CC BY
229
ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
УДК 338.24(045)
Л.С. Федотова
ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Предлагается один из подходов к формированию модели разработки и оценки стратегических альтернатив, включающей несколько этапов. Каждый из них позволяет формализованно осуществить разработку и выбор оптимального стратегического плана. Этот результат базируется на стратегическом анализе, оценке эффективности основных показателей стратегии, оценке рискованности стратегического плана корпорации.
Ключевые слова: стратегия, стратегическая альтернатива, стратегический план.
В рамках торгового менеджмента разработка концепции и стратегии развития торгового предприятия, предполагающая в общем случае определение долгосрочных целей и выбор наиболее эффективных путей их достижения, осуществляется в соответствии со следующими основными этапами.
Формирование группы стратегического планирования, назначение координатора процесса либо выбор стороннего консультанта. В данную группу помимо аналитиков, экономистов должны входить руководители ведущих подразделений, а самое главное руководитель предприятия. От степени участия и заинтересованности руководителя в этом процессе и будет зависеть успешность внедрения и разработки стратегии.
Разработка и утверждение процедуры стратегического планирования, распределение ответственности среди участников группы. Процедуры должны включать инструменты анализа и планирование. Утверждение данного типа документа позволит сократить срок всего процесса стратегического планирования.
Разработка и утверждение миссии организации. Данный этап лучше проводить с опытным консультантом. Инструментом формирования миссии является мозговой штурм. Без данного этапа невозможно создать зону ограничений в дальнейшем исследовании, определить область конкуренции, то есть тот перечень сфер хозяйственной деятельности и географию, в которых собирается работать предприятие, целевые сегменты потребителей.
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании.
Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании: высшее руководство, начальников структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов.
Определение временных характеристик стратегии развития. Главным фактором, определяющим конечную результативность итогов деятельности торгового предприятия, является предсказуемость экономической ситуации в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности. В условиях нынешней нестабильности соответствующий временной период разработки стратегии развития торгового предприятия в среднем не превышает трёхгодичный срок, хотя может колебаться в зависимости от масштаба торгового предприятия. Так, для крупных торговых предприятий прогноз разрабатывается и на более длительный срок - до 5 лет.
Исследование влияния внешней среды. Для определения степени воздействия внешних факторов анализируются экономико-правовые условия осуществления торговой деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, прогнозируется конъюнктура потребительского рынка в разрезе отдельных сегментов, связанных с деятельностью данного предприятия. Данный этап требует разработки вариантов детализированных стратегий для выделенных целевых рынков. Детализированные стратегии включают проработку основных направлений по элементам системы (потребители, поставщики, государство, конкуренты). С этой целью необходимо провести комплексное маркетинговое исследование, позволяющее выявить варианты по каждой составляющей стратегии, а также получить оценки вариантов по соответствующим критериям. В результате проведенного ис-
2010. Вып. 4 ЭКОНОМИКА И ПРАВО
следования могут быть выделены ключевые факторы успеха на данном целевом рынке и соответствующие направления стратегии. Таким образом, результатом данного этапа является совокупность вариантов стратегических маркетинговых направлений относительно конкретных целевых рынков.
Оценка внутренней среды, позволяющая выявить не только ресурсный потенциал предприятия, но и степень адаптивности системы к изменениям.
Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия. Такая оценка связана прежде всего с определением возможностей реализации внутреннего потенциала и направлена на выявление уровня конкурентоспособности торгового предприятия. Для этого анализируются конкурентные позиции предприятия по основным финансово-экономическим показателям деятельности, ассортиментной политике, уровню обслуживания покупателей, а также соответствие производственного потенциала и квалификации персонала возможностям и перспективам дальнейшего развития.
Выбор определяющей модели развития. Возможности и направления развития торгового предприятия в значительной степени зависят от стадии жизненного цикла, в которой оно находится. Длительность всего жизненного цикла, начиная от стадии «рождения» и заканчивая стадией «старения», для торгового предприятия составляет примерно 15-20 лет, после чего оно прекращает своё существование или возрождается на новой основе.
Формирование системы перспективных целей. Существуют различные подходы к определению целей предприятия, но в любом случае они должны ориентироваться на выбранную модель развития. Система основных целей предприятия может быть сформирована, например, по функциональному принципу: маркетинговые, инвестиционные, финансовые, экономические, организационные и др.
