CC BY
67
Резниченко В.Г., Риполь-Сарагоси Ф.Б.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПЕРЕХОДА НА ОБЩИЕ ЦЕНТРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ БУХГАЛТЕРИЙ КРУПНЫХ КОРПОРАЦИЙ (НА ПРИМЕРЕ ОАО « РЖД»)
В российской практике руководство тур, диверсифицированных по региональ-крупных компаний и холдинговых струк- ному, функциональному и иным призна-
кам, сталкивается с проблемой обеспечения финансовой прозрачности, достоверности отчётности, своевременности предоставления информации и ускорения сроков подготовки отчётности. Отсутствие достоверной и сопоставимой информации влечёт за собой принятие необоснованных решений, рост рисков и потерю эффективности управления. В ОАО «РЖД» — многочисленные структурные подразделения и дочерние предприятия, в каждом из которых ведется свой бухгалтерский и налоговый учет, и на смену этой разрозненной системе придет единая бухгалтерская вертикаль, во главе которой будет стоять отдельное подразделение.
Принятию управленческих решений в отношении формы организации бухгалтерского и налогового учета ОАО «РЖД» предшествовал тщательный анализ возможных путей реорганизации системы бухгалтерского и налогового учета. Особенность заключается в том, что впервые в России столь крупный холдинг, от стабильной работы которого зависит и экономика страны и к которому поэтому привлечено повышенное внимание государственных органов, налоговиков, аудиторов и инвесторов, переходит на централизованную бухгалтерскую систему. Следует сказать, что практика создания общих центров обслуживания широко используется во всем мире. По результатам ежегодного рейтинга 16 из 20 ведущих мировых кор -пораций используют в организации учета общие центры обслуживания.
Международный опыт в крупных компаниях с распределенной структурой в целях повышения эффективности управления и решения вышеизложенных проблем свидетельствует об эффективности передачи непрофильных и сходных функций и бизнес-процессов специализированному и самостоятельному центру. Практика показывает, что существует четыре основных направления централизации бизнес-процессов: финансы, управление персоналом, управление 1Т-сис-темой и логистика.
Опыт показывает, что наиболее востребованной в компаниях с распределен-
ной структурой является модель создания общих центров обслуживания.
Следует отличать централизацию от создания общих центров обслуживания. В то время как в условиях централизации обслуживающая компания нацелена на предоставление услуг на определённом уровне, в определённом объёме и на определённый результат деятельности, общие центры обслуживания сфокусированы на максимальном сокращении затрат без потери качества выполнения услуг при максимальном соответствии потребностям внутренних клиентов. При создании общих центров обслуживания централизуются не все бизнес-процессы, а только те, которые способствуют сокращению затрат посредством выполнения большого объёма повторяющихся транзакций.
Общие центры обслуживания ориентированны на предоставление определенных услуг клиенту в соответствии с установленными требованиями и внутрикорпоративными стандартами качества. Оказание услуг фокусируется на потребностях бизнеса, выстраивании партнерских отношений с клиентом, стимулировании вовлеченного в процесс персонала.
Создание общих центров обслуживания позволяет холдингам экономить на издержках, повысить качество учётных процедур, упростить интеграцию вновь приобретаемых компаний в группу компаний, снижать временные затраты руководства на администрирование учётного процесса.
Общие центры обслуживания (ОЦО) — организационная модель выделения некоторых существующих бизнес-процессов из компаний группы в отдельные независимые службы (внутренний аутсорсинг). Иными словами, это объединение во вновь созданной компании (едином центре обслуживания) одинаковых функций, которые ранее выполнялись каждой компанией группы отдельно. Главным преимуществом такой организации является способность предоставлять одинаковые услуги компаниям группы, разбросанным территориально, и позволять
им концентрироваться на выполнении своих основных функций. Как правило, данные бизнес-процессы отвечают следующим внутренним требованиям:
- бизнес-процесс НЕ является ключевым с точки зрения клиента (потребителя) и не несет в себе высокой добавленной стоимости;
- бизнес-процесс является трудоемким и требует специализации;
- бизнес-процесс является высокозатратным, но возможна существенная экономия на эффектах масштаба.
