Эффективное управление процессом продаж в социально ориентированной рыночной экономике Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

17 (320) - 2013

Вопросы управления

УДК 658.012.2

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРОДАЖ В СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЙ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

С. В. УМРИХИНА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и финансов предприятия E-mail: sv_umrikhina@mail. ru Московский государственный машиностроительный университет (МАМИ)

Процесс продаж является одним из главных критериев конкурентоспособности компании. Рассмотрена система управления продажами, проанализирован бизнес-процесс продаж, предложена система мотивации для каждого из участников этого процесса. Сформирована система показателей эффективности управления продажами, которая позволяет увязать цели компании с потребностями клиентов, персонала и собственников.

Ключевые слова: управление, продажи, индекс удовлетворенности клиентов, ключевые показатели эффективности, бизнес-процесс, оценка эффективности.

Современный мир развивается в условиях быстро изменяющейся внешней среды, усиления конкуренции, интеграции экономики с естественными и гуманитарными науками, что требует от компаний социализации любых бизнес-процессов. Особая роль социального фактора проявляется в сфере продаж, что предполагает создание необходимых условий для приобретения товаров, выполнения работ и оказания услуг с использованием торгового и торгово-технологического оборудования в соответствии с санитарно-гигиеническими, противопожарными, природоохранными требованиями, установленными законодательством.

40

Правильная организация процесса продаж способствует росту товарооборота, достаточно полному удовлетворению совокупного спроса населения и генерированию прибыли компании.

Особое внимание к процессу продаж проявляется в период развития рыночных отношений. В плановой экономике, где спрос превышал предложение, каналы сбыта товара и ценовая политика разрабатывались и определялись государством (табл. 1).

Однако вновь появившиеся отечественные компании, не имеющие опыта управления, рассматривали процесс продаж как выдачу товара клиенту. С ростом количества компаний, усилением конкуренции и переходом к социально ориентированной рыночной экономике возрастает значимость потребителя и учета его потребностей, что требует построения эффективного процесса продаж. Он выступает одним из главных критериев получения компанией прибыли и повышения конкурентоспособности на рынке среди компаний и торговых марок в борьбе за потребителя. В свою очередь наличие потребительского спроса во многом определяется состоянием экономики. На этапе подъема экономики расширяется деятельность торговых компаний, осваиваются новые рынки, открываются новые дилерские центры.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеб7>ЪЯ -и ЪРЛЖкЫ

Таблица 1

Каналы сбыта в зависимости от типа экономики

Тип экономики Каналы сбыта Целевой результат

Планово-административная Каналы сбыта определены государством Доставка товара в магазины

Переход к рыночной экономике Поиск каналов сбыта, создание сбытовой сети Расширение

Рыночная экономика Реализация товара через создание и развитие дилерской сети Повышение прибыли компании, рост клиентской базы и доли рынка

Социально ориентированная рыночная экономика Контроль и аудит технологии продаж (тайный покупатель). Развитие продаж через интернет-ресурсы Генерирование прибыли путем предоставления высококачественных услуг клиенту

Расширение автомобильной дилерской сети требует от дилеров не просто открывать новый дилерский центр, а задумываться о повышении эффективности работы, чтобы быть конкурентоспособными и выжить на рынке. Ведь экономические подъемы по теории длинных волн Н. Д. Кондратьева сменяются спадами. Именно в этот период компания показывает свою эффективность. Здесь проявляются лучшие технологии и команды управленцев.

Применение успешных в прошлом технологий продаж становится неэффективным и может привести к снижению прибыли, неэффективному использованию капитала, падению темпов развития компании, снижению качества продукции, росту количества неудовлетворенных клиентов, потере доли рынка, неудовлетворенности сотрудников своим трудом. В свою очередь на реализацию товара оказывает влияние и информационная революция, благодаря которой покупатель получает информацию о товаре и ценах конкурентов с большей скоростью и меньшими издержками. Потребители стали больше ориентироваться на цену продукта и требовать ее обоснованности.

Чтобы компания была конкурентоспособной, потребительские запросы должны стать центром планирования всего бизнеса. В частности, именно подчеркивание важности понимания запросов потребителей объясняет появление концепций и приемов, направленных на понимание покупательского поведения.

