CC BY
21
■ Best Internet RateGnarantee
■ специальные тарифы и предлажяшя
■ возможность получить баллы, бонусы
■ простота размещения заказов и измененияих Параметров
■ более полное описание номе!) ов
■ возможность найти более подробную информацию о гостинице большее количество фотоцаа фий гостиницы/ номеров
■ возможность найти более полную информацию о месте располож ишя
■ подобнаяинформация о правилах в случае отмены бронирования
■ возможность заказывать пакетыуслуг, вклю ча ющих а виа перелет. трансфер и т.д.
Рис. Опрос среди гостей, планировавших разместить он-лайн заказ гостиничного номера в незнакомом отеле, в %
Фирма в сфере услуг имеет множество возможностей привлечения и увеличения числа покупателей своих услуг. Во-первых, организация ассоциаций клиентов, позволяющих создавать видимость владения услугами, например клубов для тех, кто пользуется какими-то определенными услугами. Во-вторых, стимулирование пользования услугами различными формами скидок постоянным клиентам [1]. Кроме того, подготовка гостиницей специальных предложений. Они не только привлекательны для потенциальных клиентов своей ценностной составляющей, но и превращаются в высокорентабельный продукт, который гостиница может продвигать посредством поискового маркетинга, спонсорства в Интернете, наружной рекламы и рекламы в печати. Разрабатываемые крупнейшими сетями гостиниц специальные предложения и пакеты услуг давно являются нормой гостиничного бизнеса. Хорошим примером таких предложений, действующих во всех гостиницах сети (brand -wide), может послужить предлагаемая Marriott специальная пакетная программа для семейного рынка «Останься на завтрак», программа Choice Hotels «Летние каникулы» для рынка досуга или реализованная система накопления бонусов (баллов) за каждое посещение отеля Radisson Royal Hotel и возможность расплачиваться накопленными баллами в данной сети отелей [2]. Дисконтные карты были введены практически во всех крупных и средних гостиницах. Скидки от 10 % (в зависимости от срока проживания) введены для привлечения «частых гостей». Кроме того, для подобного рода клиентов действуют скидки в барах.
Следует также отметить, что важнейшим механизмом привлечения клиентов отделами по связям с общественностью и маркетинга являются мероприятия по проведению выставок, конференций и семинаров. Для примера можно привести вышеупомянутый отель Radisson, который ежемесячно устраивает различного рода фуршеты, выставки (например, Wedding exhibition, проходящая каждый год в апреле), аукционы, все вырученные средства от которых идут в различные фонды или перечисляются на счета детских домов города. Кроме того, гостиницы могут проводить семинары и тренинги как для своих бизнес-партнеров, так и для потенциальных клиентов, что несет в себе социальную выгоду, так как, привлекая все большее число гостей, гостиницы имеют возможность предлагать свои услуги более широкой аудитории, будущим клиентам отеля.
Многие крупные сети гостиниц имеют в своем арсенале одновременно две-три специальные программы, действующие во всех гостиницах сети. И каждая гостиница адресует свои услуги той целевой группе, которой она может предоставить их наилучшим образом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Основы логистики / под ред. В.В. Щербакова. СПб.: Питер, 2009. 432 с.
2. Radisson Royal Hotel. St. Petersburg, 2010.
3. URL: http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=23651
4. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F
АС. КУПЦОВ
Антон Сергеевич КУПЦОВ — аспирант кафедры маркетинга СПбГУЭФ. В 2006 г. окончил СПбГУЭФ. Автор 5 публикаций.
Область научной специализации — региональная дистрибуция, управ-
ие маркетинговыми каналами. ^ ^ ^
ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ДИСТРИБУЦИИ*
Современные российские производители FMCG-продукции в связи с набирающей обороты глобализацией розничной торговли, сокращением цепей поставок и перепроизводством во многих товарных категориях стремятся построить максимально широкую систему дистрибуции и сделать свою продукцию доступной покупателям в каждом месте продаж. Развитие общих продаж начинается с построения локальной дистрибуции в регионе размещения производства или менеджмента компании. Этот факт обоснован как логически, так и экономически и не требует дополнительного обоснования в рамках данной статьи.
В целом процесс развития продаж на любой территории включает 3 основных этапа: предложение товара на рынок и тестовые продажи, построение системы дистрибуции, реализация комплекса маркетинга. Первый этап включает разработку продукта, обладающего необходимыми экономическими свойствами товара, т. е. определенной ценностью для потребителя, отраженной в его стоимости; а также включает позиционирование и определение политики ценообразования, корректируемые по результатам тестовых продаж. Применяется также минимальная информационная поддержка. На втором этапе товар распределяется по маркетинговым каналам в соответствии с политикой продаж компании, происходит развитие количественной и качественной дистрибуции. Третий этап, в некоторых случаях начинающийся параллельно со вторым, подразумевает использование инструментов комплекса маркетинга и переключение со стратегии продаж Push на стратегию Pull. Как следствие, происходят вовлечение в приобретение товара и воспитание лояльности как В2В-покупателей (посредников), так и конечных потребителей. От качества работы на каждом этапе зависят использование потенциала региона и завоевание доли компании на рынке.