Как правило в общие центры обслуживания относят процессы где имеется возможность уменьшения издержек на осуществление каждой операции при увеличении объема операций, то есть возникает эффект масштаба. Также операции, относящиеся к общим центрам обслуживания, должны:
- носить массовый характер;
- фокусироваться на добавленной стоимости;
- быть стандартизированы;
- быть автоматизированы.
Компании, в которых целесообразно
создавать ОЦО, должны отвечать следующим требованиям:
- низкий уровень финансового и коммерческого риска;
- низкая степень правовых или регулятивных ограничений;
- низкая степень зависимости от внешних клиентов;
- низкая степень зависимости от продуктов или бизнес-направлений.
- низкая степень разнородности информационных систем, требуемых для различных бизнес единиц (единство используемых компанией ИС);
- территориальная разбросанность бизнес-единиц;
- отсутствие необходимости постоянного контакта и близости к внутренним клиентам (бизнес-единицам).
Основные характеристики ОЦО:
1. Не является центром затрат, в котором возникают накладные затраты, это внутренний аутсорсинг вспомогательных функций, при этом следует отличать его
от аутсорсинга. При аутсорсинге некоторые бизнес-процессы выполняются внешней компанией по контракту, а при создании ОЦО они передаются специально созданной для этого бизнес-единице. Основным преимуществом создания единого центра по сравнению с аутсорсингом является то, что ответственность за внутреннюю информацию, а также за стратегическое планирование, финансовый анализ, аудит, поддержку управленческих решений и отчётность несёт сама организация;
2. Позволяет минимизировать затраты за счёт эффекта масштаба;
3. Выполняет менее специализированные функции, не требующие специфических знаний, позволяет усилить конкурентные преимущества компании за счёт того, что бизнес-единицы могут сконцентрироваться на своих основных компетенциях;
4. Позволяет содержать высококвалифицированных специалистов, оказывая профессиональные услуги бизнес-единицам, поскольку отдельные бизнес-единицы не всегда могут себе это позволить;
5. Ориентирован на внутренних клиентов и на бизнес-процесс, так как это не административный центр возникновения затрат;
6. Позволяет концентрировать ресурсы и эффективно их использовать;
7. Способствует разработке нетрадиционных способов мотивации и компенсации сотрудников;
8. Позволяет бизнес единицам концентрироваться на своей операционной деятельности.
Как уже отмечалось выше, модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Эффект от масштаба и снижение затрат будут проявляться тем сильнее, чем больше бизнес-единиц входит в структуру холдинга. Например, сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов достигается за счет:
- концентрации большого количества операций в одном подразделении (центре);
- использования современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса);
- экономии времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.
Возможны две модели организации
ОЦО:
1) подразделение внутри компании
2) самостоятельное юридическое лицо, стопроцентно принадлежащее компании. В последнем случае с ОЦО заключается договор о предоставлении качественных услуг, в котором максимально подробно фиксируются все бизнес-процессы, ключевые показатели деятельности, взаимоотношения между поставщиком услуг (ОЦО) и их пользователями (подразделениями компании).
С учетом специфики деятельности компании определяются параметры будущего ОЦО: бизнес-процессы, организационная структура, организационноправовая форма, местоположение, программное обеспечение.
Опыт многих мировых и российских компаний — лидеров в области оптимизации корпоративного управления показывает, что выделение некоторых бизнес-процессов в общие центры обслуживания позволяет достичь значительного эффекта за счет внедрения передовых технологий, наилучших практик в обслуживании нужд каждого предприятия (в снабжении, ремонте и обслуживании оборудования, бухгалтерском учете и других функциях), повысить управляемость путем обеспечения эффективности процесса принятия решений, обусловленного единством структуры данных, стандартизации процессов в рамках компании и легкостью интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Также общие центры обслуживания позволяют предприятиям сосредоточиться на главных целях производства и оптимизировать внутреннюю организацию своих многочисленных служб.
