CC BY
270
АУТСОРСИНГ КАК МЕТОД ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
Мандрик Н.В., преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга ФАОУ ДПО Государственная академия строительства и
жилищно-коммунального комплекса
В статье рассмотрены теоретические аспекты применения аутсорсинга как метода инновационного менеджмента, рассмотрены мнения различных ученых по данной проблеме.
Ключевые слова: Аутсорсинг, инновационный менеджмент, субконтрактации
OUTSOURCING AS A METHOD OF INNOVATIVE MANAGEMENT: THEORETICAL ASPECTS
Mandrik N., Lecturer, management and marketing chair, FAOU DPO State Academy of Construction and Housing Complex
In article theoretical aspects of application of outsourcing as method of innovative management are considered, opinions of various scientists on this problem are considered.
Keywords: Outsourcing, innovative management, subcontractings
Как известно, на мировом рынке в общем объеме экспорта инновационная наукоемкая продукция составляет более 25%. Для таких стран как, США, Япония, Тайвань, Сингапур этот показатель может достигать 70% и более.1 К сожалению, федеральная служба государственной статистики РФ не ведет отдельного учета производства и экспорта наукоемкой продукции в нашей стране. Тем не менее, в последние годы на долю поставок машин, оборудования и транспортных средств приходилось не более 5,7 % от общих объемов экспорта.2 Именно в этом сегменте сконцентрирована наибольшая часть российской наукоемкой продукции.
Следует отметить, что небывалое развитие высокотехнологичного сектора мировой экономики в значительной мере стимулирует использование методов международной кооперации. Как в рамках предприятия, так и в рамках национальной экономики невозможно производить абсолютно всю продукцию. Поэтому необходимо отказаться от неэффективных, непрофильных видов производства. С одной стороны, - это путь к повышению качества выпускаемой продукции, с другой, - к росту экспорта и межфирменной кооперации.
Наиболее наглядным примером применения такого подхода на государственном уровне является реализация экономической политики США в 80-е годы ХХ в. В это время опережающими темпами развивались наукоемкие виды производства, а потребности рынка стали удовлетворяться исходя из необходимости повышения эффективности производства. Лозунг «покупай только национальное» был признан недостаточно адекватным. Долгосрочные договоры о размещении за рубежом производства бытовой электроники, стали, текстиля и т.п. позволил США сократить у себя производство товаров, которые дешевле производить за рубежом. Высвободившиеся при этом ресурсы были направлены на развитие информатики, телекоммуникаций, авиакосмической отрасли, средств автоматизации, по поставкам которых, США являются лидером на мировом рынке и по сей день.3
На уровне предприятий первыми компаниями, начавшими использовать данный метод на отечественном рынке, были автомобильные производители (в первую очередь - ВАЗ, ГАЗ, КамАЗ и др.), которые размещали заказы на поставку комплектующих сторонним специалистам в той или иной области. Это позволило им существенно сократить складские запасы и сэкономить средства по их обслуживанию.4
Таким образом, можно констатировать тенденцию перехода от
традиционного централизованного менеджмента, к децентрализованному, опирающемуся на автономные, но имеющие общие цели и системы коммуникаций бизнес-единицы. Сегодня руководство предприятий зачастую частично отказывается от власти, оставляя себе общие вопросы стратегического характера, и делегируя существенную часть полномочий и ответственности региональным представительствам и сторонним организациям.5 Поэтому одним из относительно новых направлений инновационного менеджмента становится систематический поиск таких партнеров для подобного долгосрочного взаимодействия.
Возрастающая потребность в делегировании полномочий объясняется необходимостью скорейшего доступа к новым технологиям, возможностью привлечения квалифицированных специалистов, оперативностью реагирования на изменения среды ведения бизнеса. Как отмечает С. Харрисон, «речь идет не о сохранении производства определенных товаров, которые могут быть просто скопированы конкурентом. В основе специализации основных направлений деятельности компании ... должны находиться знания ... Именно в этом залог успеха на рынке».6 В этой связи, руководство предприятия должно использовать результаты научных разработок для обеспечения успеха в конкурентной борьбе. С этой целью необходимо разработать простые и понятные методы управления организацией. К их числу относится хорошо известная на Западе теория и практика аутсорсинга.
