Формирование инновационной стратегии коммерческого банка на примере оао «Транскредитбанк» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

как создать инновационную стратегию коммерческого

банка?

формирование инновационной стратегии коммерческого банка на примере оао «транскредитбанк»

Аннотация

В статье приводится подробный алгоритм выбора коммерческим банком инвестиционной стратегии, а также разрабатывается модель формирования программы внедрения организационно-экономических инноваций.

Ключевые слова: инновации, инновационная стратегия, эффективность инновационной деятельности, модифицированный показатель оценки инноваций, SWOT-ана-лиз, ОАО «Транскредитбанк»

Инновационную стратегию, по нашему мнению, следует понимать как генеральную линию поведения банка по поводу создания и использования инноваций во всех сферах своей деятельности. Практически она воплощается в планах действий, определяющих направления, вид и объемы инновационной деятельности, которую должен осуществить банк для выполнения стратегических и операционных целей, достижения целевой конкурентной позиции.

Алгоритм выбора инновационной стратегии

На примере ОАО «Транскредитбанк» продемонстрируем алгоритм выбора инновационной стратегии. Был проведен отбор ключевых показателей в соответствии с моделью BSC (Balanced Scorecard), как наиболее подходящей для крупных стабильно развивающихся компаний, которым ежедневно приходится бороться с конкурентами. Данная

Подложенов Илья Михайлович

аспирант

Института экономики

и управления,

Пензенский

государственный

университет

[email protected]

банковI

вознес

модель BSC позволяет комплексно учесть все аспекты деятельности компании. Кроме того, система сбалансированных показателей отражает состояние бизнеса с точки зрения инвестора: акцент делается на капитализации как главном факторе, характеризующем состояние компании. В результате была составлена стратегическая карта с указанием инициатив ОАО «Транскредитбанк» (см. табл. 1 ниже).

Причинно-следственная связь между процессами поэтапно показана нами на рис. (см. с. 113). После того, как были выбраны первоочередные задачи для оптимизации, назначаются ответственные за их реализацию, а также примерные сроки (см. табл. 2 на с. 113). Надо сказать, что в качестве ответственных чаще всего выступают руководители отделов.

Что касается сроков, то на данном этапе можно определять их приблизительно, оперируя категориями полугодий и кварталов. Более детальный план по каждому стратегической инициативе будет разработан позже, когда ответственный за ее реализацию сформирует проектную группу по выполнению мероприятий стратегической инициативы и распределит обязанности.

Таблица 1

Стратегическая карта с указанием инициатив ОАО «Транскредитбанк»

Измерение Задачи Измерители Цели Инициативы

Perspective Objectives Measures Targerts Initiatives

Финансы Прибыльный рост бизнеса операционная прибыль 20% рост Программа роста

рост продаж 12% рост

Клиенты Предоставить качественный узнаваемый продукт % постоянных клиентов 60% Программа управления качеством

число продаж на клиента 2,4

Внутренние процессы Повысить качество и быстродействие операций % ошибочных операций сократить до 2,8% Программа повышения лояльности клиентов

скорость выполнения операций увеличить на 15%

Обучение и рост Обучить и перевооружить персонал % развитых стратегических навыков 1-й год - 5-% 2-й год - 75% 3-й год - 90% Автоматизация всех операций

ссийское предпринимательство, 2011, № 12 (2)

_на этапе

_формирования

_стратегии важно

_определиться

_с набором

_организационно_экономических

_инноваций, таких

_как разработка

_нового продукта

_и технологии,

доставка банковского

_продукта

_и обслуживание

_клиентов

Измерение Причинно-следственная связь

Perspective Cause&Effect Lincage

Финансы рост продаж Ф прибыльность

Клиенты качество услуг удовлетворенность покупателя Ф

Внутренние процессы новые технологии точность выполнения операций

Обучение и рост Ф высокая культура . обслуживания ' Ф эффективное * планирование

Рис. Причинно-следственная связь между бизнес-процессами при формировании инновационной стратегии ОАО «Транскредитбанк»

