CC BY
113
УДК 338.984
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
Зотов Алексей Николаевич
Московский государственный машиностроительный университет
Россия, Москва Старший преподаватель E-Mail: [email protected]
Веселовский Михаил Яковлевич
Финансово-технологическая академия
Россия, Королев Заведующий кафедрой управления Доктор экономических наук, профессор E-Mail:[email protected]
Секерин Сергей Владимирович
Финансово-технологическая академия
Россия, Королев Аспирант
E-Mail: [email protected]
Эффективность внедрения контроллинга на машиностроительных предприятиях
Аннотация: В статье рассмотрено значение формирования эффективной
дистрибьюторской сети для машиностроительных предприятий в условиях высокой динамичности внешней среды. Выявлено, что существующие системы распределения товаров не соответствуют растущим запросам клиентов, не позволяют скоординировать и синхронизировать на требуемом уровне материальные потоки. Исследована методология модернизации организационной и информационной структур дистрибьюторской сети в современных условиях, обоснованы перспективы и эффективность внедрения системы контроллинга как фактора повышения эффективности управления компанией. Показано, что формирование системы и механизма контроллинга потребует создания информационных потоков, учитывающих факторы внешней и внутренней среды. Исследовано содержание системы внутреннего контроля и основные этапы ее формирования на предприятии, предложен единый метод оценки эффективности наиболее значимых бизнес-процессов.
Ключевые слова: Контроллинг; система внутреннего контроля; эффективная
дистрибьюторская сеть.
Идентификационный номер статьи в журнале 21ЕРТА613
Alexey Zotov
Mechanical engineering university Russia, Moscow E-Mail: [email protected]
Mikhail Veselovskiy
Financial and technological academy Russia, Korolev E-mail: [email protected]
Sergey Sekerin
Financial and technological academy Russia, Korolef E-Mail: [email protected]
Efficiency of controlling introduction on machine-building enterprises
Abstract: In article value of formation of an effective distributor network for machine-building enterprises in the conditions of environment high dynamism is considered. It is revealed that existing systems of distribution of goods don't correspond to growing inquiries of clients, don't allow to coordinate and synchronize material streams at demanded level. The methodology of modernization of organizational and information structures of a distributor network in modern conditions is investigated, prospects and efficiency of introduction of system of controlling as factor of increase of management efficiency are proved by the company. It is shown that formation of system and the mechanism of controlling will demand creation of the information streams considering factors of the external and internal environment. The maintenance of system of internal control and the main stages of its formation at the enterprise is investigated, the uniform method of an assessment of efficiency of the most significant business processes is offered.
Keywords: Controlling; system of internal control; effective distributor network.
Identification number of article 21EFTA613
В настоящее время финансово-хозяйственная деятельность компании осуществляется в условиях неопределенности. В связи с этим выбор какой-то определенной стратегии развития может, как преумножить, так уменьшить объем вложенных средств. Вероятность успешной реализации конкретной стратегии зависит от значительного количества внутренних и внешних факторов, воздействующих на предприятие.
Основными внешними факторами являются динамичность макроэкономической ситуации в России, вектор направленности действий правительства, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансовоэкономической сфере, обострение внутренней конкуренции, а также неопределенность управления бизнесом в правовом плане.
В современных российских условиях один из основных внутренних факторов неопределенности для бизнеса - это неполная информация, как относительно текущего состояния, так и о перспективах развития собственного бизнеса.
Для большинства компаний машиностроения в современных рыночных условиях самым значимым фактором эффективного развития является построение эффективной дистрибьюторской сети, которая определяет возможность получения прибыли, так как именно на этом этапе происходит формирование компромисса между логистическими затратами и уровнем обслуживания потребителей [8]. Современные формы организации производства и продаж требуют скоординированности и синхронизации всех материальных потоков. К сожалению, во многих компаниях машиностроения системы дистрибуции не соответствуют растущим запросам клиентов.