Как практика хозяйствования, аутсорсинг берет свое начало в ремесленном производстве. В своей деятельности ремесленник зависел от поставщиков сырья, от заказчиков и других ремесленников, то есть - от множества кооперационных связей, большая часть которых строилась на долговременной основе. Что же касается теоретических основ, то автор разделяет мнение С.Календжяна о том, что научной базой этого направления служат положения классической политэкономии.7 Все фирмы, действующие на рынке, в той или иной мере функционируют по принципам, сформулированным в свое время А.Смитом.8 В частности, производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания, чтобы каждое из них мог выполнить отдельный рабочий. Эта идея впоследствии была реализована в массовом производстве типовой продукции. Вместе с тем, обострение конкуренции на рынке вынуждает компании искать новые инновационные формы совершенствования с целью уменьшения издержек производства и управления, сокращения избыточных внутрифирменных работ, повышения про-
1 См.: Хейвуд Д. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. - М.: Вильямс, 2002. - С.84.
2 См.: Россия 2011: Стат. справочник /Федеральная служба государственной статистики. - М., 2012. - С.42.
3 См.: Емельянов С.В. Американский опыт повышения национальной конкурентоспособности //США&Канада. - 2002. - №11. - С.31.
4 См.: Синяев В.В. Бенчмаркинг - важнейший элемент позиционирования //Журнал для руководителей. - 2009. - № 1. - С.17-18.
5 См.: Власов О. Дружеская экспансия //Эксперт. - 2005. - № 6. - С.20.
6 Harrison S. Outsourcing and the «New» Human Resource Management. Published by IRC Press. Industrial Relations Center, Queen’s University.
- Kingston, 1996. - Р.146.
7 См. подробно: Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: Дис. ... д-ра экон. наук. - М.: АНХ при Правительстве РФ, 2003. - С.34.
8 См.: Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М.: Соцэкгиз, 1962. - С.203.
изводительности труда работников путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности.
В качестве пролога развития аутсорсинга следует рассматривать образование в XIX в. специализированных юридических фирм (прежде всего в США и Великобритании), которые брали на себя ответственность за решение нетрадиционных проблем заказчиков в области бизнес-консультирования. Со временем среди них появились такие фирмы как KPMG, Ernst and Young, Deloitte and Touche, Essentia, PriceWaterhouseCoopers. В настоящее время суммарный оборот этих компаний составляет более 50 млрд. долл. США.9
Значительной вехой в институционализации аутсорсинга явилось создание в 1901 г. компании Schlumberger - крупнейшей буровой компании, оказывающей услуги по геологоразведке и бурению скважин. До сего дня фирма является самостоятельной и не входит ни в один нефтяной концерн.
Не менее значимой была разработка А. Слоуном концепции развития компании General Motors (GM), предусматривающей организацию производства путем кооперации деятельности узкоспециализированных заводов.10 Благодаря реализации этого проекта компания, находящаяся на пороге банкротства в 1921 году, к 1935 -вышла в лидеры автомобилестроения. Сущностью концепции являлась методология аутсорсинга, использованная задолго до появления самого этого термина. Практика подтвердила вывод о том, что специализированные фирмы выполняют отдельные функции лучше, чем исполнители корпоративного подразделения GM.11
Научная организация современного производственного процесса также связана с подходом Ф.Тейлора. Он разложил на элементарные действия каждую трудовую операцию, определил время их исполнения лучшими работниками и затем сформулировал наиболее эффективный способ выполнения каждого действия и операции. Указанная система была внедрена в США на заводах Форда и получила название «фордизм».12
Существенный вклад в развитие аутсорсинга вносят и возникшие в 50-х гг. ХХ в. технопарки. Они представляют собой структуру, управляемую в соответствии с формальным соглашением о сотрудничестве с университетами и исследовательскими центрами, с целью содействия созданию и развитию наукоемких предприятий путем передачи знаний и управленческих навыков фирмам-клиентам. Именно технопарки в настоящее время являются основным источником развития наукоемких технологий.13
Пионером современного аутсорсинга считается фирма EDS, специализирующаяся на услугах в области информатизации. Первоначально ее сотрудники централизованно подводили балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда в 1963 г. фирма принесла General Motors годовую экономию, превышающую 4 млрд. долл. США, взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой ТНК, то стало ясно, что EDS стоит у истоков нового перспективного направления бизнеса.14
Автор обращает внимание на то, что с повсеместным использованием аутсорсинга в странах Запада произошли сущностные изменения в конкурентных стратегиях фирм. Это связано с тем, что созданные в конце XIX-начале XX века наиболее значимые промышленные организации, контролировавшие ранее мировой капитал, в 60-х годах ХХ века постепенно начали утрачивать свое доминирующее положение. Во многих сферах на смену им выступили менее крупные компании, для которых актуальным стал не только и не столько контроль над капиталом, а, прежде всего, новая философия управления, направленная на оптимизацию издержек, повышение производительности труда и сокращение времени исполнения заказов. И если первоначально концепция аутсорсинга подразумевала делегирование отдельных функций15, то в современных условиях он принимает стратегическое значение в области инновационного менеджмента.
