Формирование стратегии развития вуза как самообучающейся организации Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абалкин Л. И. Россия: поиск самоопределения: очерки. М.: Наука, 2005.

2. Автономов А. С. Азбука лоббирования. http://lobbying.ru/content/sections/articleid_2273_link-id_64.html

3. Бек У. Общество риска. На пути к другому модерну. М.: Прогресс-Традиция, 2000.

4. Киселев К. В. Лоббизм и образование // Университетское управление. 2000. № 2(13).

5. Любимов В. А. Классификация видов лоббизма. http://lobbying.ru/content/sections/articleid_1451_1т-kid_64.html

6. Пашкус Н. А. Экономические проблемы эффективности реформирования системы образования России. //lib.herzen.spb.ru/text/pashkus_7_28_67_75.pdf

7. Полтерович В. М. Институциональные ловушки и экономические реформы // Экономика и математические методы. 1999. Т. 35. Вып. 2.

8. Полтерович В. М. Элементы теории реформ, М.: Экономика, 2007.

9. Тамбовцев В. Л. Теоретические вопросы институционального проектирования // Вопросы экономики. 1997. № 3.

10. Ходжсон Д. Экономическая теория и институты. М.: Дело, 2003.

11. Шумпетер И. Теория экономического развития. М., 1982.

12. Berkowidz D, Pistor К, Richard J.-F. The Transplant Effect // The American Journal of Comparative Low. Vol. 51 (1). P.

13. Marglin S. A. What Do Bases Do? The Original and Function of Hierarchy in Capitalist Production, Part 1, Review of Radical Political Economics, 6 (2).

14. Pye L. Politics, Personality, and National Building. New Haven and London, 1962.

15. Rudolph L. I. and Rudolph S. H The Modernity and Tradition: Political Development in India. Chicago, London, 1967. Цит. по: Осипова О. А.

УДК 332.13

Горелова О. И.

формирование стратегии развития вуза как самообучающейся организации

В условиях естественного ужесточения требований к качеству образования, в том числе к высшему профессиональному образованию (ВПО), и государственной политики в области ВПО, целью которой ставится сохранение на рынке только определенного количества учебных заведений, достигших ряда установленных параметров, возникает реальная угроза для вузов, не имеющих четкой стратегии развития. Известно, что стратегическое планирование и стратегический менеджмент слабо применяются в региональных вузах, поэтому их рыночные позиции становятся в настоящее время ещё более зыбкими.

Тема формирования стратегии эффективного развития вуза обсуждается уже достаточно давно и представлена во многих научных работах, что подтверждает актуальность данного вопроса. В

данной статье представлен авторский взгляд на проблему разработки стратегии для регионального вуза, возможность достижения им статуса «самообучающаяся организация», применение инновационных подходов при реализации стратегии, а также рассмотрен принцип «бережливости» для самообучающейся организации.

За основу классического понимания самообучающейся организации принята так называемая петля двойного обучения, наличие которой является сущностным признаком этого типа организаций. Первая «петля» обучения представляет собой обязательное обучение персонала, являющееся предпосылкой деятельности организации, вторая «петля» обучения - организованный и сознательно управляемый процесс «рефлексии первичного действия» и самообучения всех сотрудников.

В основе потенциала развития вуза как самообучающейся организации должны находиться следующие элементы:

- гибкая и максимально плоская организационная структура, что на практике достигнуть крайне сложно в силу большого числа структурных подразделений;

- партисипативный и обучающий подход при выработке организационной стратегии;

- гибкость и прозрачность системы вознаграждений;

- доступность и свободный обмен информацией и опытом между всеми членами организации;

- контакты всех членов организации с внешней средой, ориентация на освоение опыта других учреждений;

- совмещение основной деятельности членов организации с исследовательскими функциями;

- благоприятный для обучения и развития персонала психологический климат.

В модели самообучающихся организаций определяются и характеристики обучения: его уровень, содержание и мотивы.

Самообучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты.

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента.

В качестве примера самообучающейся организации можно рассматривать компанию «Toyota», ее уникальную философию бизнеса, в основе которой, по мнению Джеффри Лайкера, лежат 14 основных принципов управления.

Фундаментальная основа Toyota - в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал - квалифицированный, трудолюбивый, ответственный - ключ к успеху любой компании. Пример развития данной компании может быть положен в основу стратегического развития высших учебных заведений.

Для вузов можно выделить несколько подходов к процессу самообучения персонала:

- максимизация числа сотрудников, которые обязаны и способны управлять своим собственным развитием;

- существование приемов и методов, которые побуждают и подкрепляют взаимное обучение, в том числе стимулируют и создают условия для обучения групп и команд;

- адаптация к изменяющимся условиям в системе высшего профессионального образования (например, переход на двухуровневую систему обучения) путем изучения новых методов обучения;

- формирование общего видения событий и процессов, знание всеми сотрудниками вуза его миссии и стратегических целей;

- организованное получение новых знаний путем реализации процесса непрерывного обучения (постградуального и дополнительного профессионального образования);

- обучение высшей администрации организации и постепенное воспитывание «новых лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других» [1];

- обучение в процессе инноваций, воспитание незаурядных людей из числа студентов, аспирантов, молодых ученых;

- проведение постоянного самоанализа и непрерывного совершенствования.

Важным является тот аспект, что организационное самообучение - комплексный процесс преобразования стандартов коллективного и индивидуального мышления, основанный не только на знании, но и на индивидуальном видении ситуации.

Реализация данных подходов, на наш взгляд, может служить основой для построения стратегии развития вуза, основной целью которой будет служить переход учебного заведения в «бережливую» обучающуюся организацию.

Для того чтобы процесс обучения стал «бережливым», вуз должен усвоить образ мышления, который даст возможность преподавателям организовать работу так, чтобы образовательная программа проходила стадии, на которых добавляется ценность для обучающихся, без сбоев, помех и остановок в освоении специальности. Для этого необходима система, которая учитывает в первую очередь запросы работодателя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет необходимо в практической и/или научной деятельности. Кроме того, бережливое обучение требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Сокращая потери рабочего преподавательского времени путем его более полезного использо-

вания, обеспечивая гибкость образовательных программ, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы рынка труда, повысить эффективность работы профессорско-преподавательского состава.

В настоящее время ценность своей работы преподаватели ощущают не всегда. «Он упорно трудится, но смутно осознает чувство тщетности всех своих трудов. Хотя власть его над материей растет, но он чувствует бессилие в своей общественной жизни» [2]. На наш взгляд, это может быть связано с двумя причинами: недостаточной мотивированности студентов в освоении дисциплины (в получении знаний) и отсутствием контроля работы преподавателей со стороны кафедр или деканатов, который выражается отсутствием признания их заслуг.

В любом случае, обучение проходит эффективно в том случае, если удовлетворены образовательным процессом все его участники. Основные

факторы, влияющие на удовлетворенность проводимым обучением, могут быть следующие:

- качество программ (владение теорией преподаваемой дисциплины, актуальность материала, использование современных методов и приемов обучения, стимулирование творчества студентов) - данный показатель можно оценить с помощью метода экспертных оценок, причем в качестве экспертов могут выступать студенты;

- количество программ, т.е. наличие возможности выбора наиболее подходящей программы (данный показатель может быть достигнут при переходе на двухуровневую систему образования);

- интенсивность обучения (рассматривается как аудиторная нагрузка, так и самостоятельная работа) - данный показатель может быть оценен с помощью коэффициента корреляции.

Для разработки стратегии развития составим матрицу SWOT-анализа одного из ведущих вузов г. Астрахани (см. табл. 1).