Конкретизация целевых показателей стратегии развития. На этом этапе устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых показателей в рамках всего перспективного периода с учётом последовательности и взаимосвязанности решаемых задач.
Определение основных вариантов общей стратегии предприятия. На основе синтеза информации, полученной на предыдущих этапах, проводится обоснование вариантов стратегии предприятия. Для этого целесообразно использовать морфологическую таблицу, в которой фиксируются основные элементы стратегии. Определяются основные допустимые варианты стратегии - цепочки морфологической таблицы.
Определение основных критериев оценки стратегии и их значимости. Для выбора оптимального варианта стратегии необходимо провести оценку полученных альтернативных вариантов. Для этого определяются общие критерии оценки вариантов стратегии. При этом критерии могут быть общими , то есть относящимися к интегрированной стратегии в целом (прибыль, затраты и т.п.), а могут относиться к отдельным направлениям стратегии (отдельным элементам цепей). Критерии должны быть оценены по значимости с точки зрения целей предприятия. Это может быть сделано экспертным путем на основе специальных процедур.
Оценка и выбор наиболее предпочтительных вариантов стратегии. По каждому из выбранных критериев можно оценить полученные варианты стратегии как совокупности элементов цепочки морфологической таблицы.
Формирование политики (тактики) торгового менеджмента. Политика торгового менеджмента представляет собой форму реализации общей стратегии в разрезе отдельных целей и задач торговой деятельности. Она формулируется лишь по отдельным, наиболее важным направлениям, которые определены системой целевых показателей, и может иметь многоуровневый характер. Так, в рамках политики обеспечения высокого уровня торгового обслуживания покупателей могут самостоятельно формироваться ассортиментная политика, политика торговых услуг и т.п.
Разработка мероприятий по реализации перспективных целей и политики торгового менеджмента. На этой стадии разрабатываются наиболее перспективные пути достижения установленных целей в рамках основных функций торгового менеджмента и сфер деятельности предприятия. При этом могут быть выделены мероприятия по обеспечению наиболее эффективных направлений экономической деятельности, организационных условий деятельности и форм финансовой деятельности торгового предприятия. Выполнение мероприятий должно быть взаимоувязано между собой по срокам, финансовому, ресурсному и другим видам обеспечения.
Оценка разработанной стратегии развития. Основными параметрами оценки выбранной концепции развития торгового менеджмента являются:
- согласованность стратегии с внешней средой, то есть соответствие прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;
- внутренняя сбалансированность стратегии, то есть согласованность и непротиворечивость отдельных перспективных целей с выбранной политикой торгового менеджмента, а также с логической последовательностью мероприятий по обеспечению их реализации;
- реализуемость стратегии в рамках имеющегося ресурсного потенциала предприятия: финансовых возможностей, технической оснащённости, квалификации персонала;
- приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии, в сравнении с допустимыми уровнями хозяйственных рисков - особенно финансовых и инвестиционных - для деятельности данного торгового предприятия;
- результативность стратегии, определяемая, прежде всего, на базе показателей экономической эффективности её реализации. Вместе с тем крайне важной является оценка неэкономических результатов, таких как рост деловой репутации и имиджа торгового предприятия у покупателей, повышение уровня управляемости структурными элементами и подразделениями, улучшение торгового обслуживания, психологического климата на предприятии и т.п.
Доведение общих целей организации до персонала предприятия. Создание системы стимулирования, мотивации и образования для поддержки работниками данной системы ценностей и целей.
Утверждение и разработка процедуры мониторинга для оценки степени достижения целей и своевременного изменения в зависимости от ситуации либо целей, либо тактики их достижения.
Стратегическое планирование - это сложный процесс, направляющий и координирующий работу корпорации как целостной системы. Для осуществления этой деятельности менеджерам необходимы соответствующие методики, которые позволяют принимать решения на основе формализованной, структурированной информации, а также оценивать степень рискованности этих решений.
На рисунке показан алгоритм модели оценки стратегических альтернатив. Разработка миссии, постановка основных целей стратегического планирования. Определяются роль предприятия во внешней среде, главная цель, которую следует достичь в отрасли и на рынке.