В современных условиях хозяйствования необходимы комплексная методология, которая помогла бы модернизировать организационную и информационную структуру дистрибьюторской компании таким образом, чтобы решались проблемы ее развития, предопределяющая стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем. В качестве такого фактора эффективности деятельности дистрибьюторских компаний машиностроения предлагается использовать систему контроллинга, так как именно контроллинг позволяет повысить эффективность управления, регулировать ценообразование, минимизировать стратегические и операционные риски, осуществляет планирование рыночного участия, а главное - увеличить конкурентоспособность в сфере послепродажного обслуживания конечного потребителя. Основная задача контроллинга состоит не только в обеспечении информационной поддержки эффективного управления по удовлетворению потребностей конечных потребителей, но и в содействии компаниям в оптимизации эффективности бизнеса
В экономической литературе в настоящее время только формируется теоретическая база и понятийный аппарат контроллинга. Например, в Германии под контроллингом понимается система учета и анализа затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия [9]. Американские специалисты считают, что контроллинг - это разновидность аудита и ревизии. На основе анализа научной литературы было выявлено, что ни с одним из приведенных определений контроллинга в полной мере нельзя согласиться. Несмотря на то, что в системе контроллинга находит отражение и управленческий учет, и контроль, и аудит, и программно-целевое планирование, это далеко не все базовые концепции, принципы, методы и инструменты контроллинга. Основной целью функционирования системы контроллинга является комплексное обеспечение информационных потребностей управленцев для разработки оптимальных управленческих решений, контроля за их реализацией, достижения определенных результатов маркетинговой деятельности в соответствии с миссией компании. Информационная поддержка контроллинга обеспечивает руководство компании сведениями о текущем состоянии дел и формирует
[5].
возможность достоверного прогнозирования последствий изменений внешней или внутренней среды [1; 2].
Контроллинг представляет собой эффективный способ оптимизации бизнес-процессов, состоящий из управленческого учета, внутреннего контроля, планирования рыночного участия, ценообразования, информационного и ресурсного обеспечения. Необходимо сделать акцент на основополагающий элемент контроллинга - внутренний контроль, так как из всех возможных элементов управления (например, планирование и бюджетирование, консультирование, составление различных финансовых отчетов) внутренний контроль, по нашему мнению, является наиболее эффективным инструментом, помогающим наиболее своевременно и достоверно оценить эффективность основных бизнес-процессов организации.
Формирование системы и механизма контроллинга сопряжено с необходимостью создания информационных потоков, учитывая факторы внешней и внутренней среды для анализа рыночного участия компании и разработки проектов решений руководства в области повышения эффективности бизнес-процессов материального снабжения, выставочного бизнеса, организации сбыта готовой продукции, повышения финансовой устойчивости и сервиса обслуживания клиентов [6]. Указанные задачи помогают компании оптимизировать не только свои затраты, но и процесс управления в целом.
Из всего множества методов и инструментов контроллинга рассмотрим важнейший из них с точки зрения управления стратегической деятельностью предприятия, а также оптимизации основных бизнес-процессов - BSC (Balanced Scorecard), система сбалансированных показателей. В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителя для принятия решений, классифицируется в четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы» [7]) - «Экономика / Финансы», «Клиенты / Рынок», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура / Сотрудники». В основу системы Balanced Scorecard заложена идея измеримости. Все факторы, детермирующие управление организацией, должны быть измерены так или иначе и представлены в виде показателей (индикаторов).
По исследованию международных подходов эффективной оценки финансового состояния организации финансовые коэффициенты предложено разбить на группы, отражающие различные специфические особенности функционирования организации [4].
Предлагается рассмотреть только основные показатели и коэффициенты и основные выводы, сделанные на их основе. В целях упорядочить рассмотрение и анализ финансовых коэффициентов и показателей их принято классифицировать на следующие группы:
1. Коэффициенты и показатели операционного анализа.
2. Коэффициенты и показатели анализа операционных издержек.
3. Коэффициенты и показатели процесса управления активами.
4. Показатели ликвидности.
5. Показатели рентабельности (прибыльности).
6. Показатели, характеризующие структуру капитала.
7. Показатели, отражающие процесс обслуживания долга.
8. Рыночные показатели и коэффициенты.
Контроллинг операционной деятельности предприятия включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают соответственно планирование, организацию и проведение процессов измерения, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и
планов маркетинга, эффективности управляющих мероприятий для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.
Процесс контроля - это заключительная стадия цикла управления, завершающий этап процесса принятия и реализации управленческого решения. Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, а также адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
Система внутреннего контроля включает в себя пять взаимосвязанных компонентов [3]: (1) контрольную среду; (2) оценку риска; (3) меры по осуществлению контроля; (4) информацию и коммуникации и (5) мониторинг. Наиболее полное определение, по нашему мнению, встречается у И.А. Красновой. В трудах специалиста СВК трактуется как система организационной структуры управления, методик и процедур, мер, принятых и постоянно реализуемых Советом директоров, контрольными и исполнительными органами,
должностными лицами и иными сотрудниками компании, направленную на:
• повышение эффективности функционирования организации и органов ее
управления;
• обеспечение эффективности и результативности финансово-хозяйственной
деятельности фирмы;
• обеспечение сохранности активов организации;
• предотвращение внешних и внутренних рисков;
• обеспечение достоверности и надежности всех видов отчетности компании;
• выполнение требований законодательства и внутренних регламентов и
документов организации [3].