Таблица 1

SWOT-анализ одного из ведущих вузов г. Астрахани

Сильные стороны Слабые стороны

Широкий спектр направлений и специальностей подготовки; Присутствие в составе вуза международных образовательных структур; Большой объем НИР по договорам и грантам; Высокий уровень обеспеченности учебного процесса компьютерной техникой и информационными ресурсами; Квалифицированный кадровый состав по гуманитарным специальностям; Хорошо развитая аспирантура; Большой объем внебюджетных средств, поступающих за обучение и научно-исследовательские работы; Широкое применение информационных технологий в учебном процессе; Отсутствие рекламаций со стороны потребителей; Позитивный имидж вуза в регионе; Наличие службы маркетинга; Активное договорное сотрудничество с предприятиями и организациями региона; Низкая текучесть кадров среди профессорско-преподавательского состава; Функционирование факультета дополнительного профессионального образования для студентов; Развитие собственного технопарка; Обеспеченность собственным аудиторным фондом; Обеспеченность научной литературой и периодическими изданиями Незнание сотрудниками вуза его миссии и стратегии развития; Недостаточность имиджевой и информативной рекламы; Высокий ценовой уровень по сравнению со средним уровнем по городу, слабая дифференциация цен; Недостаточно развитая система оказания краткосрочных дополнительных образовательных услуг; Дефицит преподавательских кадров естественнонаучных специальностей; Недостаточно развиты квалиметрические методы оценки качества образования; Отсутствие системы контроллинга; Недостаточное использование активных методов обучения — деловых игр, кейсов и др.; Слабо развита на факультетах система управления качеством образования; Недостаточный опыт проведения рекламных и имиджевых мероприятий на некоторых факультетах; Отсутствие системы постоянного мониторинга рынков труда и образовательных услуг; Недостаточно активная работа в районах области и соседних регионах

Продолжение таблицы

Возможности Угрозы

Низкая рекламная активность конкурентов; Увеличение спроса на дополнительное профессиональное образование; Спрос на специалистов новых направлений подготовки (управление персоналом, дизайн, логистика и т.д.); Стабильный спрос на постградуальное образование (аспирантура, докторантура); Активное развитие зарубежных партнерств между вузами; Внедрение в систему образования новых государственных образовательных стандартов третьего поколения; Доверие населения к вузу; Активное использование международных стандартов серии ИСО 9000 для управления и контроля качества образования Увеличение числа выпускников с низкими знаниями в результате снижения качества подготовки; Быстрое «устаревание» знаний по экономике и юриспруденции; Увеличение в регионе числа негосударственных вузов и филиалов столичных государственных вузов; Отсутствие спроса на выпускников ряда специальностей; Миграция квалифицированных кадров между вузами и филиалами; Сокращение бюджетного финансирования; Широкое использование дистанционных технологий обучения конкурентами; Снижение спроса из-за высоких требований на вступительных испытаниях и высоких цен

Для достижения стратегической цели вуза -преобразование в «бережливую» самообучающуюся организацию требуется решить ряда проблем, а именно:

- повышение квалификации профессорско-преподавательского и учебно-вспомогательного персонала до уровня, отвечающего, в том числе, требованиям ГОС третьего поколения;

- перераспределение норм рабочего времени персонала, который будет отвечать за достижение поставленных целей;

- преодоление инертности, ярко выраженной в системе высшего профессионального образования, что требует реорганизации отработанной системы.

Исходя из результатов SWOT-анализа (см. табл. 1), сформулируем четыре граничных стратегии:

1) «сильные стороны - возможности рынка»:

1.1. создание гибкой системы удовлетворения потребностей работодателей в компетенциях специалистах, например, возможность выбора работодателем дисциплин, представляющих наибольшую ценность для него, допуск студентов к данным предприятия для решения конкретной проблемы в процессе написания выпускной квалификационной работы;

1.2. активизация научных стажировок для преподавателей в зарубежные вузы;

1.3. расширение номенклатуры краткосрочных образовательных программ и услуг для работающего населения;

1.4. расширение системы открытого и непрерывного образования для ППС и работающего населения города, что даст также возможность дополнительного привлечения внебюджетных средств.

