CC BY
61
Как отмечает С. И. Макшанов, именно тренинг помогает преодолеть ограничения, возникающие в профессиональной деятельности при традиционных методах обучения, и может выступать в качестве «моста» между теоретическими знаниями, с одной стороны, и практикой — с другой. В традиционных формах профессиональной подготовки специалист вначале получает информацию, а только через неопределенное время — возможность ее использования. Только тогда и происходит реальная оценка субъектом применимости полученных знаний и закрепление того, что от них осталось. В тренинге создается возможность незамедлительного соотнесения полученной информации и актуальной деятельности 6
Социально-психологическая работа со служебными коллективами (подразделениями). Основным компонентом такой работы с сотрудниками в рамках рассматриваемого вопроса является проведение командно-корпоративного тренинга со служебным коллективом в полном составе, с участием руководителя.Эта работа, с одной стороны, направлена на формирование у руководителей опыта управленческого и лидерского взаимодействия со своими подчиненными в моделируемых ситуациях, а с другой стороны — на формирование и закрепление лидерского образа руководителя в восприятии последователей его как организационного лидера. В рассматриваемой модели программа тренинга состоит из серии специальных заданий, упражнений и процедур, требующих организованного коллективного решения. Основная позиция ведущего на всем протяжении тренинга заключается в организации взаимодействия с участниками (сотрудниками подразделения) исключительно через их руководителя. Руководителю официально объявляется моделируемая проблемная профессиональная ситуация. Роль тренера состоит в оказании руководителю соответствующей консульта-
тивной и эмоциональной поддержки в процессе выполнения группового задания '.
Представленная модель развития лидерского потенциала может использоваться в практике психологического обеспечения становления руководителя в качестве организационного лидера, хотя, несомненно, она требует конкретизации применительно к специфике определенной профессиональной деятельности. Эффективность данной модели обеспечивается комплексностью проводимых мероприятий. Практика показывает, что попытки решения задачи повышения лидерского потенциала руководителя только за счет его профессионально-психологической подготовки и без работы с подчиненным подразделением, а также без учета социально-психологических условий, в которых протекает деятельность организации, укрепление лидерства оказывается малоэффективным.
1 Евтихов О. В. Организационное лидерство в управленческой деятельности руководителя органов внутренних дел // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2011. № 3 (464). С. 3-5.
2 Евтихов О. В. Сущностные характеристики лидерства как социально-психологического феномена // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2011. № 1 (44). С. 21-24.
3 Евтихов О. В. Лидерский потенциал руководителя: специфика, содержание и возможности развития. Красноярск, 2011. 288 с.
4 Евтихов О. В. Социально-когнитивная модель лидерского потенциала организационного лидера // Психология: журнал Высшей школы экономики. 2011. Т. 8. № 1. С. 150-156.
5 Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001.
6 Макшанов С. И. Психология тренинга: Теория. Методология. Практика: монография. СПб., 1997. С. 9.
7 Евтихов О. В. Тренинг лидерства : монография. СПб., 2007. 256 с.
УДК 8.4
ДИНАМИКА ОБРАЗА РЕФОРМИРУЕМЫХ ОРГАНОВ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ У ПОЛИЦЕЙСКИХ КАК КРИТЕРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
В.В. Ермолаев
Управление организационной культурой предполагает осознанное и целенаправленное изменение образа организации, в связи с этим можно рассматривать динамику образа реформируемой организации у полицейских как критерий управления организационной культурой сотрудников ОВД и успешности организационных изменений.
Ключевые слова: образ организации, управление организационной культурой, реформирование органов внутренних дел
Реализуемая в настоящее время реформа МВД России позиционируется как важнейший шаг модернизации всей страны и ее государственного управления. Целью реформы являются создание современной и эффективной правоохранительной системы в России и движение
к такой организации, которая соответствовала бы объективному назначению правоохранительной деятельности, ожиданиям главного ее «потребителя» — общества и его граждан.