Следует определить, что контроллерская проверка - это мероприятие, состоящее в сборе, анализе и оценке контроллерских доказательств относительно Системы Внутреннего Контроля (СВК) бизнес-процесса, которое подлежит аудиту и имеет итоговым результатом сформированное мнение контроллера об уровне надежности СВК исследуемого бизнес-процесса [10].
Формирование системы внутреннего контроля предполагает наличие бизнес-процессов, на которые условно можно классифицировать все хозяйственные операции, и на которые распространяется действие каких-либо мероприятий и процедур. Предлагается каждый бизнес-процесс, включающий несколько классов хозяйственных операций, зависящих от конкретного бизнеса, разбить на два и более подкласса:
• получение дохода: мероприятия и процедуры контроля заказов на продажу, отгрузки, оплаты, скидок и пр.;
• покупки: мероприятия и процедуры контроля направления заказов, получения покупок, составления платежных ведомостей, оплаты наличными и пр.;
• производство: контроль поддержания уровня запасов, передачи материальных запасов, выплаты заработной платы и пр.;
• прочие: прочие мероприятия и процедуры, соответствующие бизнес-процессу.
Детальное и качественное описание бизнес-процессов дает возможность в рамках бизнес-процессов точно определить действия, при осуществлении которых существует вероятность рисков.
Процесс выполнения внутренней проверки системы внутреннего контроля бизнес-процессов компании состоит из нескольких этапов:
планирование внутренней проверки, в том числе проведение предварительного обследования (оценка надежности СВК);
проведение контрольных процедур;
выполнение оценки дизайна контроля;
проведения оценки исполнения контрольных процедур (т.е. тестирование); выполнение анализа элементов СВК (в т.ч. оценки контрольной среды); проведение общей оценки эффективности СВК; свод результатов внутренней проверки;
работа Отдела Внутреннего Контроля с материалами внутренней проверки после утверждения окончательной редакции «Контроллерского отчета» (или внутреннего заключения), в том числе мониторинга исполнения рекомендаций контроллера.
Основная контроллерская процедура, направленная на получение своевременных и адекватных выводов относительно эффективности и надежности работы СВК бизнес-процесса, - это тестирование фактических процедур управления рисками, свойственных исследуемому процессу.
Представляется целесообразным использовать на практике модель тестирования с последующим документированием результатов и вынесением предложений по улучшению работы бизнес-процессов, основанную на модели, оценивающей дизайн контроля “Риск -Контроль - Тестирование”. Данная модель включает в себя три больших блока: риски, контроли и процедуры по тестированию бизнес-процесса. Дополнительно с рискам в этой модели используется область воздействия на различные статьи финансовой отчетности, а также в отдельности на бухгалтерские счета. Это дает возможность выявить статью, наиболее подверженную влиянию риска, и разработать наиболее эффективную контрольную процедуру для нейтрализации риска. После выбора наиболее подходящего для минимизации риска контрольной процедуры целесообразно изучить инструкцию по проведению тестирования выбранного контроля, чтобы убедиться, что контроль эффективно работает и полностью оправдывает риск. Данный этап также затрагивает и отдел в организации, который непосредственно является владельцем (business-owner) тестируемого бизнес-процесса.
Задача контроллера - дать четкие инструкции руководителю отдела по процедуре тестирования. Немаловажный фактор при проведении тестирования - грамотно ранжировать контрольную процедуру по видам, определить является ли контроль автоматизированным или ручным, профилактическим или выявляющим.
После окончания процесса тестирования следует описать и задокументировать полученные результаты в модели. По результатам данного этапа сформировывается заключение о том, насколько эффективно работает контрольная процедура (снижает риск), если да - то прекращаем тестирование, если нет - требуется заполнить дополнительную части модели - фазу оценки и корректировки контрольной процедуры. На этом этапе необходимо детально описать выявленную по результатам тестирования проблему, разработать иную контрольную процедуру, обозначить ответственных лиц за внедрение и оценку первых результатов проведения нового контроля, четко отслеживая статус и сроки выполнения.