При достижении планируемого объема продаж в собственном регионе или возникновении стагнации развития каждая компания стремится использовать дополнительные возможности: внедрение комплекса маркетинговых коммуникаций, дифференциация, кастомизация или репозиционирование продукции, изменение ценового сегментирования ассортимента, разработка новых каналов продаж и проч. Эти варианты развития, как правило, являются экономически рискованными, используются для построения качественной дистрибуции и насыщения развитого рынка, получение же быстрого роста продаж при низких затратах на таком рынке будет затруднено.
Кроме насыщения локального географического рынка, многие компании разного уровня используют проникновение на новые территории, т. е. развивают региональную, а в рамках страны — федеральную дистрибуцию. Это позволяет получить быстрый рост продаж при сравнительно низких затратах, увеличить валовую и чистую прибыль за счет экстенсивности роста и увеличить количество контрагентов, создавая тем самым так называемую «подушку безопасности» на случай отказа от сотрудничества действующих партнеров.
Известный российский ученый в области управления дистрибуцией Д.И. Баркан выделяет несколько вариантов выхода на региональные рынки: отдельные точки на карте (случайный выбор), ключевые регионы (определяется приоритет), ползучее проникновение (расширение на близлежащие территории), «лягушачьи прыжки» (региональные центры и близлежащие регионы), сплошное покрытие (большинство регионов), комбинированный подход (совмещение подходов) [1].
ГРНТИ 06.81.55 © А.С. Купцов, 2011 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. Н.И. Мелентьевой.
Несмотря на относительно быстрый эффект от использования данного инструмента, в зависимости от возможностей и целей компании для достижения определенного уровня федеральной дистрибуции необходимо привлечение либо дополнительных оборотных средств, либо значительных внешних инвестиций. Основными статьями затрат выхода на новый региональный рынок являются: командировки (проведение переговоров с контрагентами, организация работы на местах); структура продаж (содержание офиса в регионе, поиск персонала и оплата труда); логистика (аренда складских помещений, оплата дополнительного объема товара «на склад» и «в пути», дополнительные расходы на доставку и транспорт); маркетинг (проведение исследований рынка региона и внедрение комплекса маркетинговых мероприятий); трансакционные издержки (проведение переговоров с розничными сетями, текущие накладные расходы и непредвиденные риски).
Таким образом, оценив потенциальные издержки, ограниченность средств и множество регионов в стране с ярко выраженной неоднородностью развития, оптимальным стоит считать выбор «ключевых регионов». На практике такой отбор представляет значительные затруднения, так как отсутствует ясный инструментарий оценки. Определяя наиболее приоритетные, с точки зрения стратегии и тактики компании, регионы, многие опираются на собственные практические методики и действуют чаще интуитивно, используя методы экспертных оценок. В основном приоритет отдается «эффективным» регионам с меньшими инвестициями для развития и большим потенциалом потребления.
Под потенциалом потребления следует понимать совокупный возможный объем потребления данной товарной категории на данном рынке при сложившихся уровнях цен, т. е. это прогнозное вероятностное значение, описывающее предельный объем потребления. В целом рынок страны включает в себя множество регионов, которые, в свою очередь, имеют потенциал потребления:
Рс = РЛ + Рc2 + ••• + Реп ,
где Рс — потенциал потребления региона (consumption potential), п — количество регионов в стране.
Говоря о емкости рынка, подразумевается фактический совокупный объем потребления данного вида продукции на данном рынке. И потенциал потребления можно представить как:
Рс = Еф + Рп ,
Рп = Рп1 + Рп2 + Рп3 ,
где Еф — фактическая емкость рынка, Рп — неиспользованный потенциал, Рп1 — неиспользованный потенциал (неразвитый спрос), Рп2 — неиспользованный потенциал (неудовлетворенный спрос), Рп3 — неиспользованный потенциал (захват доли конкурентов).
В рамках отдельной компании или продукта, как правило, важно учитывать ее долю на рынке, т. е. относительный показатель продаж в общей емкости рынка. Разложим его на составляющие:
Еф = QK+ Qr,
где QK — текущий объем продаж конкурентов, Qr — текущий объем продаж компании.
Следовательно, рыночная доля может быть представлена как:
Д = Еф х 100%.
