CC BY
214
налога на прибыль банков, конкурсного отбора инвестиционных проектов, использования инвестиционного налогового кредита.
Важнейшим направлением повышения роли банковской системы в развитии региона является обеспечение тесной взаимосвязи и сбалансированности денежной и промышленной политики, денежных и материальных потоков и совершенствование управления ими исходя из интересов взаимодействия.
Дохолян C.B., Газимагомедов С.М.
Эволюция взглядов на планирование как функцию управления
Выделение функции планирования как самостоятельного вида управленческой деятельности связано с работами Ф.Тейлора, Г.Гантта, Ф. и Л.Гэлбрей1т (табл. 1). Ими был сформулирован принцип вертикального разделения труда, суть которого состоит в том, что за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения. «Ясно, - писал Тейлор в связи с появлением существенных различий в специфике управленческого и исполнительского труда, -что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы совершенно другой».
Таблица 1
Развитие взглядов на планирование как функцию управления
Годы Основные представители Основные положения взглядов на планирование
Школа научного управления Ф.Тейлор, Г.Ганнт, Ф. и Л. Гэлбрейт Принцип вертикального разделения труда: за менеджером должна быть закреплена функция планирования, за работником - функция исполнения
Классическая школа (1916-1958) А.Файоль, Л.Урвик, Л.Гьюлик, Л.Аллен Существует связь между внешней средой и организацией. План должен быть основан на учете внутренних ресурсов и будущих тенденций, обязательно существует цель планирования
Развитие взглядов классической школы Г.Кунц, С.О'Доннел, Р.Акофф Ведущая роль планирования в достижение целей и задач организации, вездесущность планирования, эффективность планов, основные принципы планирования: первичность планирования, принцип участия, принцип эластичности и др.
1 См.: Бовыкин В.И. Новый менеджмент. — М., 1997.; Клиланд Д. И др. Стратегическое планирование и хозяйственная политика-М., 1982.; О'Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М., 1979.; Файоль А. Общее и промышленное управление. - М., 1992.
Тейлор впервые показал, что именно администрация предприятия должна брать на себя всю инициативу в части планирования, организации труда, обучения персонала вплоть до подбора орудий труда на каждом рабочем месте. А все работники должны строго выполнять предписанные им задачи. Лейтмотивом школы научного управления можно считать следующее утверждение: «Чтобы быть прибыльной, всякая производственная деятельность должна планироваться и управляться»1.
Развитие взглядов на планирование как функцию управления связано с работами представителей классической школы: в Великобритании - Л.Урвика (1928,1943 гг.), во Франции - с А.Файолем (1916г.), в США - с Л.Гьюликом (1937г.) и Л.Э.Алленом (1958г.) и другими. А.Файоль указывал на взаимосвязь между внешней средой и организацией и утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается «на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т.п.); на учете состава и значимости незавершенного производства; на будущих тенденциях, которые в известной мере зависят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки которых не могут быть определены заранее».
Далее он указывал, что «организация должна выполнять следующие управленческие функции: обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана; следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющая организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы»2.
Л.Урвик акцентировал внимание на том, что планирование основывается на целях предприятия и учете факторов внешней среды, подчеркивал необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов деятельности и возможности организации новых, более прибыльных3.
В дальнейшем подходы классической школы широко использовались в исследованиях теории управления. Так, Г.Кунц и С.О'Доннел большое внимание уделяли именно планированию, как основной функции управления, рассматривая следующие его аспекты: вклад планирования в достижение поставленных целей и задач, ведущая роль планирования, вездесущность планирования, эффективность планов4. В связи с этим следует выделить основные принципы планирования, представленные в таблице 2.
Определение горизонта планирования, требования эластичности и адаптивности предполагают применение ситуационного подхода к планированию.
1 Бовыкин В.И. Новый менеджмент. — М., 1997.
2 Файоль А. Общее и промышленное управление. - М., 1992.