Казалось бы, что принимаемые меры по повышению ответственности полиции как социального института перед обществом и его гражданами, осуществляемые сегодня в Российской Федерации, уже должны давать результаты в процессе повышения эффективности деятельности органов внутренних дел (ОВД) в ходе их реформирования: сокращено более 20% личного состава, значительно повышена оплата труда сотрудников, проведена реструктуризация подразделений и т. п. Однако повышения эффективности деятельности ОВД пока не отмечается, а недостижение организационных целей проявляется в следующем:
— процесс реформирования ОВД не просто «пробуксовывает», а попутно все чаще заставляет расплачиваться за этот выбор жизнью граждан и полицейских, павших от рук преступников, снижением уровня уважения и доверия населения к полиции, негативным имиджем и репутацией в самых широких слоях общества;
— продолжается игнорирование сотрудниками приоритета закона в служебной деятельности, поддерживаются двойные стандарты в практике правоприменения, используются незаконные меры как в борьбе с преступниками, так и при обеспечении общественного порядка;
— неочевидно изменение ранее искаженных ценностных регуляторов служебного поведения руководителей и сотрудников, установок, норм, отношений и других элементов декларируемой организационной культуры ОВД, что проявляется в противозаконном отношении к регистрации и проверке сообщений о преступлениях, коррумпированности, неадекватном и запаздывающем реагировании руководителей ОВД на изменение правовых и социальных стандартов;
— на настоящий момент «кадровое ядро» ОВД потеряно или размыто, а уровень профессиональных компетенций большинства действующих сотрудников невысок;
— несмотря на социальные гарантии и значительное повышение оплаты труда, перспективная молодежь и квалифицированные специалисты, в настоящее время занятые в других секторах экономики, не спешат пополнить ряды полицейских;
— полиция не стала более эффективной (не раскрывается почти половина от всех зарегистрированных тяжких и особо тяжких преступлений, в то время как количество обнаруженных трупов с признаками насильственной смерти в разы превышает число даже зарегистрированных фактов убийств).
Почему же реформирование ОВД идет так трудно? Очевидно, что основу этих многочисленных и сильных вызовов все так же продолжают составлять организационно-культурные проблемы, констатирующие отсутствие необходимого внимания к организационной культуре ОВД — мощному ресурсу влияния на все как внутри-, так и внешнеорганизационные процессы. Известно, что потребность внутренней интеграции персонала на базе организационной культуры приобретает в условиях реформирования особую важность для управления организацией. Однако при принятии решения о реформировании ОВД был забыт известный постулат управления — все попытки изменения организации завершаются провалом, если не изменяется ее организационная культура. Любое системное изменение в организации предполагает изменение ее культуры. Любое системное изменение организационной культуры приводит к изменению ценностных приоритетов ее сотрудников 1.
Основная организационная проблема ОВД заключается в недостаточном управлении организационной культурой, что проявляется в патологии организационных отношений, рассеивании организационных целей, ценностей, норм, представлений. Это сильно (с учетом инерционности, сопротивления изменениям) снижает эффективность деятельности. Полагаем, что начинать реформирование ОВД следует с изменения организационной культуры, под которой мы понимаем доминирующие в организации ценности, убеждения, верования, установки, принятые сотрудниками организационные нормы отношений и поведения. Они внедряются руководителями ОВД как субъектами организационной власти и воспро-
изводятся посредством практики управления, кадровой политики, традиций, обычаев, ритуалов, мифов, уникальной символики и др. 2
Организационная культура не только выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность всех членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений с учетом ключевых факторов развития предприятия, но и является важнейшей составляющей любой организации, определяет характер реакций персонала при проведении организационных изменений, достижении краткосрочных и стратегических целей организации. Так, действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, воспринимаются персоналом с большей готовностью и являются весомым организационным потенциалом. Действия не соответствующие обречены на сопротивление, наблюдаемое в настоящее время в снижении лояльности персонала ОВД, продолжающихся массовых нарушениях полицейскими дисциплины и законности. Поэтому трансформация организационной культуры ОВД представляется сегодня актуальной для обсуждения в самых широких общественных кругах. Проблема вынуждает задуматься о том, как заставить организационную культуру работать в интересах реформирования организации, и понять, насколько управленческая деятельность становится эффективнее, если объектом управления является организационная культура, а не «просто сотрудники»3. Если организационная культура не является объектом управления, т. е. формируется и развивается стихийно, то она может как способствовать достижению организационных целей, так и затруднять их достижение 4. Организационная культура не является нейтральной по отношению к результатам: она служит либо самым сильным катализатором, либо самым большим препятствием для реализации стратегических целей организации.