2) «слабые стороны - возможности рынка»:

2.1. изучение успешного опыта внедрения философии бизнеса «бережливое» производство (например, компании Toyota) и доведение до каждого сотрудника вуза знаний по этому опыту;

2.2. разработка и утверждение ряда нормативно-правовых актов внутри вуза по процедуре внедрения принципов «бережливого» обучения: усовершенствование положения о распределении нагрузки профессорско-преподавательского состава, в том числе нормирование труда персонала вуза, разработка или доработка положения о контроле знаний и критериальной методики оценки компетенций и т.д.;

2.3. закрепление процедуры проведения кадрового аудита профессорско-преподавательского состава с целью выявления «слабых мест» кафедр, оценки удовлетворения работой и возможности дополнительной нагрузки преподавателей, анализа производительности труда и трудоемкости модулей учебного процесса.

2.4. укрепление имиджа вуза путем усиления чувства причастности сотрудников в его деятельности (командные обучающие семинары, разработка командных проектов, поощрение за лучшие знания студентов по преподаваемой дисциплине и т.д.);

3) «сильные стороны - угрозы рынка»:

3.1. создание подразделений, отвечающих, с одной стороны, за мониторинг качества знаний и компетенций студентов, отслеживание их трудоустройства и карьерного роста, с другой - осуществляющих контроль за уровнем компетенций преподавателей;

3.2. активизация на факультетах воспитательной работы, на кафедрах - научно-исследовательской деятельности и установление долгосрочных контрактов с работодателями;

3.3. расширение хоз.договорной деятельности по заказам региональных органов управления и предприятий региона;

3.4. расширение сотрудничества со средними профессиональными учебными заведениям, развитие принципа кураторства над школами.

4) «слабые стороны - угрозы рынка»:

4.1. обязательное внедрение в образовательный процесс активных форм обучения по изучаемым дисциплинам;

4.2. разработка гибкой ценовой политики с применением дифференциации цен, усиление поддержки социально незащищенных слоев населения;

4.3. усиление качества работы образования с применением дистанционных технологий.

Возможную итоговую стратегию развития вуза целесообразно определить как повышение качества образования и расширение возможностей его получения при четко поставленном долгосрочном плане (комбинация стратегий 1 и 2).

Инновационными составляющими стратегии в процессе её реализации являются:

- Создание малых инновационных структур в вузе (или на факультете), которые выполняют функции центра развития, школы бизнеса, научной школы, института повышения квалификации одновременно и призваны решать конкретные практические задачи данного вуза и предприятий региона, т.е. имеют узкую специализированную направленность в определенной области деятельности. В их составе работают сотрудники высшего учебного заведения, аспиранты, студенты, привлекаются внешние консультанты, известные специалисты в соответствующей области деятельности.

- Внедрение современных информационно-телекоммуникационных и иных наукоемких технологий и внедрение их в научную, научно-техническую деятельность и в учебный процесс.

- Использование инновационных подходов к формированию доходной части бюджета вуза (с целью его устойчивого развития и оплаты труда сотрудников, реализующих стратегию), а именно

развитие фандрайзинга, коммерциализация результатов научной, исследовательской и опытно-конструкторской деятельности и т.д.

Комплекс тактических мероприятий в рамках реализации стратегии развития самообучающейся организации на примере вузов Астраханской области представлен на рисунке 1.

В процессе реализации стратегии вуз сможет достичь следующие результаты:

- развитие тесных связей с работодателями;

- научению самостоятельного мышления сотрудников;

- поощрение независимости студентов и сотрудников;

- утверждению автономности самоуправляемых групп;

- замене внешнего контроля самооценкой (данный принцип пока слабо развит);

- созданию условий для корпоративного образования и самообразования.