3 О'Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М., 1979.
4 Кунц Г. и др. Управление: системный и ситуационный анализ. - М., 1981.
Таблица 2
Основные принципы планирования_
Наименование группы принципов Принципы планирования Характеристика принципов планирования
Цель и характер планирования Содействие достижению целей Функция всяких планов, в том числе и производственных, - обленить достижение целей предприятия
Эффективность планов Затраты связанные с составлением и осуществлением плана не должны превышать выгоды предприятия получаемые вследствие организации планирования своей деятельности
Первичность планирования Планирование логически предшествует выполнению всех других управленческих функций
Структура планов Использование плановых предположений Согласование и взаимоувязка, планов различных подразделений повышает скоординированность планирования в масштабе предприятия
Взаимосвязь структуры, стратегии и политики Взаимоувязанность и эффективность структуры планов предприятия определяется восприятием всеми стратегии и политики организации
Согласование во времени Эффективное и результативное планирования предполагает формирование взаимосвязанной сети производственных и вспомогательных программ.
Процесс планирования Принцип ограничивающего фактора Выделение и учет ограничений в достижении цели способствует более определенному и четкому формированию и выбору плановых альтернатив
Горизонт планирования Логическое планирование охватывает такой период времени в будущем, который необходим для того, чтобы обеспечить (посредством ряда действий) выполнение обязательств, связанных с принимаемым плановым решением
Эластичность планов Гибкость планов способствует снижению возможных убытков вследствие наступления неожиданных событий, однако затраты, связанные с обеспечением гибкости, должны быть сопоставимы с получаемыми преимуществами
Адаптивность планов Периодическое проведение корректировок планов повышает надежность и достоверность планов
Требование эластичности относится к возможности изменений, которые заложены в планы. Принцип адаптивности, с другой стороны, означает, что планы периодически пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств. Очевидно, что если планы изначально не обладают гибкостью, то необходимые изменения произвести трудно или затраты на их осуществление значительны.
В целом, планирование представляет собой процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его черт. К специфическим чертам планирования, согласно Р.Акоффу1, относятся следующие: предварительность; системность; стадийность; непрерывность; процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод: планирование как функция управления теснейшим образом связано с целенаправленностью и перспективностью управления, а реализация функции - процесс планирования на предприятии -требует обязательного учета влияния внешней среды на организацию.
Существуют две формы реализации целенаправленности и перспективности управления - долгосрочное и стратегическое планирование. Различие между ними заключается в представлении картины будущего: долгосрочное планирование основано на экстраполяции, а стратегическое - на формировании желаемых параметров будущего состояния и определении путей его достижения. Кроме того, долгосрочное планирование связано с установлением определенного временного горизонта планирования, в связи, с чем по временному признаку выделяются также среднесрочное и краткосрочное планирование. Стратегическое же планирование, по мнению Р.Акоффа2, определяется не столько временным горизонтом, сколько отдаленностью последствий принимаемых решений, широтой влияния плана на функционирование организации, ориентацией, прежде всего, на результаты деятельности, а не средства достижения этих результатов. Выбор средств для выполнения намеченных целей осуществляется в рамках тактического планирования.
Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обуславливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды планирования:
общее планирование - направленное на формирование концепции развития предприятия;
стратегическое, целенаправленное планирование, включающее планирование производства, сферы сбыта, финансирования, развития персонала и т.д.;
тактическое планирование - планирование хозяйственных операций (производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала,
1 Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпораций. - М., 1985.; Акофф Рассел Л. Планирование в больших экономических системах. - М., 1972.
2 Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпораций. - М., 1985.
и т.д.);
оперативное планирование - планирование содержания программ и акций. Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в
таблице 3.
