеджером; создателем и сотрудниками организации.
В результате разрешения этих конфликтов организация вступает в следующий этап развития -расцвет. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между контролем и гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета: сформированы система служебных обязанностей и организационная структура; институционализированы перспективы развития и творчество; осуществлена ориентация на результат и удовлетворение запросов потребителей; организация развивает прогнозирование, планирование и следует разработанным прогнозам и планам; растут как продажи, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций. Организация четко осознает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации является показателем ее жизнеспособности, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то ресурсы перестают расти и в конечном итоге жизнеспособность организации достигнет определенного стабильного уровня. На данной стадии сформирована устойчивая система мотивации и стимулирования персонала. Сформирована система показателей оценки результативности труда сотрудников организации.
Организация входит в новую стадию - стабильности, которая является концом роста и началом спада. Стадия стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Она еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она попрежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих стадиях, меньше новых идей. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе.
На данной стадии происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Второе изменение происходит в сфере влияния отдельных групп персонала в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем сотрудники, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Организация еще развивается, но уже зарождается основная причина будущего спада: истощается дух предпринимательства. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях, вместо того чтобы попытаться заглянуть в будущее; появляется подозрительное отношение к любым изменениям; поощряются исполнители, а не инноваторы; сотрудники все больше интересуются межличностными отношениями, а не деятельностью организации. Целью системы мотивации и стимулирования все больше становится инициирование новых идей и решений.
Снижение духа предпринимательства сначала приводит к аристократизму. Признак этого -процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от потребителей и клиентов. Для аристократизма организации характерны следующие признаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; акцент в деятельности организации переносится на то, как осуществляется дело, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; имеются небольшие инновации; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности организации, однако в коллективе воцаряется принцип «тебе больше всех надо?». Организация, обладая значительными денежными ресурсами, может приобретать другие организации для полученных новых рынков.
Цели организации становятся преимущественно краткосрочными, и соответственно гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Если работник не возмущается, то он выживет и может даже получить повышение, несмотря на невысокий уровень квалификации и производительности труда. Аристократические организации можно отличить от других по тому, как люди одеваются, в каких помещениях проводят встречи, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликтные противостояния.
Аристократическая организация не оценивает существующую реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Однако уровень прибыли сохраняется путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Начинается борьба за выживание не организации, а каждого работника в отдельности. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения. Система мотивации и стимулирования направлена на повышение производительности и качества труда.
Для стадии ранней бюрократизации черты организационного поведения таковы: акцент делается на том, что вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять; в организации увеличивается количество конфликтов; внимание сосредоточивается на внутренних разборках, клиент или потребитель превращается в надоедливую муху. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации, - это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели организации. Организация превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правилах и нормах и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение интересов потребителей. Система мотивации и стимулирования все чаще дает сбои, работает вхолостую.
На стадии бюрократизации организация не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством регламентирующих систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет слаженно работающей команды, но существует система регламентов: правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация отделилась от окружающей среды и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы. Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути либо пытаться прорваться через систему регламентов. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации и потребители или клиенты сами собирают все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение. Целью системы мотивации и стимулирования все больше становится выживание.
Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если организация полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее. Распадается система мотивации и стимулирования. Следует отметить, что стадия жизненного цикла дей-
ствует на систему мотивации и стимулирования не непосредственно, а опосредованно - через соответствующий каждой стадии стиль руководства. Так, для ранних стадий вновь созданных организаций характерен авторитарный (директивный) стиль, для растущих организаций характерен демократический (коллегиальный) стиль, а для поздних стадий стареющих организаций характерен либеральный (попустительский) стиль [5].
На разных стадиях жизненного цикла организации на первый план выходит система мотивов и стимулов (мотивационное ядро ее персонала), присущих только этой стадии. Для самых ранних стадий создания организации, когда число сотрудников невелико и они достаточно сплочены обстоятельствами (необходимостью выживания организации), характерно с точки зрения мотивации и стимулирования стремление сотрудника максимально продвинуться по иерархии, приблизиться к лидеру, влияние которого основано на абсолютном контроле дефицитных ресурсов, обычно финансовых. В этой ситуации наиболее эффективными становятся мотивы карьерного роста и власти. По мере развития организации ведущими мотивами становятся мотивы, связанные со служебным ростом и развитием персонала. Затем, по мере дальнейшего развития организации, положение сотрудника существенно не зависит от близости к лидеру. В этой ситуации на первый план выходят мотивы участия в управлении организацией, соучастия в прибыли, в управлении собственностью.
Библиографический список
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. - СПб., 2008. - 384 с.
2. Адизес И. Управляя изменениями / И. Адизес. - СПб., 2012.
3. Грейнер Л. Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции / Л. Грейнер. - М., 1972.
4. Кибанов А.Я. Лекции по дисциплине «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» (часть 3) // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2012. - № 3.
5. Турчинов А.И. Кадровая политика и управление персоналом - фактор модернизации России // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2012. - № 1.
6. Экономика труда: учебник / под ред. А.И. Архипова [и др.]. - М.: Экономика, 2009.