Между тем, межфирменное кооперирование могло приобрести значительные масштабы лишь на определенном этапе развития производительных сил и производственных отношений, когда происходит разделение действий на отдельные, крайне специализированные операции и объединение экономических агентов в единый хозяйственный организм. При этом кооперация производства внутри предприятий и кооперирование самостоятельных фирм взаимосвязаны и взаимообусловлены. Последнее определяется разделением труда и делает необходимым обмен продуктов различных отраслей. Участники этого процесса вступают в сложные взаимодействия, порождаемые требованиями кооперации, прилагают скоординиро-
ванные, целенаправленные усилия, имеющие целью достижение обусловленного конечного результата. Естественно, подобная совместная деятельность требует от партнеров соблюдения ритмичности и синхронности.16
С целью выживания в условиях современной конкуренции фирма должна постоянно приспосабливаться к окружению, изменяться в направлении, в котором наилучшим образом может реализовать свои конкурентные преимущества, фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняет наиболее квалифицированно. Изменение в формах и методах управления компанией преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения уровня кон-курентоспособности.17
В свете процессов глобализации происходит развитие аутсорсинга в интернациональном масштабе, и это становится главной движущей силой развития мировой торговли.18 Ускорение развития международной производственной специализации и практики аутсорсинга оказало за последние десятилетия значительное влияние на внешнеэкономические связи в целом. Например, в гипермаркетах большинства стран доминирует продукция, выпущенная в государствах Юго-Восточной Азии под логотипом известных американских, японских и западноевропейских компаний. Последние передают производство своей продукции фирмам, которые расположены в странах с выгодным сочетанием стоимости и качества трудовых ресурсов. Сверх того, компании из развитых стран зачастую создают совместные предприятия или открывают дочерние компании в интересующих их регионах мира. В этом случае аутсорсинг развивается как по линии взаимоотношений между материнской и дочерней компаниями, так и между дочерней компанией и другими местными фирмами.19
Изложенные выше теоретические предпосылки формирования нового инновационного подхода к предпринимательской деятельности, по нашему мнению, были обусловлены интенсивным развитием информационных технологий в начале 90-х годов XX в. В это время произошел качественный скачок в межфирменном сотрудничестве и кооперировании. Как никогда ранее стало ясно, что передача некоторых непрофильных функций внешним исполнителям необходима любой фирме, желающей добиться конкурентного преимущества. Стремление успешно вести предпринимательскую деятельность заставляет руководство компаний искать и применять новые формы управления бизнесом.20 Одной из таких форм стал аутсорсинг, экономической сущностью которого является система отношений, возникающая при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоров.
По оценкам Outsourcing Institute (США), агрегированная стоимость аутсорсинговых контрактов в 2008 г. составила 4,17 трлн. долл.21 При этом на долю США приходилось 68% этой суммы, Европы - 16%. Существенное значение имеет тот факт, что основными заказчиками (более 70% общей суммы затрат на аутсорсинг) являются крупнейшие мировые компании с оборотом более 500 млн. долл. в год. В свою очередь крупнейшими исполнителями аутсорсинговых контрактов являются азиатские страны.
Сущность философии аутсорсинга заключается в том, что если в компании не получается что-то делать лучше и дешевле, чем у конкурентов, то нет никакого смысла этим заниматься. Данную работу целесообразно передать тому, кто выполнит ее с заведомо лучшими результатами. Смысл аутсорсинга сводится к следующей формуле: сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности, который является основным, профильным для предприятия, а остальные функции (вспомогательные, сопутствующие) передать надежному и профессиональному партнеру.