Характерными чертами, по которым можно отличить малых инновационных структур от других структур вуза, можно назвать степень финансовой и юридической самостоятельности и непосредственное участие в производстве продукции или услуг. Источником финансирования подобных структур являются внебюджетные средства, в частности хоздоговорные работы и денежные средства от фандрайзинга.

В малой инновационной структуре вуза: должна быть сформирована стратегия развития человеческих ресурсов; отношения строятся на основе партнерства, доверия и сотрудничества; создан творческий климат, способствующий обучению и саморазвитию; свободные информационные потоки; гибкая система вознаграждения; простая, четко определенная система контроля; создана возможность и необходимость профессионального роста и самореализации.

Развитие человеческих ресурсов в вузе как одной из инновационных составляющих его стратегического развития немыслимо без реализации следующих мероприятий:

- профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации ППС, АУП и УВП;

- планирование карьеры и подготовка резерва руководителей;

- вовлечение студентов в реальную производственную деятельность;

- развитие творчества и предпринимательства среди преподавателей.

Для комплексной оценки результата требуется следующая информация:

Рис. 1. Схематичное представление путей решения существующих проблем развития вуза

как самообучающейся организации

- средняя величина конкурса при поступлении в вуз по профилю малой инновационной структуры;

- среднее время поиска работы студентом сразу после окончания вуза;

- доля дипломированных специалистов, работающих по специальности через год-два после получения диплома;

- средняя заработная плата выпускников спустя три, пять, десять лет после окончания вуза;

- количество поданных преподавателем заявок на грант и сумма по выигранным грантам;

- число успешно защитившихся студентов и аспирантов, научным руководителем которых являлся преподаватель;

- количество заключенных преподавателем договоров с предприятиями на выполнение научной или исследовательской работы и количество договоров, выполненных в срок.

Важным показателем при оценке креативности является совместная научная работа студентов и преподавателей, поэтому необходимо учитывать число студентов, участвующих в НИР; число студенческих работ, отмеченных премиями различного уровня; число президентских стипендий; число студентов, обучающихся в аспирантуре зарубежных вузов.

Итак, подытожив проведенный анализ, отметим наиболее важные аспекты при формировании стратегии развития вузов:

- для построения стратегии необходимо четко понимать свои конкурентные преимущества и недостатки, на основе которых разрабатывается несколько рабочих стратегических действий, требующих регулярных корректировок;

- итоговая стратегия должна формироваться в одной плоскости с поставленной целью, в данном случае, речь идет о преобразовании вуза в «бережливую» самообучающуюся организацию;

- главный потенциал успеха реализации стратегии для вуза сосредоточен в человеческих ресурсах, соответственно, все преобразования должны затрагивать такие сферы, как оптимизация рабочего времени, оплаты труда, изменение организационной культуры, совершенствование предметов и средств педагогического труда т.д.;

- важно усвоить, что эффективность стратегического развития вуза опирается на функцию постоянного контроля (хотя бы визуального) и аудита;

- формирование стратегии развития вуза как самообучающейся организации - это сложный системный процесс по изменению философии ведения образовательной деятельности, направленной на приращение профессиональной ценности любого специалиста отраслей народного хозяйства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 402 с.

2. Фромм Э. Иметь или быть. М: Прогресс, 1990. 778 с.

3. Белый Е. М., Романова И. Б. Использование концепции стратегического менеджмента в управлении государственным вузом // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3.

4. Иевенко М. В., Смелянский Р. Л. Возможности системы «Университет» компании «РЕДЛАБ» для

формирования и реализации стратегии развития вуза // Университетское управлении: практика и анализ. 2004. №3.

5. Титова Н. Л. Результаты стратегического развития вузов за 1999-2005 гг. // Информационный аналитический портал, 2007. - www.socpolitika.ru

6. Клюев А. К., Корунов С. М Стратегия вузовского развития // Университетское управление: практика и анализ. 2003. № 3.