Таблица 3
_Основные черты иерархических уровней планирования_
Сравнительный Стратегическое Тактическое пла- Оперативное
признак планирование нирование планирование
Назначение Долгосрочное Реализация стра- Обеспечение от-
существование тегических планов носительной
предприятия на (прежде всего, в надежности и
рынке и выпол- области финанси- относительного
нение основной рования, инвести- структурирования
цели ций, сбыта, персонала) деятельности организации
Субъект Высшие уровни Высшие и средние Средние и низшие
управления уровни управления уровни управления
Горизонт пла- Длительный (год Средний (квартал, Краткий (месяц)
нирования и более) год)
Широта сфер Глобальное Крупноблочное Детальное плани-
планирования планирование планирование рование
Диапазон пла- Широкий диапа- Альтернативы в Ограниченное
нирования зон вариантов рамках выбранно- число способов
развития и диверсификации го варианта действия
Источники ин- Изменения Изменение внут- Внутренние усло-
формации внешней среды ренних условии под влиянием внешних изменений вия (мощности, договоры о поставках и т.д.)
Стратегическое планирование представляет собой процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях динамизма и неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей в соответствии с его возможностями.
Главными задачами тактического планирования являются: определение потребности в инвестициях;
обеспечение снижения издержек производства и себестоимости выпускаемой продукции;
обеспечение соответствующего «качества жизни» персонала предприятия (производительность труда, уровень оплаты, условия труда, условия быта, соци-ально-психологический климат, безопасность жизнедеятельности).
Таблица 4
_Системы функциональных планов предприятия_
Традиционная система планов, разрабатываемая предприятиями в
период плановой экономики под общим названием «План экономи-ческого и социального развития»
Мировая практика
«План развития фирмы»
Система планов, рекомендуемая к разработке в современных условиях
план производства и реализации продукции, в том числе план развития производственных мощностей и основных фондов план технического развития и организации производства
план по основным показателям повышения эффективности производства
нормы и нормативы план капитального строительства
план материально-технического обеспечения
план по труду и заработной плате
план по себестоимости, прибыли и рентабельности финансовый план план по фондам экономического стимулирования
план социального развития план внешнеэкономической деятельности
план по обеспечению приро-доохранных мероприятий_
план по объемам продаж план маркетинга план по труду и заработной плате
финансовый план
план производства и реализации продукции
план организационно-технического развития
план материально-технического обеспечения
план по труду и заработной плате план по себестоимости и прибыли
план марке-
тинга
финансовый
план
Реализация указанных задач предполагает: разработку на основе выбранного «бизнес-портфеля» ассортиментно-номенклатурных планов; определение потребности в ресурсах (производственных мощностях, основных фондах, материальных,
трудовых и финансовых); обеспечение пропорционального развития имущественно-производственного комплекса предприятия.
Важнейшей концепцией тактического планирования в условиях рынка является его маркетинговая ориентация.
Тактическое планирование предшествует оперативному, поэтому оперативное планирование представляет собой более детальную проработку тактического плана и реализуется по направлениям, заложенным в тактическом плане с соблюдением закона выравнивания, предполагающего учет минимальных секторов в деятельности хозяйствующего субъекта. На практике оперативное планирование вследствие неопределенности условий функционирования часто является основным видом планирования на предприятиях.
Исследование рынков Система производственных Бюджет
планов предприятия
Товаров, работ План производства и реализации продукции Объем
и услуг продаж
Инноваций План организационно-технического развития Инвестиции
технологий
Поставщиков План материально-технического обеспечения Материальные
План маркетинга Труда затраты Фонд Финансовый план
План по труду и заработной плате потреоления
Капитала Издержки
План по себестоимости и прибыли производства
Бюджет
маркетинга
Рис. 1. Схема взаимосвязи «Плана маркетинга» и «Финансового плана» с системой планов предприятия
Тактическое и оперативное планирование осуществляются для отдельных функциональных областей работы предприятия: снабжение; производство; сбыт;
финансы и т.д. Различные виды планов, соответствующие данным областям в различных условиях хозяйствования, представлены в таблице 4.