В основе концепции централизации бухгалтерского и налогового учета ОАО «РЖД» лежит идея выведения бизнес-
процесса ведения бухгалтерского и налогового учета, формирования отчетности всех структурных подразделений, филиалов и предприятий холдинга в самостоятельном подразделении.
В основу образования ОЦО заложен переход от принципа формирования отчетности на основе суммирования балансов множества структурных подразделений филиалов к принципу построения трехуровневой системы учета, а также разделения учетно-контрольных функций (формирование и обработка первичной документации) и функций непосредственного ведения бухгалтерского учета (проставление корреспонденции счетов, формирование оборотно-сальдовых ведомостей, главной книги, составление отчетности).
Специфика деятельности ОАО « РЖД» накладывает определенные ограничения к централизации системы бухгалтерского и налогового учета ОАО «РЖД», например, жесткая регламентация со стороны органов государственного регулирования и т. д. С другой стороны, отраслевая специфика выдвигает требования к использованию индивидуальных подходов к объектам калькулирования (продукция, заказ и т. д.). Таким образом, централизованная система бухгалтерского и налогового учета ОАО «РЖД» должна быть достаточно регламентированной, отвечать требованию повышенной дисциплины в отношении методологических основ, обеспечивать достоверность (отвечать принципам достоверности, полноты и сохранности информации) и аудируе-мость отчетности и построена с учетом специфики видов деятельности.
Концепция организации бухгалтерского и налогового учета на принципах централизации в ОАО «РЖД» соответствует принципам концепции развития бухгалтерского учёта и отчётности в Российской Федерации, одобренной приказом Министра финансов от 1 июля 2004 г. №180 и новому проекту федерального закона «Об (официальном) бухгалтерском учёте» и преследует следующие цели:
- обеспечение прозрачности учета и отчетности ОАО «РЖД» в период ее ре-
формирования и дальнейшего функционирования путем ведения единой учетной (бухгалтерской и налоговой) политики и усиления функций контроля за движением активов и состоянием обязательств;
- повышение оперативности бухгалтерской отчетности на основе ведения учета в режиме реального времени и сокращения сроков составления отчетности;
- оптимизация затрат за счет сокращения дублирования функций, рационального использования кадров, повышения эффективности работы, основанной на единой методологии и едином технологическом решении (автоматизации) в ОАО «РЖД»;
- обеспечение достоверности бухгалтерской отчетности ОАО «РЖД», а также отчётности по МСФО и, как следствие, поддержание инвестиционного рейтинга компании и ее дочерних и зависимых обществ (ДЗО);
- максимально быстрая интеграция новых дочерних обществ в действующую учетную и управленческую структуру компании.
Планируется серьезно сократить сроки подготовки бухгалтерской отчетности по российскому законодательству и консолидированной финансовой отчетности по международным стандартам. В перспективе намечается вообще перейти к составлению ежемесячной отчетности, что возможно только при условии внедрения единых стандартов и автоматизации процессов. Сейчас уровень автоматизации процессов бухгалтерского и налогового учета недостаточен, в подразделениях используют разнородные учетноуправленческие и IT-системы. Процесс формирования бухгалтерской отчетности ОАО «РЖД» вообще очень трудоемкий, а он еще усугубляется недостатком квалифицированных кадров и отсутствием единых стандартов обучения специалистов. Если сроки сократятся, а качество работы улучшится, то это даст руководству компании и подразделений возможность оперативно принимать управленческие решения. Это все идет в русле стратегии развития ОАО «РЖД».
Нелегко укладывается в сознании многих то обстоятельство, что филиал или структурное подразделение будет работать без бухгалтера. Такая реакция вполне предсказуема, поскольку практика прежней организации учета была основана на административном подчинении бухгалтеров руководителям.