Между тем, необходимо понимать, что четкого и однозначного определения понятия «аутсорсинг» на сегодняшний день нет. Зачастую этот термин используется для обозначения различных направлений деловой активности.22
По мнению Дж. Хейвуда аутсорсинг представляет собой перевод внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ним активов в организацию-поставщика, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.23 И. Алещев утверждает, что аутсорсинг является передачей определенных вспомогательных функций организации третьему лицу, специализирующемуся в этой области.24 А.Руснак полагает, что это передача сторонней организации определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, не являющихся частью основ-
ной деятельности компании, но необходимых для полноценного развития.25 А.Ивлев высказывает предположение, что исследуемое понятие является методом повышения конкурентоспособности предприятия, смысл которого заключается в том, что организация сосредотачивается на инновациях в области своих ключевых компетенций, а поддержку второстепенных процессов делегирует стороннему подрядчику.26 Согласно подхода А.Лазарева, аутсорсинг предполагает делегирование прав на представление непрофильных услуг сторонним компаниям и приводит к глубокой специализации внутри группы дружественных компаний для повышения эффективности работы каждой из них.27
Н.Рыбаков рассматривает аутсорсинг значительно шире - как привлечение ресурсов извне вообще.28 Диаметрально противоположный подход отражен в Большом экономическом словаре под редакцией А.Н.Азрилияна.29 В нем под аутсорсингом понимается использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.
Также, некоторые исследователи полагают, что понятию «аутсорсинг» аналогичны следующие термины:
- «downsizing» - уменьшение размеров организации;
- «facilities management» - управление мощностями;
- «shrinking» - сокращение, сжатие организации;
- «deleyering» - ограничение числа уровней управления;
- «spin off» - выделение самостоятельных бизнес-единиц;
- «contracting out» - передачу контракта на сторону;
- «экстернализация» - передача контроля за выполнением какой-либо функции компании, специализирующейся в данной об-
ласти.30
Сверх того в литературе по менеджменту существует такие определения аутсорсинга:
- отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по его реализации у другой фирмы;
- подрядные работы;
- использование временного работника без заключения с ним
трудового договора при посредничестве специализированного агентства;
- перенос компаниями, работающими в сфере информационных технологий, части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов.
Б. Аникин считает, что сущностью аутсорсинга выступает отказ от собственного бизнес-процесса, обычно не ключевого, например, в сфере ремонта или обслуживания оборудования. Данный ученый утверждает, что русским аналогом исследуемого понятия является слово кооперация.31 Похожую точку зрения разделяет Э.С-парроу. Однако он полагает, что аутсорсинг являет собой разновидность кооперации, а именно - промышленную.32
По мнению автора, действительно справедливо рассматривать преемственность между аутсорсингом с применяющимися в финансово-хозяйственной деятельности предприятий терминами «субкон-трактные отношения» и «кооперация». Эти понятия являются родственными и взаимодополняющими. Тем не менее, при рассмотрении их семантических полей в кругах Эйлера можно обнаружить сущностные отличия.
Нам представляются малоубедительными рассуждения А.Рус-нака, который основное отличие субконтрактации от аутсорсинга видит в том, что субконтрактация является составной частью аутсорсинга, но охватывает только производственную и научно-производственную сферу.33 Дело в том, что основополагающие различия между аутсорсингом, субконтрактцией и кооперацией находятся вне функциональной природы контрактных отношений. По нашему мнению, аутсорсинг характеризуется рядом особенностей, которые отличают его от других форм межфирменных взаимодействий.
Во-первых, он применяется к внутренним процессам организации. Именно этим аутсорсинг отличается от субконтрактации, где вовсе не обязательно идет речь о внутренних процессах организации.
Во-вторых, решение об аутсорсинге - стратегическое, а контракты по нему - долгосрочные. Основное отличие аутсорсинга от
9 Tieman R. Outsourcing providers. Trend towards «bundled» services //Financial Times. Special report: outsourcing. - 2009. - June 30.
10 Кстати, в некоторых источниках авторство данной концепции приписывается японским промышленникам и приводится под названием «кейрецу». - См.: Татеиси К. Вечный дух предпринимательства. - М.: Московский бизнес, 1990; Тренев В.Н. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт. - М.: Приор, 2001.