В системе планов, рекомендуемых к разработке в современных условиях, план маркетинга и финансовый план обеспечивают связь с внешней средой вследствие чего маркетинговое и финансовое планирование являются основой для логической взаимоувязки процессов стратегического и тактического планирования. Схема увязки плана маркетинга и финансового плана с системой внутрипроизводственных планов представлена на рис. 1.
Следует подчеркнуть, что в рыночных условиях предприятия самостоятельно выбирают структуру системы планов, адаптируя ее к своему стратегическому плану и своим особенностям. В настоящее время получают распространение организации, для которых материальный капитал не имеет большого значения, поскольку основным продуктом их деятельности являются результаты умственного труда, в виду чего планы, связанные с производством и организационно-техническим развитием не являются актуальными, в тоже время значительное внимание уделяется бизнес-планированию, причем особенно актуализируется проблема финансовой оценки результатов интеллектуальной деятельности.
В практике российского предпринимательства бизнес-план является инструментом стратегического планирования, необходимым документом для формирования партнерских отношений с финансово-кредитными учреждениями, привлечения инвестиций, участия в различных программах и проектах, реализуемых государственными и муниципальными органами (министерств, комитетов, административных органов управления и т.д.).
/ Группа Сумма Сроки Уровни Эффективность^
/ продуктов затрат исполнения достижение цели\
/ (услуг) (ориентиров (ориентировок исполнения окупаемость затрат\
/ очно) но) \
Тактические планы
/Номенклатура Затраты видов Календарные Подробный Прибыль, \
/ продукции и ее ресурсов по сроки перечень рентабельн \
/ количество номенклатуре исполнения исполнителей пс ость \
/ продукции этапам работ \
Оперативные планы
/ Пооперацион- Свое.ременноЦ
! Подетальный Подетальные и Почасовые и и полнота \
/ перечень и пооперационные суточные ное выполнения \
/ нормативы затраты ресурсов графики распределение плана по \
/ выпуска по видам исполнения работ среди номенклатуре \
/ исполнителей продукции \
Рис. 2. Взаимосвязь уровней и показателей планирования
Между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий: стратегический план составляется в целом по предприятию (или по его отдельным подразделениям) и охватывает весь комплекс целей и задач, связанных с различными сферами жизнедеятельности организации, тогда как бизнес-план ориентирован, как правило, на конкретные цели или задачи в связи с созданием и развитием нового бизнеса, которые должны быть выполнены к определенному строку.
бизнес-план имеет строго очерченный горизонт планирования, в то время как горизонт стратегического планирования является более широким.
Из вышесказанного следует, что бизнес-план является частью стратегического плана с конкретной проработкой определенной проблемы (бизнес-план по продукту, техническому решению, стратегическому центру хозяйствования и т.п.).
Производственная программа (в натуральном выражении)
о
Трудоемкость единицы продукции
Трудоемкость производственной программы
О
Годовой действительный фонд рабочего времени
Плановая численность работающие
Среднегодовая заработная плата
С)
Г)
С")
Фондоемкость продукции Норма расхода материальных ресурсов на единицу продукции в стоимостном выражении Цена за единицу продукции
(=)
Стоимость осноаны> промышленное производственных фондов Стоимость затраченных материальных ресурсов Годовой объем продаж
Годовой фонд
оплаты труда
Прибыль от
реализации
продукции
о
Рентабельность
Рис. 3 Балансовая увязка показателей плана
В условиях централизованной экономики широко использовались технико-экономические обоснования (ТЭО), представляющие собой проектно-ориентированные документы с акцентом на производственно-технические стороны без рассмотрения коммерческих, рыночных аспектов проектов. В свою очередь, бизнес-планирование - это процесс разработки и обоснования предпринимательского проекта, имеющего маркетинговую ориентацию, гибко сочетающего производственную, техническую, кадровую и другие стороны деятельности организации с инвестиционными потребностями.