Таблица 2

Перечень стратегических инициатив ОАО «Транскредитбанк»

Задачи Мероприятия Срок выполнения Ответственный

Прибыльный рост бизнеса 1) оптимизация издержек; 2) повышение объема реализации услуг следующий год генеральный директор

Предоставить качественный узнаваемый продукт 1)проведение специальных акций для постоянных клиентов; 2) разработка нового логотипа; 3) реклама и выпуск полиграфической продукции первый квартал следующего года директор по развитию, руководитель клиентского отдела, руководитель отдела рекламы

Повысить качество и быстродействие операций 1) контроль за точностью операций; 2) снижение документооборота; 3) установка новейшего программного обеспечен 4) оптимизировать оргструктуру подразделений первый квартал следующего года начальники операционного, кредитного отделов

Обучить и перевооружить персонал 1) обучение персонала работе с программным обеспечением; 2) проведение тренингов и семинаров по повышению мотивации в течение трех лет руководитель клиентского отдела

_ОАО «Бинбанк»

_акцентирует

_внимание

на дистанционном

_обслуживании

_клиентов, имеет

_уже достаточно

_развитую сеть

_call-центров

На последнем этапе ответственными за выполнение стратегических мероприятий составляется подробная отчетность по каждому пункту инновационной стратегии.

В случае если какие-либо требующие более или менее оперативного реагирования события происходят в промежутках между циклами планирования и пересмотра принципов инновационной стратегии, возникает стратегическая задача, рассмотрение которой необходимо проводить на системном уровне. Так, международная практика предлагает свести эти функции в систему управления стратегическими задачами [2]. Данная система включает методику раннего обнаружения внеплановых или непрогнозируемых изменений во внутренней и внешней среде банка и разработку адекватных способов реагирования. Раннее выявление и решение данных стратегических задач в системе происходит в режиме реального времени и непрерывно: то есть при бходимости в разработанную или только формирующуюся инновационную стратегию вносятся корректировки различной степени детальности и динальности.

Стратегия построения клиентоориентированной модели банковского бизнеса

На этапе формирования стратегии важно определиться с набором организационно-экономических инноваций, таких как разработка нового продукта и технологии, доставка банковского продукта и обслуживание клиентов, и в этом может помочь экономико-математическое моделирование. Математическая модель формирования программы внедрения организационно-экономических инноваций может выглядеть таким образом. Требуется найти значение Хг, которое удовлетворяет следующим условиям:

V ) = V М!кХ, тах

(1) (2)

1 = 1,...,п,

Х={1,0},

где Xг - индикатор, показывающий, включается ли г-е мероприятие в программу организационно-экономического развития,

1редпринимательство, 2011, № 12 (2)

Mk - балльная оценка k-го показателя i-ro мероприятия от 0 до 5 баллов;

Cij - затраты j-ro ресурса (кадры, оборудование, программное обеспечение, материалы, финансы и т.д.) на осуществление i-ro мероприятия; Aj - лимит j-го ресурса на развитие инновационного комплекса.

Продемонстрируем эффективность модели формирования программы внедрения организационно-экономических инноваций (была выбрана система CRM) на примере коммерческих банков: ОАО «Транскредитбанк», ОАО «Петркоммерц», ОАО «Бинбанк» (см. табл. 3 на с. 116). Customer Relationship Management (CRM) - стратегия построения клиентоориентированной модели банковского бизнеса, основанная на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла, извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом ее применения является повышение конкурентоспособности и увеличение прибыли банка.

Данные банки были отобраны, так как имеют различные цели применения системы CRM, в зависимости от этого и присваивались баллы рарлич-ным видам инновациям в контексте CRM. ОАО «Транскредитбанк» стремится развивать интернет-обслуживание клиентов, и создать сеть call-центров. ОАО «Бинбанк» акцентирует внимание на дистанционном обслуживании клиентов, имеет уже достаточно развитую сеть call-центров. ОАО «Петркоммерц» нуждается в прогрессивной системе офисного обслуживания, а также системе интернет-банкинга.

