CC BY
76
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
УДК 658.15:629.78
А. С. Картамышев, Ю. Н. Ивашина Научный руководитель - Ю. В. Данильченко Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
Рассматриваются пути повышения эффективности деятельности предприятий посредством модернизации процесса экономического планирования. Бюджетирование рассматривается как эффективная система управления, обосновывается необходимость применения процессного подхода для предприятий аэрокосмической отрасли.
В настоящее время в России взят курс на инновационное развитие экономики, на возрождение наукоемкого производства, на развитие высоких технологий. Аэрокосмическая отрасль всегда занимала лидирующие позиции в этом направлении, однако отсутствие эффективных систем управления, основанных на экономическом планировании, послужило причиной, не позволяющей российским предприятиям развиваться и выпускать продукцию, соответствующую мировому уровню.
Общемировой тенденцией является рост требований к повышению качества продукции, выпускаемой аэрокосмическими предприятиями, что приводит к необходимости модернизировать производственные площади, расширять научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Возрастает внутренний спрос, и диверсифицируются требования коммерческих заказчиков. Все это приводит к усилению конкуренции на рынке аэрокосмической продукции и поиску резервов эффективности производства. В этих условиях, без совершенствования системы управления проектами, своевременного грамотного стратегического и оперативного планирования с непрерывным контролем эффективно управлять предприятием невозможно. Возникает необходимость модернизации систем экономического планирования для повышения эффективности деятельности предприятия. Основной инструмент в управлении производством является бюджетирование, одновременно выступающее в роли технологии управления, которая предназначена для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Основными в экономическом планировании являются бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс. Основные бюджеты строятся на основе операционных (бюджет закупок, продаж, бюджеты прямых и накладных расходов и др.) и вспомогательных (инвестиционный бюджет, план капитальных затрат, кредитный план) бюджетов. Дополнительные или специальные бюджеты (налоговый план, план распределения прибыли) появляются уже после составления и оптимизации основных бюджетов.
БДР показывает структуру себестоимости продукции, отношение затрат и результатов хозяйственной деятельности. По нему можно судить о рентабельности производства, эффективности хозяйственной деятельности в определенном периоде. БДР в сжатом виде соответствует форме № 2 (отчет о финансовых
результатах) бухгалтерской отчетности установленной в России. Отличие в том, что структура себестоимости в БДР составляется для управления финансами предприятия, регулирования доходной и расходной частями, а форма № 2 для фискальных нужд. Так же БДР может составляться для отдельных проектов, что характерно для предприятий - производителей спутников. БДР позволяет установить лимиты основных расходов, нормативы прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений.
БДДС в свою очередь представляет собой конкретный план движения расчетного счета и наличных денежных средств, отражающий все прогнозируемые поступления и списания этих средств в результате хозяйственной деятельности. БДДС призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия на предстоящий период. Другими словами, у предприятия всегда должны быть средства для непрерывного осуществления запланированной в расходной части БДР хозяйственной деятельности, потому как доходы от реализации продукции, в виде денежных средств, появляются, как правило, после стадии производства этой продукции. Расчетный баланс необходим для расчета большинства финансовых коэффициентов, для составления финансового плана и принятия управленческих решений по внедрению новых технологий и модернизации производства. Для повышения качества управленческих решений необходимо рассматривать все основные бюджеты в рамках единой системы управления.
На практике, на российских предприятиях, БДДС имеет более значимую роль, и в связи с этим БДР и БДДС часто составляются параллельно, одновременно и независимо друг от друга (прямой подход). В про-мышленно развитых странах подавляющее большинство компаний применяет косвенный подход, при котором сначала определяется структура себестоимости своей продукции, выделяются наиболее важные статьи затрат, которые предстоит сделать объектами управления издержками, определяются важные для эффективного управления контрольные показатели. Формируется структура БДР, максимально учитывающая специфику конкретного бизнеса, и только после этого разрабатывается режим финансирования определенных ранее статей расходов - составляется БДДС [1].
Для эффективного планирования с помощью системы бюджетирования необходимо разработать взаи-
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
мосвязь между всеми основными бюджетами для увязки себестоимости продукции и движения денежных средств. Нужно разработать инструмент составления бюджетов с использованием единой базы данных. Для этого необходимо определить стадии появления и наполнения статей доходов и затрат, центры финансовой ответственности, соблюдать регламент процесса составления бюджетов. Каждая стадия процесса бюджетирования, в свою очередь должна основываться на предыдущих расчетах и служить основанием для последующих выкладок, с использованием общей нормативной и справочной информации. Таким образом, всю систему бюджетирования необходимо представить в виде цепочки бизнес-процессов, с описанными входными и выходными параметрами, возмущающими и управляющими воздействиями. В рамках отдельных бизнес-процессов требуется применение единых классификаторов статей, что даст в
конечном итоге детализацию доходных и расходных статей по конкретным признакам. Это особенно актуально для мелкосерийных и штучных производств, где к каждому выпускаемому продукту свое особое отношение и контроль.
Применение процессного подхода к формированию бюджетов предприятия позволяет достичь выполнения главного принципа - единства и прозрачно -сти бюджетирования на предприятии.
Библиографическая ссылка
1. Хруцкий В. Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование : настольная книга по постановке финансового планирования. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Финансы и статистика, 2006. 464 с.
© Картамышев А. С., Ивашина Ю. Н., 2012
УДК 330.541/542 (075.8)
И. А. Козлова Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Рассмотрена концепция цепочки создания ценности (ЦСЦ) и ее применение в управлении бизнес-процессами предприятия.
Эффективность работы любого предприятия определяется выбором инструментов управления его бизнес-процессами. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процесс -это множество внутренних шагов деятельности компании, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Процессный подход - это применение в компании системы бизнес-процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а так же менеджмент процессов.
Инструмент управления бизнес-процессами на предприятии, который рассматривается в данной статье, это концепция цепочек создания ценности (added value chain). Автором этой концепции является профессор Майкл Портер, который считал, что при проведении стратегического анализа и выборе стратегии компании целесообразно обратиться именно к цепочке создания ценностей (ЦСЦ). М. Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой фирме [1].
В число первичных процессов он включает: материально-техническое обеспечение деятельности компании; производственные процессы; материально-техническое обеспечение сбыта, маркетинг и продажи, обслуживание.
К вторичным, или поддерживающим, процессам М. Портер относит: закупки; развитие технологии; управление человеческими ресурсами; поддержание
инфраструктуры компании.
Набор процессов, входящих в стандартную цепочку ценности согласно М. Портеру, может служить лишь отправной точкой для выделения уникальных цепочек ценностей, свойственных для конкретной компании. Следует отметить, что подходы практически всех ведущих международных консалтинговых компаний к выделению и анализу бизнес-процессов базируются на концепции М. Портера.
При анализе уникальных цепочек ценностей конкретной организации следует учитывать следующие особенности ее бизнеса и методов выделения цепочек:
- у одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп (видов) продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям;
- на верхнем уровне цепочки ценности, выделяемые для различных компаний, а также для различных групп продуктов и услуг одной и той же организации, могут оказаться схожими;
- деятельность конкретного предприятия будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конечного потребителя;
Ценность продукта процесса является относительной категорией. Для ее определения всегда важно понять, кто является потребителем продуктов или услуг, создаваемых в рамках процесса.
Как правильно выделить и проанализировать цепочки ценностей компании и тех процессов, которые входят в их состав? Основываясь на последних идеях