Как показывают исследования, при наличии товара, имеющего средний уровень спроса, 30 % этого товара будут продаваться всегда независимо от процесса продаж (весь процесс продаж принимается за 100 %). Для этого не нужно прикладывать практически никаких усилий. Клиент сам придет и купит товар. Еще 20 % продукции не будут продаваться, что бы ни делалось. Этому помешают барьеры на экономическом рынке в виде конку-

ренции между компаниями и торговыми марками, предпочтения покупателей и т. д. А вот оставшиеся 50 % - это тот самый резерв, который может быть максимально использован фирмой, если она сумеет правильно построить процесс продаж и эффективно им управлять.

В научной литературе еще не сформировалось единого подхода к понятию «управление продажами». Некоторые авторы рассматривают его как вопрос управления прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т. д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами. По мнению автора, управление продажами - это единый процесс создания и реализации потребительской ценности посредством разработки стратегии развития продаж, формирования клиентской базы, выбора сегментов рынка и каналов продвижения.

Система эффективного управления продажами представлена на рис. 1.

Построение эффективной системы управления продажами возможно при системном подходе, сущность которого заключается в реагировании на изменения условий внешней среды и активном воздействии на нее для формирования благоприятных для компаний условий.

Эффективное управление продажами представляет собой процесс планирования, анализа, мотивации и контроля за бизнесом, результатом которого будут рост клиентской базы и формирование имиджа надежного партнера для клиентов и контрагентов.

Цель управления продажами - это удовлетворение потребностей клиентов при достижении максимального дохода компании. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеорпя к ЪР^тжгсх*

41

Миссия

1

Разоаботка сюатегии поолаж

Рис. 1. Система эффективного управления продажами

Юридическое и документальное сопровождение

(материальных, финансовых, человеческого капитала) для достижения поставленных целей, а сам процесс управления представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных этапов:

1) планирования (миссия, стратегия продаж);

2) организации (структура отдела продаж, разработка бизнес-процесса продаж, движения документооборота и юридического сопровождения);

3) мотивации (разработка системы мотивации для сотрудников отдела продаж);

4) контроля и оценки эффективности (формирование системы показателей эффективности управления процессом продаж).

Первый этап направлен на определение миссии и разработку стратегии компании. Стратегия представляет собой некоторый вектор развития компании. Стратегию развития продаж определяют топ-менеджеры компании и маркетологи, а как ее реали-зовывать, решают уже руководители отдела продаж. В свою очередь руководитель отдела продаж тратит лишь 8 % своего рабочего времени на планирование и стратегическое управление отделом. Достаточно

много времени занимает текучка, причем в нередких случаях руководитель отдела продаж продолжает выполнять роль продавца, когда боится делегировать полномочия работы с У1Р-клиентами.

Во многих компаниях есть оперативное управление продажами, процесс учета, но при этом отсутствует стратегия продаж. Процесс продаж воспринимается лишь как оперативная деятельность самих сотрудников отдела продаж. Ежедневная оперативная работа направлена на выполнение стандартных функций и не учитывает динамичного изменения потребительских предпочтений. При таком подходе через некоторое время компания не сможет конкурировать на рынке и может быть поглощена более сильными конкурентами.

Выбор стратегии развития продаж зависит от рыночной ситуации, ценового сегмента, вида деятельности компании. Для производителя важно определить, какой товар будет востребован рынком в долгосрочной перспективе. Задача дистрибьютора -оперативно реагировать на изменения рынка и подстраиваться под него. В отличие от дистрибьютора производитель должен предвидеть потребности

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те чемкюехА

рынка: находить новые ниши, создавать ценность товара.

Ошибочно выбранная стратегия может привести к значительным расходам и потере доли рынка.

Так, производитель автомобилей Mazda в августе 2009 г. обновил модель Mazda 3. Стоимость самой популярной версии Mazda 3 - седан в комплектации Touring с двигателем 1,6 л.с. - увеличилась на 4,5 % и предлагалась от 718 000 руб. Достаточно высокая цена привела к снижению конкурентоспособности модели. Проведенное клиентское исследование показало, что на автомобиль завышена цена, дизайн не соответствует требованиям целевого клиента. Основная аудитория покупателей Mazda3 - это молодежь, которая стремится быть стильной, а новые изменения в дизайне автомобиля, а именно «улыбка» на бампере ассоциировалась у покупателей с автомобилями из мультфильмов, хотя в целом машина нравилась.