Формулировка вариантов стратегий на основе разных условий их реализации, выбор критериев эффективности. Рассматриваются возможные варианты деятельности предприятия и оцениваются предварительные результаты, к которым они приведут в ходе их реализации. Оговариваются условия, которые необходимы для выполнения стратегического плана. Выбирается критерий эффективности, который зависит от целей реализации стратегии.
Расчет показателя качественной привлекательности ^ ) _)-й стратегии. Этап состоит из оценки четырех условий (микро- и макроусловий, отраслевых и рыночных условий), анализа их изменения в случае принятия того или иного варианта, расчета показателя привлекательности стратегии. Показатель привлекательности стратегий определяется на основе экспертных оценок.
Важным этапом при разработке стратегии и выборе ее варианта является анализ качественной привлекательности. Сложность оцениваемой системы, неопределенность формирования существенных признаков, недостаточность информации, отсутствие статистических показателей, на основании которых можно провести статистический анализ, вызывают необходимость обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, знающих проблему, и экспертам. Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знании и опыте. На основе изучения статистической информации по развитию отрасли и рынка, личного опыта эксперты могут дать оценку условий деятельности предприятия. Разработка стратегии ее развития включает формирование новых условий деятельности, что позволит достичь поставленных целей в различных сферах деятельности (на рынке, в отрасли, на макро- и микроуровне). Таким образом, сравнение оценки существующего состояния и возможных стратегических вариантов позволит выбрать из них наиболее привлекательный. Результирующую оценку мы предлагаем назвать качественной привлекательностью стратегического плана. Качественная привлекательность будет выражать степень достижения данного стратегического плана в зависимости от макро- и микроусловий, отраслевых и рыночных условий.
Разработка миссии, постановка основных целей стратегического плана
Формулировка вариантов стратегий на основе различных условий их реализации, выбор критерия эффективности
Расчет показателя качественной привлекательности RJ стратегии }
Расчет эффективности капитала, вкладываемого в реализацию >й
По всем вариантам NPV <0
Анализ показателей эффективности стратегий по выбранному
критерию
Сравнение качественной привлекательности стратегии и показателей ее эффективности
У
Выбор варианта стратегии
I
Оптимальное распределение ресурсов и ответственности между субъектами стратегии
Расчет наихудшего, наилучшего варианта
Анализ рискованности выбранной стратегии
-►Контроль над реализацией и корректировка условий
Рис. Алгоритм оценки эффективности и выбора варианта стратегического плана корпорации
Для анализа условий хозяйственной деятельности предприятия мы предлагаем использовать совокупность значений лингвистических переменных (табл. 1).
Таблица 1
Лингвистические переменные анализа условий хозяйственной деятельности
Макроусловия Условия микросреды Отраслевые условия Рыночные условия
Социальные Производственнотехнологическая система Структура и динамика Потенциал рынка
Политические Финансовоэкономическая система Угроза потенциальной конкуренции Структура рынка
Экономические Система управления Зависимость покупателей Возраст рынка
Т ехнологические Система маркетинга Зависимость от поставщиков Эластичность спроса
Система корпоративной культуры Ключевые факторы успеха
Экспертам необходимо определить коэффициент весомости условий в соответствии со степенью их влияния на достижение поставленной цели и миссии предприятия и оценить степень их влияния.
Каждая оценка соответствует лингвистической переменной, отражающей условия хозяйствования предприятия. Суммарная оценка в баллах определяется по формуле:
т
, X \
= Х “---9к, , где
7 г=1 т '
Як - сумма баллов по j-й стратегии в к-й группе условий,
гк - балл, который присваивает эксперт ьму подвиду условия к, т - количество экспертов,
Чк - коэффициент весомости подвида условий i в подвиде условия к.
В соответствии с лингвистическими переменными введена шкала балльных оценок, представленная в табл. 2
Таблица 2
Интервалы оценки результатов анализа
Балл Характеристика Интервал оценки
0 Самые неблагоприятные условия от 0 до 1
1 Условия скорее неблагоприятные от 1.1 до 2
2 Условия могут считаться удовлетворительными от 2.1 до 2.5
3 Условия скорее благоприятные от 2,6 до 3
4 Хорошие условия для реализации стратегии от 3.1 до 4
5 Идеальные условия от 4.1 до 5
В данной модели считается, что на реализацию каждой стратегической альтернативы влияют условия, в которых она реализуется. Поэтому при анализе различных стратегий оценка условий их реализации будет различна.