В целом, стратегическое, тактическое и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта. Схемати-
чески уровни планирования и соответствующие им показатели планирования представлены на рис. 2, логическая увязка разделов плана по основным показателям -на рис. 3.
Таблица 5
Усиление нестабильности внешней среды организации_
Характери- Стадии
До 1930- X 1930-1950 гг 1950-1970 гг 1970-1990 гг 1990-е гг. и далее
Стабиль-биль- Реакция на про- Предвидение Исследование Творчество
Привыч-ность событий Привыч-ные В пределах экстраполяции опыта Неожиданные, но имеющие аналоги в про- Неожиданные и совершенно
Темп изменений Медленнее, чем реакция организации Сравнимый с реакцией организации Быстрее, чем реакция организации
Предсказуемость будущего По аналогии с прошлым Путем экстраполяции Серьезные предсказуемые проблемы и новые возможности Частично предсказуемо по слабым
Баллы не-стабильно- 1 2 3 4 5
Прилепский Б.В., говоря о системном подходе к планированию, отмечал, что многоуровневая система планирования базируется на принципе: чем выше уровень планирования, тем более укрупнено представляется информация, описывающая производственные процессы. Это обеспечивается агрегированием исходной информации, т.е. заменой одних планово-учетных единиц другими - более общими1.
Таблица 6
Эволюция систем планирования_
Наименование этапа Уровень нестабильности (от 0 до 5) Характеристика этапа Подход к планированию
Планирование на основе контроля 0-1,7 Планирование по фактическому уровню достигнутых результатов Планирование с использованием справочников и инструкций, на основе финансового
1 Стратегия предприятия в переходной экономике IIЭКО. 2001, №2.
контроля
Планирование 1,7-2.5 Темп изменений Бюджетное планиро-
на основе ускоряется, но бу- вание, планирование
экстраполяции дущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого достижения целей, долгосрочное планирование
Планирование 2,5-3,2 Возникают неожи- Стратегическое плани-
на основе данные явления, и рование по периодам,
предвидения темп изменении выбор стратегических
изменении ускоряется, однако, не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них позиции
Планирование 3,2-4 Многие важные Планирование на ос-
на основе задачи возникают нове ранжирования
экстренных настолько стреми- стратегических задач,
решении тельно, что их невозможно ни предусмотреть, ни вовремя разработать адекватное их решение планирование по слабым сигналам и в условиях неожиданных событий
Развитие взглядов и подходов к внутрифирменному планированию тесно связано с изменением внешней среды предприятий и организаций, усилением ее нестабильности. И.Ансофф выделил пять стадий нарастания нестабильности внешней среды организации (табл. 5.)1.
В таблице 5 нестабильность внешней среды рассмотрена с точки зрения трех характеристик: степени привычности происходящих событий в хозяйственной деятельности предприятий и организаций, темпа изменений внешней среды и предсказуемости будущего.
Приведенные данные свидетельствуют о том, что нестабильность условий внешней среды предприятий и организаций прошла на протяжении XX века не-
1 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб., 1999.; Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989.
сколько последовательных стадий нарастания. Основной вывод заключается в том, что в 90-е годы имеющийся опыт хозяйствования предприятий и организаций утрачивает свою ценность и значительно возрастает вероятность появления неожиданных изменений, которые могут быть как благоприятными для организации, так и крайне негативно сказаться на ее деятельности.
Нарастание нестабильности внешней среды в пределах 4.0-5.0 баллов по шкале свидетельствует о том, что темпы происходящих изменений потребуют ускорения процессов адаптации хозяйствующих субъектов, управления в условиях неожиданных изменений, а также на основе экстренных решений, рассмотрения возможности влияния предприятий и организаций на внешнюю среду, что потребует модификации систем управления ими, и в частности, систем планирования.