Завышенная цена и ошибочно выбранный дизайн автомобиля совпали с кризисом в экономике и привели к снижению спроса, затовариванию складов заводов-изготовителей и дилеров. Объем продаж российского подразделения Mazda за 2009 г. снизился на 58,7 %, или на 42 628 шт. по сравнению с тем же периодом 2008 г. (табл. 2).

Темпы падения продаж автомобилей Mazda опережают темпы падения российского рынка иномарок, что привело к снижению доли рынка Mazda с 3,53 % в 2008 г. до 1,99 % в 2010 г. (табл. 2).

Стратегия продвижения на рынок нового продукта, определение его дизайна должны выбираться на основе потребительских предпочтений. В зависимости от потребительских ценностей разрабатывается стратегии продаж (табл. 3).

Таблица 2

Объем продаж автомобилей в России за 2007-2010 гг.

Таблица 3

Виды стратегии продаж в зависимости от потребительских ценностей

Потребительские ценности Стратегия продаж

Покупатели, ориентирующиеся на комплексную ценность - покупка того, что напрямую не связано ценностью товара Создание новой ценности посредством профессиональных усилий продавцов - действий по повышению эффективности продаж. Увеличение выгоды

Покупатели, ориентирующиеся на стратегическую ценность - извлечение максимальной выгоды из области компетентности поставщика Создание новой ценности очень высокого уровня для небольшого числа крупнейших клиентов. Увеличение выгоды

Покупатели, ориентирующиеся на чистую ценность -покупка ценности, присущей самому товару Сокращение затрат и облегчение процесса покупки

Выбранная стратегия продаж еще не гарантирует успеха компании. В новой экономике самым ценным ресурсом становится ее персонал.

Определив вектор развития, необходимо понять, какая команда сможет реализовать поставленные цели и задачи наиболее успешно: кто будет руководителем отдела, сколько человек потребуется. На этом этапе необходимо затронуть организационные вопросы, связанные с движением документооборота, формированием организационной структуры отдела продаж, ее взаимосвязью с бизнес-процессом продаж и разработкой критериев оценки процесса продаж.

Очень важно сформировать высококвалифицированную команду, так как отдел продаж становится центром генерирования прибыли и создания бренда компании. От результатов его работы зависят будущие доходы компании.

В многопрофильном автомобильном бизнесе для каждого бренда должен быть создан отдел продаж, структура и состав которого зависят от объема продаж, времени работы отдела.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Выбор варианта структуры управления зависит от цели, масштабов производства и совокупности связей внутри системы управления и за ее пределами.

Пример линейно-функциональной организационной структуры отдела продаж автомобилей представлен на рис. 2.

Показатель 2007 2008 2009 2010

Объем продаж 1 645 129 2 076 140 1 006 564 1 250 508

иномарок в

России, шт.

Объем продаж 50 592 73 271 30 643 24 926

автомоби-

лей Mazda в

России, шт.

В том числе 29 547 39 144 13 006 -

Mazda 3, шт.

Доля россий- 3,08 3,53 3,04 1,99

ского рынка автомобилей

Mazda, %

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж£брпя ъ ЪР^тжгсх*

43

Рис. 2. Организационная структура отдела продаж

Во главе стоит руководитель отдела продаж, который подотчетен директору дилерского центра. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Функциональная форма связей характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управ-

Бизнес-процесс продаж

ления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Сформированная организационная структура должна органически вписываться в существующий бизнес-процесс продаж. Отсутствие прописанного процесса продаж приводит к снижению эффективности компании, потере времени и доходов.

Большинство компаний в качестве критерия оценки использует объем продаж и доход от продаж. Но эти показатели не дают оценки удовлетворенности потребителей, а социально ориентированная рыночная экономика во главу угла ставит потребительские запросы и удовлетворенность сотрудников.

В научной литературе нет единого подхода к определению процесса продаж. По мнению автора, процесс продаж представляет собой комплекс действий продавца по выстраиванию долговременных

отношений с кли-

Критерии оценки

Поиск целевых клиентов

Ж

Первый контакт с потенциальным клиентом («холодный» контакт)

Привлечение потенциальных клиентов

Количество звонков/посещений. Число контактов на одного клиента. Доля клиентов, с которыми были установлены контакты

Формирование предложения

Ж

Переговоры по цене, по условиям доставки и т.п.