Как видно, потенциал продаж отражает вероятностный объем потребления продукции компании на данном рынке и составляет определенную долю от общего потребления региона. Применительно к новому региону для данной компании фактическая емкость рынка будет равна текущему объему продаж конкурентов. Поэтому при планировании выхода на новые регионы следует рассчитывать прогнозную долю рынка и потенциал объема продаж.
Необходимо отметить, что в современной теории маркетинга эта проблематика раскрыта только в определенном ключе: в большинстве публикаций оценка территорий производится на основе расчета индексов покупательной способности регионов и прогноза потенциала рынков, с учетом социально-экономических показателей городов, маркетинговых свойств и характеристик товара, уровня конкуренции, а также особенностей культуры потребления. Однако для оценки потенциала регионов и ранжирования их по приоритетности необходимо учитывать прочие факторы, которые могут быть значительными для ряда рынков и оказывать сильное влияние на развитие продаж. Из теории и практики российской регионалистики известно, что каждый регион имеет характерные особенности и собственную рыночную конъюнктуру и невозможно достижение прогнозного потенциала продаж, если существуют барьеры для развития дистрибуции или некоторые региональные факторы противодействуют использованию возможностей и внедрению структуры компании. Введем понятие региональных факторов как индивидуальных групп факторов, влияющих на развитие продаж данной компании в существующих условиях на конкретных региональных рынках и показывающих разницу между потенциалом и прогнозом продаж. Они заслуживают отдельного внимания, поэтому остановимся на них подробнее.
Как указано выше, на практике используется чаще всего индекс покупательной способности, предложенный Ф. Котлером:
ИПС = 0,2 х Р + 0,5 х Y +0,3 X R
где Р — доля населения региона в общем населении России, У — доля доходов населения региона в общем объеме доходов населения России, Я — доля розничного товарооборота региона в общем объеме товарооборота страны [2].
Применим указанные факторы ИПС и объединим их в группу факторов покупательной способности региона. В таблице выделим прочие группы факторов, влияющих на структуру рынка и развитие дистрибуции, которые остаются, как правило, неучтенными в большинстве компаний при расчете планируемого объема продаж и отборе приоритетных регионов.
Таблица
Группы региональных факторов
Группы региональных факторов Факторы покупательной способности (Крр) Факторы структуры рынка (Кт5) Факторы развития дистрибуции (Kdd)
Подгруппы
1. Показатели региона КРР1 Кт$1 Kdd1
Население Доля населения региона в общем населении страны Специализация региона Доля локальных конкурентов в общей емкости рынка региона Транспортная доступность Уровень транспортной доступности (плотность дорог относительно среднего значения страны)
2. Показатели населения КРР2 Ктв2 Kdd2
Доходы и расходы Доля доходов населения региона в общем объеме доходов населения страны Потребление Темп роста конечного потребления домашних хозяйств Урбанизация Доля городского населения региона в общем городском населении страны
3. Показатели розничной торговли Крр3 Кт$3 Kdd3
Оборот торговли Доля товарооборота розничной торговли региона в общем товарообороте страны Формат торговли Доля сетевой торговли в общем количестве торговых точек региона Структура торговли Доля количества ТТ региона в общем количестве ТТ страны
Значение группы факторов рассчитывается по формуле:
Kxy = aj Х Kxyl + bj х KXy2 + Cj X KXy3 ,
где aj, bj, Cj — весовые значения фактора, соблюдается условие (aj + bj + cj) = 1.
С учетом обозначенных региональных факторов потенциальный объем продаж следует рассчитывать как:
Ер = К х (Р„1 + Рп2 + Рп3),
К = Kpp х Kms х Kdd ,
где Ер — потенциальный объем продаж компании, K — результирующий фактор, Kpp — фактор покупательной способности (purchasing power), Kms — фактор структуры рынка (market structure), Kdd — фактор развития дистрибуции (distribution development).
При проникновении в регион компании логично рассчитывать планируемый объем продаж «на входе», т. е. без учета активного захвата доли рынка у конкурентов и без существенного расширения границ рынка (развития спроса):
<2п = К Х Кп2 ,
где QП — планируемый объем продаж компании.
Дальнейший расчет значения факторов производится на основе факторного анализа совместно с методом экспертных оценок.
В результате расчета значений факторов производится ранжирование регионов по каждой группе, определяются регионы-лидеры и регионы-аутсайдеры, а также формируются кластеры регионов. Такой метод учета факторов развития дистрибуции дает возможность менеджменту компании учесть риски инвестирования, принять более точное решение по выбору приоритетных регионов и построению дальнейшей тактики и стратегии развития для каждого из полученных кластеров.
ЛИТЕРАТУРА
1. Баркан Д.И. Управление продажами. СПб.: Издательский дом СПб гос. ун-та, 2007. 874 с.
2. Кирюков С.И. Управление маркетинговыми каналами: СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. 312 с.