В таблице 6 представлена эволюция систем планирования, которые соответствуют растущему уровню нестабильности и неопределенности информационного поля.
В современных условиях при формировании направлений диверсификации и развития хозяйствующих субъектов используются элементы стратегического планирования, вследствие ограниченности ресурсов предприятия вынуждены применять ранжирование стратегических задач, в то время как планирование по слабым сигналам еще только складывается.
Согласно И.Ансоффу существует пять уровней осведомленности руководства о событиях, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия1.
Самый высокий уровень осведомленности - пятый - соответствует такому объему информации, который необходим для расчета возможных негативных последствий спонтанных явлений и позитивного развития в результате ответных мер. Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объему полезной информации, получаемой руководством, т.е. известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако ее природа и источник неизвестны. Соответствие между уровнем осведомленности руководства предприятий о факторах внешней среды и возможными действиями показано в таблице 7.
Анализируя влияние нестабильности внешней среды на организацию внутрифирменного планирования, необходимо отметить, что повышение уровня осведомленности позволяет корректировать планы деятельности хозяйствующего субъекта в сторону повышения их адаптивности, однако при этом возникает проблема периодичности пересмотров планов, оценки их надежности и обоснованности затрат на организацию внутрифирменного планирования.
Таблица 7
Действия руководства п редприятий при слабых сигналах о возникновении проблем
Уровни осведомленности Характер действий по мере увеличения информации
1 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб., 1999.
1. Осознание новой возможность или опасности Мониторинг изменений внешней среды, предварительный прогноз влияния этих изменений
2. Источники новых явлений становятся ясны Продолжение сбора и анализа информации об изменениях, прогноз влияния изменений на предприятие, определение направлений снижения внешней уязвимости и повышения внутренней гибкости
3. Масштабы опасности или новой возможности принимают конкретные очертания Накопление и анализ информации, определение характера влияния происходящих изменений (степень угрозы или возможностей), снижение внешней уязвимости и повышение внутренней гибкости, разработка предварительного плана мероприятий по предотвращению угрозы и использованию возможностей
4. Определение путей решения проблемы Создание базы данных по проблеме, учет влияния проблемы в деятельности предприятия, разработка практического плана мероприятий по предотвращению угрозы или использованию возможностей
5. Предсказуемость результатов намеченных действий Использование имеющейся базы данных, учет изменившихся условий в деятельности предприятия, разработка практического плана мероприятий, его реализация, анализ достигнутых результатов, обобщение опыта для использования в будущем
Возрастание нестабильности внешней среды приводит к необходимости управления рисками, в том числе посредством планирования деятельности предприятий, основными инструментами которого являются следующие:
уменьшение риска путем установления долгосрочных, стабильных отношений с деловыми партнерами, производства продукции с длительным жизненным циклом и т.д.;
регулирование рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности предприятия, основные способы которого представлены на рис. 4.
Разработка альтернативных плановых решений предполагает, что в процессе планирования хозяйственной деятельности предприятия учитываются не только возможные источники возникновения рисков, но и различные варианты реагирования на них, определение нескольких возможных траекторий развития, позволяющих предприятию достигать своих целей.
Рис. 4. Основные направления снижения рисков в процессе хозяйственной деятельности предприятия посредством планирования
Альтернативное планирование (рис. 4) является дорогостоящим процессом с точки зрения затрат времени, информационных, людских и прочих ресурсов. Также оно предъявляет высокие требования к уровню квалификации плановых работников. Но вместе с тем, именно альтернативное планирование в большей степени реализует принцип деятельности современного предприятия как открытой системы, обеспечивая ему возможность сохранения не статического, а динамического равновесия при взаимодействии с внешней средой.
Дохолян C.B., Темирбулатов A.M.
Концепцептульные подходы к формированию экологического менеджмента
на предприятии
Известно, что в мире, обществе и деятельности человека есть процессы управляемые и неуправляемые. Неуправляемые процессы происходят по естественным