Работа с возражениями

ж:

Заключение договора купли-продажи

ж

Получение денег

ж:

Мониторинг удовлетворенности клиента

JL

Послепродажное обслуживание

Индекс привлечения клиентов, % Соотношение количества визитов клиентов и сделанных во время этих визитов заказов (Strike rate), % Доля рынка, %

Доход от продаж.

Доля заработной платы в доходе от продаж, %

Доля клиентов, с которыми заключен договор, %

Повторное обращение к клиентам

Индекс удовлетворенности клиентов ДО1), % Процент клиентов, обратившихся повторно,%

Рис. 3. Бизнес-процесс продаж автомобилей

ентами, результатом которого будут реализация товара и рост прибыли компании.

Алгоритм бизнес-процесса продаж и предложенные автором критерии его оценки представлены на рис. 3

От эффективности первого этапа продаж - поиска потенциальных клиентов - зависят будущие доходы компании. Здесь важно не просто найти любого клиента, а выбрать целевого клиента компании. Ведь именно целевой клиент обеспечивает рентабельность продаж.

Целевой клиент - это тот кли-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеб7>ЪЯ -и ЪМКЮеХА

ент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. В этом случае выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие сопутствующие расходы.

Компании выгодно отказаться от обслуживания нецелевого клиента, чем обслужить его плохо, тем самым вызвав нарекания и испортив репутацию.

Определив целевого клиента, продавец вступает в переговоры с ним, в ходе которых выявляет потребности, формирует предложения, заключает сделку и осуществляет выдачу товара.

В последнее время продавец тратит большое количество времени на документальное сопровождение сделки и контроль на всех сопутствующих этапах. Для упрощения контроля и отражения полной картины движения технологических процессов предлагается использовать карту планирования.

Карта планирования представляет собой последовательность действий по осуществлению процесса продаж:

1) результаты поиска потенциальных клиентов;

2) заключение сделки;

3) оформление документов о собственности;

4) подготовка и выдача автомобилей (в том числе

установка дополнительного оборудования).

Разработанный бизнес-процесс управления

продажами в виде технологии, алгоритма позволяет компании контролировать весь процесс и выстраивать четкие показатели по системе мотивации каждого из участников этого процесса.

Далеко не все компании перешли на систему мотивации сотрудников отдела продаж, основанную на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант системы мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего от выручки). Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически всем клиентам, в результате прибыль компании резко снижается.

Во многом эффективность системы управления продажами зависит от системы мотивации менеджеров по продажам: достаточно ли у них стимулов, чтобы качественно и добросовестно исполнять свои функциональные обязанности. Только создав привлекательную систему мотивации, можно побудить людей лучше работать. Ее формирование и есть третий этап в построении эффективной системы управления продажами.

Заработную плату сотрудников отдела продаж целесообразно привязать к их индивидуальным ключевым показателям работы - личным KPI (key performance indicators).

Ключевые показатели эффективности - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Для термина key performance indicators в настоящее время используется одно понятие - «ключевые индикаторы выполнения поставленных целей и задач».

На примере автомобильного дилерского центра автором разработаны показатели KPI для сотрудников отдела продаж автомобилей (табл. 4). Каждому показателю KPI присваивается свой удельный вес.

Заработная плата ЗП рассчитывается по формуле

m

ЗП = У KPI ОВП,

m

т=1

где КР1т - удельный вес KPI;

ОВП - оценка выполнения показателя.

Таким образом, каждый работник будет иметь возможность самостоятельно увеличивать свою заработную плату путем добросовестного выполнения своих обязанностей.

Заключительным этапом в построении эффективной системы управления продажами является разработка показателей оценки эффективности управления процессом продаж.

Для эффективного управления продажами необходимо понимание инструментов управления, которые должны быть измеримы и достижимы.

Стратегия развития продаж, бизнес-процесс продаж, система мотивации сотрудников отдела продаж должны быть взаимоувязаны в единую систему показателей, ориентированную на достижение максимального социально-экономического эффекта через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания.

На основе анализа бизнес-процесса продаж автомобилей и разработанных ключевых показателей эффективности сотрудников автором сформирована система показателей оценки эффективности управления процессом продаж (табл. 5).