Может ли руководство ОВД игнорировать необходимость управления организационной культурой? Да, может, пока не снизит управляемость системой до критического уровня. О том, что многие руководители «не склонны ничему не уделять внимания, пока не запутаются», говорили еще классики научного управления Т. Питерс и Р. Уотермен5. Практика деятельности ОВД последних лет демонстрирует, как можно в российских условиях игнорировать этот постулат управления и обходиться без указанной обременительной процедуры. Однако цена подобного управления сегодня не устраивает ни руководителей государства и МВД, ни общество. Полагаем, что для преодоления этой ситуации необходима стратегия управления организационной культурой, обеспечивающая существование и эффективность работы организации в долгосрочной перспективе, готовность к новым вызовам, своевременность реагирования на изменение запросов потребителей и возникновение новых возможностей для развития.
Одним из показателей успешного стратегического управления культурой организации является позитивный образ некой организации, который целенаправленно формируется и изменяется у сотрудников в процессе служебной деятельности. Стратегия управления организаци-
онной культурой подразумевает определенного рода видение будущего, образа организации, которой она станет в будущем. Управление организационной культурой предполагает осознанное и целенаправленное изменение образа организации. Невозможно чего-либо достичь, не имея образа желаемого результата6. Образ организации является важнейшим социально-психологическим фактором воздействия на организационную культуру, поскольку именно образ преимущественно определяет содержание и характер социальных представлений членов организации о ее ценностях и нормах поведения 7. В свою очередь, установки, ценности и нормы организационного поведения всегда предполагают наличие сходного образа организации, включающего в себя совокупность представлений сотрудников о том, что такое организация и какой она должна быть, каковы ее ценностные приоритеты и пути достижения поставленных целей.
Следовательно, образ будущего организации — это всегда интерпретация человеком определенной реальности в некотором будущем. Он позволяет ему ориентироваться в мире и выступает основой его жизнедеятельности. Образ является отражением объективной действительности, вместе с тем он субъективен, так как складывается на основе прошлого опыта, некоторой информации, получаемой из внешней среды. Субъективность образа будущего предполагает наличие пристрастности в его построении, зависимости образа от потребности, мотивов, целей, установок, эмоций человека и, соответственно, определяет трехкомпонентную структуру образа: когнитивную, эмоциональную и поведенческую составляющие 8. Когнитивный компонент включает знание различных убеждений, представлений, мнений, существующих относительно представляемого объекта. Эмоциональный предполагает наличие определенных эмоций, чувств, переживаний по отношению к конкретному образу, его оценку. Поведенческий компонент предполагает реализацию ожиданий, стремлений, замыслов, планов действий, построение взаимодействия конкретного типа относительно каждого конкретного образа объекта, предмета или явления действительности.