Гибкость учетной системы, доступность и оперативность показателей являются необходимым условием функционирования эффективной, соответствующей современным требованиям системы учета. Отступление от этих норм недопустимо, и переход на централизованную систему никоим образом не должен стать барьером в коммуникациях руководителя и бухгалтера, не должен приводить к потере полноты и актуальности отчетной и аналитической информации. С руководителей филиалов и структурных подразделений снимается нагрузка в части контроля отчетности, учета и налогов. Изменения претерпит лишь организационная схема взаимодействия руководителей и бухгалтеров. На смену административному подчинению придет система регламентов взаимоотношений, регулирующих ключевые вопросы организации бухгалтерского и налогового учета: состав и объем предоставляемой сторонами информации, сроки предоставления документов и другие данные.
Существующая организационная структура бухгалтерской службы и процесс ведения бухгалтерского и налогового учета и формирования отчетности ОАО «РЖД» характеризуются наличием проблем и рисков, требующих системного решения.
К основным рискам относятся:
- сложность контроля большого количества балансовых единиц;
- многократное дублирование одних и тех же процессов учета Использование различных методологических подходов к учету однотипных хозяйственных операций в различных структурных подразделениях;
- наличие разнородных учетных информационных систем. Не все дорож-
ные предприятия и филиалы ОАО «РЖД» работают в ЕК АСУФР;
- нарушение принципа разграничения обязанностей и полномочий; недостаточный уровень квалификации кадров в структурных подразделениях, высокий уровень текучести ключевых кадров;
- слабый контроль качества первичной учетной документации; неэффективное использование бухгалтерского учета для осуществления контроля дочерних компаний при их выделении.
Назрела необходимость в применении принципиально новых подходов к организации учетной функции в ОАО «РЖД».
Главной целью является повышение качества учета, исключающей отклонения от требований Законодательства Российской Федерации и стандартов Компании.
Что может достичь Компания в результате производимой централизации? Для повышения интереса инвесторов, выхода на международный рынок намечены основные цели:
- повышение финансовой прозрачности и достоверности сводной бухгалтерской отчетности, подготовленной в соответствии с российскими и международными стандартами;
- сокращение сроков подготовки бухгалтерской отчетности;
- повышение управляемости Компании;
- упрощение и ускорение интеграции новых предприятий в действующую учетную и управленческую структуру Компании;
- решение кадровых вопросов за счет концентрации наиболее квалифицированных бухгалтерских работников в единых центрах.
Для достижения этих целей необходимо решить следующие задачи:
- повысить эффективность бухгалтерского сопровождения деятельности Компании;
- использовать единую технологию обработки первичных документов, единый подход к учету хозяйственных операций, формированию бухгалтерской и налоговой отчетности в ОАО «РЖД», действующих и создаваемых дочерних обществах;
- создать эффективную систему внутреннего бухгалтерского контроля;
- своевременно выявлять и минимизировать учетные риски;
- автоматизировать процессы учета во всех подразделениях Компании на базе единой корпоративной системы ЕК АСУФР.
Принципы управления качеством учета в ОЦО ОАО «РЖД»:
- обеспечение непрерывности ведения бухгалтерского учета — основной принцип;
- сохранение правил документооборота Компании;
- отказ от двойного подчинения бух -галтеров структурных подразделений;
- оптимальное распределение ответственности за создание, сбор, обработку первичной учетной документации и формирование отчетности между подразделениями ОАО «РЖД»;
Учет специфики деятельности ОАО «РЖД», в том числе:
- жесткая регламентация взаимодействия предприятий ОАО «РЖД» и ОЦО и обеспечение соблюдения этих регламентов;
- обеспечение контроля над достоверностью отчетности дочерних организаций и филиалов;
Предлагаемая концепция «Организация бухгалтерского и налогового учета ОАО «РЖД» на принципах централизации» преследует цель оптимизации и повышения эффективности учетных процессов в ОАО «РЖД» на основе передового зарубежного и отечественного опыта.