Предложенная система показателей может быть использована в качестве инструмента в управлении продажами, позволяющего увязать цели компании с потребностями клиентов и персонала, достигнуть максимального экономического эффекта каждым участником этого процесса.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>ЪЯ те ЪР*?жг(Ъ4

45

Таблица 4

Показатели KPI для сотрудников отдела продаж на примере автомобильного дилерского центра

Должность Цель Задачи Key performance indicator (KPI)

Руководитель автосалона Эффективное управление процессом продаж для повышения уровня удовлетворенности клиентов и максимизации доходов Рост продаж (завоевание доли рынка). Рост клиентской базы. Максимизация доходов. Оптимизация складских запасов. Организация, планирование, координирование и контроль за деятельностью подчиненных. Стимулирование и развитие персонала Выполнение плана продаж, %. Оборачиваемость склада, дн. Текучесть кадров в отделе продаж, %. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI), %. Индекс удовлетворенности сотрудников (employee satisfaction index, ESI), %. Доход от продаж, руб.

Менеджер автосалона Обеспечение выполнения плана продаж при высоком качестве обслуживания клиентов и максимизации дохода компании Рост клиентской базы. Обеспечение высокого качества обслуживания клиентов. Перевыполнение планов продаж. Уменьшение времени обслуживания клиентов без потери качества. Возврат прежних клиентов Соотношение количества визитов клиентов и сделанных во время этих визитов заказов (strike rate), %. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI), %. Время обслуживания клиентов, мин. Процент клиентов, обратившихся повторно, %. Доля дополнительного оборудования в выручке за автомобиль, %. Период выдачи автомобиля, дн. Количество возвращенных прежних клиентов

Секретарь Встреча клиентов компании, осуществление координации между продавцом салона и клиентами для быстрого и качественного обслуживания; поддержание порядка в салоне Прием телефонных звонков, распределение их между продавцами. Встреча клиентов. Распределение клиентов между свободными продавцами. Распределение входящей корреспонденции Эффективность распределения звонков, корреспонденции, курьерских заявок. Качество принятых звонков. Количество жалоб, нареканий. Корректность заполнения клиентской базы данных

Логист Эффективное управление товарными запасами автомобилей, осуществление своевременной доставки автомобилей Обеспечение требуемого товарного запаса автомобилей. Качественное ведение склада автомобилей. Своевременность доставки автомобилей. Оптимизация транспортных маршрутов по доставке автомобилей между дилерскими центрами Качество формирования заказов на производство автомобилей. Полнота, своевременность, корректность заполнения внешних и внутренних отчетов. Эффективное управление товарными запасами автомобилей. Оптимизация транспортных маршрутов по доставке автомобилей между дилерскими центрами (экономия расходов по транспортировке)

Делопроизводитель Обеспечение качественной и бесперебойной деятельности по доку-ментационной поддержке отдела продаж Своевременность и правильность оформления документов купли-продажи автомобилей. Осуществление приема, распределения и хранения документации отдела продаж Отсутствие ошибок при оформлении документов купли-продажи автомобилей. Своевременность и корректность заполнения рабочих файлов

Техник подготовки новых автомобилей Осуществление приема автомобилей на склад, сопровождение и подготовка новых автомобилей к выдаче клиентам Прием автомобилей у перевозчика, составление акта о повреждениях. Прием и передача автомобилей после прохождения предпродажной подготовки Своевременная подготовка автомобиля к выдаче. Количество выявленных дефектов, на которые не составлены акты о страховом случае

46

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те ЪР/ГКЖгсЫ

Таблица 5

Система показателей оценки эффективности управления процессом продаж на примере отдела продаж автомобилей

Показатели Методика расчета

Позиция на рынке

Доля рынка ДР, % ДР = Я1100%, Я где Я - объем продаж дилера, шт.; Я - объем продаж всего автомобильного рынка России (региона), шт.