Начиная исследование, мы предположили, что изменение образа будущей организации у сотрудников в соответствии с декларируемыми организационными целями позволяет говорить об управлении организационной культурой. В целях подтверждения выдвинутой гипотезы и выявления динамики образа реформируемой организации у полицейских мы провели социальнопсихологическое исследование. Предметом изучения стала связь между стратегическим управлением организационной культурой и образом будущего организации у сотрудников ОВД. В качестве гипотезы исследования выступило предположение о том, что существует связь между стратегическим управлением и образом будущего организации у сотрудников полиции. При выдвижении гипотезы мы руководствовались тем, что образ является важнейшим компонентом действий каждого человека, ориентирует его в конкретной ситуации, направляя на достижение поставленной цели и разворачивая действие в пространстве и времени. Под образом, согласно теории отражения, понимались все психические отражения, в ко-
торых перед субъектом открываются предметы и отношения объективного мира 9. Мы также учитывали, что степень сходства образа организации у сотрудников зависит от значения уровня культуры, ее силы, определяющейся тремя факторами: масштабом внедрения ее компонентов в организационную среду, поддержкой ее принципов персоналом и ясности установления приоритетов руководством 10.
В качестве объекта эмпирического исследования выступили сотрудники полиции ГУВД по Воронежской и УВД по Липецкой области, а также слушатели курсов повышения квалификации Воронежского института МВД России из подразделений полиции 24 регионов страны. Объем выборки составил 697 сотрудников полиции со стажем службы от двух до 27 лет. Обследование сотрудников проходило в два этапа: в 2011 г. — 367 сотрудников, в 2012 г. — 330 сотрудников.
Для того, чтобы выявить связь между образом будущего организации у сотрудников полиции и стратегическим управлением организационной культурой ОВД, в 2011 г. мы провели исследование, в котором рассматривали связь когнитивного, эмоционального и поведенческого компонентов образа будущего организации с ценностями и нормами, которые сложились у полицейских после их переаттестации. Объем выборки составил 367 сотрудников полиции со стажем службы от трех до 27 лет.
В работе использовался комплекс методов сбора эмпирической информации:
— метод стандартизированного самоотчета был реализован в работе модифицированным вариантом методики семантического дифференциала Ч. Осгуда «Личностный дифференциал» (разработан в НИИ им. В. М. Бехтерева), изучающей образ будущей организации;
— проективный метод, реализованный в работе авторской методикой «Комплексная авторская методика изучения организационной культуры на основе открытых вопросов и незаконченных предложений» Ю. А. Кравцовой, В. В. Ермолаева11.
Для проверки гипотезы о наличии связи между стратегическим управлением организационной культурой и образом будущего организации у ее сотрудников была проведена статистическая обработка данных, полученных по методике «Личностный дифференциал», применявшейся с целью изучения образа будущего организации, и «Комплексной авторской методике изучения организационной культуры на основе открытых вопросов и незаконченных предложений» (блок незаконченных предложений), с помощью которой исследовались ценности и нормы организации.
Мы сравнивали частоты встречаемости каждой из трех категорий контент-анализа ценностей и норм в ответах сотрудников ОВД с каждой из трех шкал (оценка, сила, активность) методики «Личностный дифференциал» с учетом того, что данные шкалы соответствуют трем компонентам образа будущего, а именно — когнитивному, поведенческому и эмоциональному. Учитывая, что данные, полученные по результатам контент-анализа, представляют собой порядковую шкалу, для нахождения корреляционной связи между ними использовался коэффициент ранговой корреляции Спирмена.
После обработки статистических данных по выявлению связи между каждой категорией образа будущего организационной культуры ОВД с соответствующими тремя категориями ценностей и норм контент-анализа были получены следующие результаты. Значимая корреляционная связь была обнаружена в следующих парах:
— «оценка», т. е. когнитивный компонент образа будущего и категория контент-анализа, которая звучит как «неопределенность»;
— «активность» (эмоциональный компонент образа будущего) и категория «ценности, связанные с восприятием сотрудника как человека, способного на изменения»;
— «активность» (эмоциональный компонент образа будущего) и категория «ценности и нормы, связанные с высокой степенью избегания неопределенности при исполнении должностных обязанностей».
Таким образом, можно утверждать, что для сотрудников наиболее характерно восприятие будущего организации как неопределенного и предполагающего активные собственные действия. Следовательно, на первом этапе исследования выдвинутая нами гипотеза о существовании связи между стратегическим управлением организационной культурой и образом будущего организации подтвердилась частично вследствие того, что не все сравниваемые параметры имеют значимую корреляционную связь.