После оценки всех условий реализации стратегии определяется суммарный балл по каждой из них. Он получается суммированием оценок по всем четырем видам условий, это и будет выражать качественную привлекательность стратегической альтернативы. Самой привлекательной стратегией является та, которая получила максимальную оценку.
Таким образом, оценка стратегической альтернативы будет определяться по формуле
*,=± V
к=1
Расчет эффективности капитала, вкладываемого в реализацию j-й стратегии. Анализируется эффект от инвестиций, вкладываемых в стратегию.
Анализ показателей эффективности стратегий по выбранному критерию. Оценивается достижение количественных целей, поставленных на втором этапе. Если полученные результаты удовлетворительны, то данный вариант стратегии может быть принят к рассмотрению как возможный к реализации.
Сравнение качественной привлекательности стратегии и показателей ее эффективности. Выбор варианта стратегии. Количественные показатели эффективности предполагаемых стратегий сравниваются с показателями экспертных ошибок их привлекательности, которые отражают степень достижения поставленной цели. Лучшее сочетание названных критериев позволяет выбрать стратегический план.
Оптимальное распределение ресурсов и ответственности между субъектами стратегии. Происходит распределение функций между исполнителями, детализируются и оптимизируются товарноденежные потоки, формируемые данной стратегией.
Расчет наилучшего / наихудшего варианта выбранной стратегии. Моделируются реализация плана по наихудшим и наилучшим вариантам.
Оценка рискованности выбранной стратегии. Для оценки рискованности проекта оценивается наихудший, наилучший и имеющийся (основной вариант). Наихудший вариант устанавливается по переменным с наихудшими значениями, наилучший - по наилучшим значениям. Показателем абсолютного риска является среднеквадратическое отклонение целевого показателя (чистого дисконтированного дохода):
п ч
а(NPV) = XP(NPV - NPV^ )2 ,
Ь=1
где NPVa:x: = nPi (NPVi), i =1
Pi - вероятность получения прибыли в i-м варианте,
NPV - чистый дисконтированный доход.
Отношение величины среднеквадратического отклонения текущей стоимости к величине ожидаемого значения будет выражать величину риска:
CV(NPV) = а(NPV).
NPVоЖ
Контроль реализации и корректировка целевых установок стратегического плана. Проводится мониторинг текущей деятельности предприятия. Результаты сопоставляются с плановыми показателями. При выявлении отклонений вносятся соответствующие изменения, осуществляется корректировка начиная с первого этапа.
Преимущество, которое имеет представленная модель, заключается в том, что руководитель может сравнить качественную привлекательность стратегии с ее экономической эффективностью и рискованностью. Оценка качественной привлекательности при этом может быть низкой, поэтому с помощью предложенной модели руководители предприятия могут найти баланс между прибыльностью, рискованностью стратегического плана, а также целями, которые он позволит достигнуть.
Заключительным этапом разработки стратегии является процедура распределения ресурсов и ответственности между исполнителями и контроль над ее реализацией. Данный этап является переходным и должен рассматриваться не в рамках стратегического планирования, а в рамках долгосрочного и краткосрочного планирования.
Поступила в редакцию 06.08.10
L.S. Fedotova
Stages of strategic planning and methods of development and evaluation of strategic alternatives of a commercial establishment
The article investigates one of the several-stage approaches to the formation of a design model and the estimation of strategic alternatives. Every step allows us to implement the development and the choice of an optimal strategic plan in a formalized way. This result is based on strategic analysis, estimation of the efficiency of main strategic factors, estimation of the risk of a corporation strategic plan.
Keywords: strategy, strategic alternative, strategic plan.
Федотова Л.С.
Российский государственный медицинский университет 117997, Россия, г. Москва, ул. Островитянова, 1 E-mail: [email protected]
Fedotova L.S.
Russian State Medical University,
117997, Russia, Moscow, Ostrovityaninova str, 1 E-mail: [email protected]