Рейтинговая позиция среди дилеров Определяется по количеству проданных автомобилей

Уровень осведомленности о компании на рынке У К У = —^100%, К где Кз - количество клиентов, которые знают компанию; К - общее количество клиентов, обратившихся в компанию за рассматриваемый период

Привлекательность отдела продаж дилерского центра для клиентов

Индекс привлечения клиентов ИПК, % К ИПК = —^100%, К0 где Кн - количество новых клиентов; Ко - количество клиентов, обратившихся в компанию

Соотношение количества визитов клиентов и сделанных во время этих визитов заказов SR (strike rate),% ЗК = Я100%, а где Я - количество клиентов, заказавших товар за рассматриваемый период; Я - количество визитов (звонки, посещаемость салона и т. п.) клиентов за рассматриваемый период

Экспертная оценка привлекательности отдела продаж дилерского центра для клиентов ЭО, % ЭО = —100%, К где Кп - количество клиентов, которые выберут эту компанию, когда надо будет приобрести автомобиль

Уровень и качество обслуживания клиентов

Индекс удовлетворенности клиентов CSI К CSI = -^100%, К где К^ - количество положительных отзывов от клиентов, купивших товар

Время обслуживания клиентов В, мин В = В - В , нач зав' где Внач - время прибытия клиента на сделку; Взав - время выдачи автомобиля (завершения сделки)

Процент клиентов, обратившихся повторно ПКП, % К ПКП = —п-100%, К где Кп - количество повторно обратившихся клиентов

Удовлетворенность и продуктивность сотрудников отдела продаж

Количество проданных автомобилей на одного продавца ПТ, шт. /чел. ПТ = о , Ч где О - объем продаж автомобилей, шт.; Ч - численность продавцов, чел.

Доля заработной платы в маржинальном доходе от продаж автомобилей Д, % ЗП Д = 100%, GM где ЗП - заработная плата, руб.; GM - маржинальный доход, руб.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>теЯ те ЪР*?жгеЪ4

47

Вопросы управления 17 (320) - 2013

Окончание табл. 5

Показатели Методика расчета

Индекс удовлетворенности сотрудников ESI (employee satisfaction index), % Ч т ^-^^100%, Ч где Ч^ - количество удовлетворенных сотрудников, чел.; Ч - численность персонала, чел.

Текучесть кадров, ТК % Ч ТК = -^100%, Чс где Чу - среднегодовая численность уволенных, чел.; Чс - среднегодовая численность, чел.

Финансово-экономические показатели отдела продаж

Маржинальный доход от продаж автомобилей GM, руб. GM = В - С , а а' где Ва - выручка за автомобили, руб.; Са - себестоимость автомобилей, руб.

Чистая операционная прибыль от продаж автомобилей NOPAT (net operating profits after taxes), руб. NOPA T = В - С - КУР - НП, где В - выручка; С - себестоимость, включая амортизацию; КУР - коммерческие и управленческие расходы; НП - налог на прибыль

Доля проданного дополнительного оборудования в выручке за автомобиль ДО, % В ДО = -^М00%, Ва где Вд о - выручка от продажи дополнительного оборудования, установленного на автомобиль, руб.

Длительность оборачиваемости автомобилей Д дней Т х Q Д = ^ср 100%, а В а где Т - количество дней в периоде; 2ср - средний размер запасов автомобилей, руб.

Точка безубыточности BEP (break - even - point), руб. FC BEP= FC , CMR где FC - постоянные затраты, руб.; CMR - коэффициент маржинального дохода (contribution margin ratio); в vc CMR = а 100%, Ва где VC - переменные затраты (variable costs), руб.

Запас/недостаток финансовой прочности MS (margin of safety), руб. MS = В - BEP, где BEP - критическая выручка (безубыточный объем), руб.

Рентабельность продаж ROS (return on sales), % ROS = NOPAT100%% Ва

Список литературы 4. Продажи новых легковых и легких коммерчес- 1. Вертоградов В. Управление продажами. ких автомобилей в России показали падение по итогам СПб: Питер, 2005. 2009 года // AutoBusinessInfo. Достоверно об автобиз- 2. Гринберг П. CRM со скоростью света: при- несе. URL: http://abinfo.ru/articles/aeb.php?id=39379. влечение и удержание клиентов в реальном времени 5. Скриптунова Е. Управление продажами: основ-через Интернет. СПб; М.: Символ-Плюс, 2007. ные тенденции //Управление компанией. 2003 № 7. 3. Новая ценность продаж - новые стратегии 6. Шпитонков С. В. Эффективное управление продаж // LiveRetail. URL: http://www. liveretail. продажами FMCG. Проверено опытом. СПб: Питер, ru/articles. php?id=2270. 2006.

48 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгорья и ЪРЖЖЪ-К*