Изучая связь образа будущего организации и стратегического управления организационной культурой в 2012 г. (на втором этапе исследования), мы рассматривали связь когнитивного, эмоционального и поведенческого компонентов образа будущего организации с ценностями и нормами, которые сложились у полицейских через год после завершения переаттестации. Объем выборки составил 330 сотрудников полиции со стажем службы от двух до 27 лет. Комплекс методов сбора эмпирической информации не изменялся.
После обработки статистических данных по выявлению связи между каждой категорией образа будущего организационной культуры ОВД с соответствующими тремя категориями ценностей и норм контент-анализа были получены следующие результаты. Значимая корреляционная связь обнаружена в следующих парах:
— «оценка», т. е. когнитивный компонент образа будущего и категория контент-анализа, которая звучит как «неопределенность»;
— «активность» (эмоциональный компонент образа будущего) и категория «ценности и нормы, связанные с высокой степенью избегания неопределенности».
Данные корреляционные связи практически не изменились в сравнении с первым этапом. Это указывает на отсутствие у полицейских изменений в образе будущего организации после реформы (переаттестации) ОВД.
Для выявления динамики первого этапа построения образа реформируемой организации у полицейских как критерия управления организационной культурой сотрудников ОВД мы сравнили результаты изучения образа будущего организационной культуры ОВД у сотрудников, полученные на первом и втором этапах исследова-
ния. Для оценки статистической значимости различий нами использовался коэффициент углового преобразования Фишера. Разница между массивами значений оказалась статистически незначимой (р< 0,05). Это свидетельствует о том, что, несмотря на заявленный процесс реформирования организации, статистически значимых различий между образом будущей организационной культуры ОВД у полицейских в период 2011-2012 гг. не выявлено. Образ будущего ОВД у сотрудников по-прежнему не является однозначно позитивным, имеет нечеткий, малоструктурированный и, в значительной части, противоречивый характер.
Проведенный анализ показал отсутствие положительной динамики образа организационной культуры полиции у сотрудников в ходе проведения реформы в 20112012 гг. Выводы, во-первых, указывают на проблему управления организационной культурой ОВД. Конкретный и позитивный образ будущего организации формируется тогда, когда руководителями задействован и эффективно используется внутренний потенциал организации. Это означает, что каждый сотрудник знает и разделяет цели организации, ценности и нормы, понимает, зачем он выполняет те или иные действия. Во-вторых, полученные результаты свидетельствуют о том, что в ходе реформирования не произошел пересмотр реальных, а не декларируемых организационных ценностей, мировоззрения, норм, отношений и установок. Руководителями ОВД четко не транслируется понятие «видение будущего организации», что указывает скорее на декларируемый характер управления организационной культурой, не подкрепленный влиянием на поведение персонала через систему социальных представлений о нормах и ценностях реформируемой организации.
1 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2007. 336 с. ; Иванов М. А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. М., 2004. 392 с.
2 Ермолаев В. В. Организационная культура органов внутренних дел России: социально-психологические особенности формирования и развития : монография. Воронеж, 2012. 331 с.
3 Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб., 2008. 296 с.
4 Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М., 1998.
5 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986. 346 с.
6 Зинченко В. П. Образ и деятельность. М., 1997. 608 с.
7 Крымчанинова М. В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру : автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 2004. 25 с.
8 Завалова Н.Д., Ломов Б. Ф., Пономаренко В. А. Образ в системе психической регуляции деятельности. М., 1986. 176 с.
9 Гальперин П. Я. Введение в психологию. М., 1998. 423 с.
10 Крымчанинова М. В. Указ. соч. 25 с.
11 Кравцова Ю.А., Ермолаев В. В. Методы изучения организационной культуры в высших образовательных учреждениях МВД России : учебно-методическое пособие. Воронеж, 2008. 124 с.