Лимиты расходов и затраты устанавливались экспертами выбранных банков, исходя из инновационных программ на перспективный период и приемлемой величины риска.

Заключение

Найденная с помощью целочисленного линейного программирования структура организационно-экономических мероприятий позволяет одно-

ОАО «Петркоммерц» нуждается в прогрессивной системе офисного обслуживания, а также системе интернет-банкинга

банковскийбизнес

Таблица 3

Применение модели формирования программы внедрения системы CRM на примере ОАО «Транскредитбанк», ОАО «Петркоммерц», ОАО «Бинбанк»

Организационно- Балльная оценка инновации Затраты на осуществление инновации, млн. руб. Лимит затрат на осуществление инновации, млн. руб. Xi

экономические инновации Т П Б кадры оборуд. фин. кадры оборуд. фин. Т П Б

Т П Б Т П Б Т П Б Т П Б Т П Б Т П Б

Системы для офисной работы с клиентами и документооборота 1 4 2 2,1 0,7 1,0 1,8 1,0 1,2 2,4 1,8 2,2 1,0 0,7 1,0 1,2 1,0 1,2 2,2 1,9 2,2 0,69 1,01 0,8

Системы для работы с клиентами на удалении и заказа клиентами услуг и товаров через Интернет 5 4 5 1,1 0,6 1,0 1,8 1,0 1,7 1,2 1,9 2,2 1,2 0,7 1,2 1,8 1,0 1,9 2,5 1,9 2,3 1,08 1,02 1,1

Call- центры, позволяющие автоматизировать и хранить знания о телефонных переговорах с клиентами 4 1 2 1,1 1,0 1,1 1,5 1,2 1,5 2,2 2,1 2,2 1,1 0,4 1,1 1,5 0,9 1,5 2,2 1,7 2,2 1,01 0,75 0,8

временно определить избыточные и дефицитные ресурсы, сформировать перечень дополнительных и перспективных мероприятий. Ресурсное обеспечение в рамках рыночных структур зависит от желания менеджеров банка создавать необходимые фонды организационно-экономического развития. Целесообразно для реализации стратегических задач внедрения инноваций централизовать необходимые ресурсы хотя бы в рамках крупных банковских холдингов.

Литература

1. Arundel A., Bordoy C., Hollanders H., Nesta L. The future of the European innovation scoreboard [EIS] / Background paper to the trend chart policy benchmarking workshop // Luxemburg. - 2003. - № 311. - p. 44-47.

2. Becker B., Peters J. Technological opportunities, absorptive capacities and innovation / Volkswirtschaftliche Diskussionsreihe des Institus fur Volkswirtschaftliche der Universitat // Augsburg. - 2000. - 35(3). - p.111-119.

3. Brouwer E., Kleinknecht A. Determinants of innovation. A micro-econometric analysis of three alternative innovation output indicators / In A. Kleinknecht (editor) Determinants of Innovation. The massage from new indicators // London: Macmillan and New-York. -St. Martin's Press. - 1996. - p. 99-24.

ресурсное обеспечение в рамках рыночных структур зависит от желания менеджеров банка создавать необходимые фонды организационно-экономического развития

Ilya M. Podlozhenov

Postgraduate Student, Institute of Economics and Managment, Penza State University

Building Commercial Bank Innovation Strategy by the Example of TransCreditBank

Abstract

T

he article gives a detailed algorithm for a commercial bank to choose an investment strategy, and develops a model of building up a program to introduce organizational and economic innovations. Keywords: innovations, innovation strategy, innovation effectiveness, modified indicator for innovation assessment, SWOT-analysis, TransCreditBank OJSC

-È— Ё ""Ж

банковскийбизнес