Таким образом, в ходе анализа авторами предложен единый метод оценки эффективности наиболее значимых бизнес-процессов, основанный на расчетах системы финансовых и нефинансовых показателей и коэффицентов, тестирования ключевых бизнес-процессов с применением СВК, а также процедур и внутренних политик в области послепродажного обслуживания, направленных на повышение качества и конкурентоспособности продукции.
Нами предлагается рассчитывать эффективность в процессе осуществления контроллинга. Изменение показателя эффективности функционирования организации в процессе осуществления контроллинга может быть отражено через приращение рентабельности. В случае положительного значения приращения рентабельности необходимо провести комплексный анализ бизнес-процессов компании, а в случае отрицательного -требуется устранить причины, выявить операционные риски, провести систему мер внутреннего контроля.
Целесообразно рассчитать весь комплекс коэффициентов рентабельности активов, оборотного капитала, собственного капитала и других и выполнить пофакторный анализ их изменений по заданным показателям эффективности. Это позволит разработать срочный план мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов компании (прежде всего их оптимизации), что создаст предпосылки повышения эффективности и стабильности ее развития.
ЛИТЕРАТУРА
1. Веселовский М.Я., Левицкий А.В. Эффективные инструменты корпоративного управления в лесном секторе. Материалы Международного научного конгресса «Фундаментальные и прикладные проблемы эффективного предпринимательства в условиях глобализации экономики». -М.:изд. ФУ, 2013, с. 26
2. Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2, с. 44
3. КрасноваИ.А. Методика проведения внутренней аудиторской проверки эффективности системы внутреннего контроля бизнес-процессов http://www.iia-ru.ru/inner_auditor/publication/member_articles/audit_guidelines/
4. Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы). www.cfin.ru
5. Секерин В.Д. Инновационный маркетинг: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. -238 с.
6. Синяева И.М. Контроллинг в маркетинге как элемент формулы успеха предпринимательства http://studyspace.ru/marketing-2008-g.
7. Толкач В. Ключевые факторы успеха http://quality.eup.ru/
8. Фалина Д. Первый этап построения дистрибьюторской сети // Логистик & Система, Москва - №7, 2006
9. Albrecht Deyhle, Beat Steigmeier und Autorenteam. Controller und Controlling. — Bern, Stuttgart, Wien: Haupt, 1993. (c) 1993 by Paul Haupt Berne.
10. Schuemann, Jon. Why isn't the Controller Having More Impact?, Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32
Рецензент: Грибов Владимир Дмитриевич, д.э.н., профессор, профессор кафедры
менеджмента, Московский государственный индустриальный университет.
REFERENCES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Veselovskij M.Ja., Levickij A.V. Jeffektivnye instrumenty korporativnogo upravlenija v lesnom sektore. Materialy Mezhdunarodnogo nauchnogo kongressa «Fundamental'nye i prikladnye problemy jeffektivnogo predprinimatel'stva v uslovijah globalizacii jekonomiki». -M.:izd. FU, 2013, s. 26
Karminskij A.M., Dement'ev A.V., Zhevaga A.A. Informatizacija kontrollinga v finansovo-promyshlennoj gruppe // Kontrolling. 2002. №2, s. 44
Krasnova I.A. Metodika provedenija vnutrennej auditorskoj proverki jeffektivnosti sistemy vnutrennego kontrolja biznes-processov http://www.iia-ru.ru/inner_auditor/publication/member_articles/audit_guidelines/
Savchuk V.P. Finansovyj analiz dejatel'nosti predprijatija (mezhdunarodnye podhody). www.cfin.ru
Sekerin V.D. Innovacionnyj marketing: Uchebnik. - M.: INFRA-M, 2012. - 238 s.
Sinjaeva I.M. Kontrolling v marketinge kak jelement formuly uspeha predprinimatel'stva http://studyspace.ru/marketing-2008-g.
Tolkach V. Kljuchevye faktory uspeha http://quality.eup.ru/
Falina D. Pervyj jetap postroenija distrib'jutorskoj seti // Logistik & Sistema, Moskva - №7, 2006
Albrecht Deyhle, Beat Steigmeier und Autorenteam. Controller und Controlling. — Bern, Stuttgart, Wien: Haupt, 1993. (c) 1993 by Paul Haupt Berne.
Schuemann, Jon. Why isn't the Controller Having More Impact?, Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32