11 См.: Пайперл М. Является ли благом делегирование полномочий? Менеджмент. Серия «Мастерство». - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. - С.8.
12 См.: Голембиевский С.А. История развития теории управления (предпосылки и общественно-политическое окружение). - М.: Эра,
2002. - С.46.
13 Наибольшую известность среди них получили научный парк Стэндфордского университета и т.н. силиконовая долина в США, в нашей стране - Новосибирский научный городок (академгородок).
14 См.: Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций /Под ред. Б. А. Аникина. - М.: ИНФРА-М,
2003. - С.39.
15 См.: Синяев В.В. Стратегии аутсорсинга. - М.: ВЗФЭИ, 2003. - С.8.
16 См.: Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: Дис. ... д-ра экон. наук. - М.: АНХ при Правительстве РФ, 2003. - С.34.
17 См. там же.
18 Сорос Дж. Открытое общество: Реформируя глобальный капитализм. - М.: Институт «Открытое общество», 2001.- С.241.
19 См.: Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: Дис. ... д-ра экон. наук. - М.: АНХ, 2003.
- С.40.
20 См.: Бусыгин А.В. Предпринимательство. - М.: Бусыгин, 2003. - С.27.
21 Innovation and Outsourcing - Partnership. Driving Success. - www.outsourcing.com. - February 19, 2010.
22 Chapman R.B., Andrade K. Insourcing after the Outsourcing. MIS Survival Guide. American Management Association. - N.Y., 1998. - Р.7.
23 См.: Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ /Пер.с англ. - М.: Вильямс. 2002. - С.15.
24 См.: Алещев И. Аутсорсинг: правовые аспекты // Экономика и жизнь. 2011. 19 сентября.
25 См.: Руснак А.В. Аутсорсинг в производстве оборудования: почему не Россия? //Межрегиональный центр промышленной субконтракции и партнерства //http:www/sub.contract.ru/conf.2005/doc.4.asp. - Приводится по состоянию на 11 октября 2011 г.
26 См.: Ивлев А. 10 ключевых вопросов аутсорсинга. - М.: Спутник+, 2005. - С.9.
27 См.: Лазарев А. Взрывоопасные технологии, или почему аутсорсинг пока не приживается на российском рынке //Экономика и время. - 2005. - № 21.
28 См.: Рыбаков Н. Аутсорсинг - это не мода //ИнфоБизнес. - 2010. - № 6. - С.63.
29 См.: Большой экономический словарь /Под ред. А.Н.Азрилияна. - 4-е изд. доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 1999. -С.16.
30 См.: Хейвуд Д.В. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ /Пер.с англ.-М.: Вильямс, 2002; Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003.
31 См.: Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций /Под ред. проф. Б.А.Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С.6.
32 См.: Спарроу Э. Успешный IT-аутсорсинг: от выбора поставщика услуг до управления проектом. - М.: Кудиц-Образ , 2004. - С.30.
33 См.: Руснак А.В. Аутсорсинг в производстве оборудования: почему не Россия? //Межрегиональный центр промышленной субконтракции и партнерства //http:www/sub.contract.ru/conf.2005/doc.4.asp. - Приводится по состоянию на 11 октября 2011 г.
субподряда видятся в том, что первый является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия.
В-третьих, аутсорсинг предусматривает передачу не только функций и активов, но также полномочий и ответственности, вследствие чего более корректно использовать термин «делегирование», т.к. в некоторых случаях речь идет о передаче управленческих функций.
В-четвертых, в вопросы аутсорсинга включается рассмотрение проблемы нахождения оптимального сочетания между собственным производством и приобретенными ресурсами, зачастую не рассматриваемые в рамках кооперации и субконтрактации.
В-пятых, отличительной особенностью аутсорсинга является передача контракта на сторону внешнему поставщику, в соответствии с контрактом (contracting out).
В этой связи, необходимо отметить, что достаточно полное определение аутсорсинга приводит в своей научной работе С.О. Ка-ленджян. Он полагает, что «.. .аутсорсинг - это современная форма предпринимательской деятельности, основанная на передаче на длительный срок компании-испольнителю (аутсорсеру) некоторых управленческих функций и при необходимости соответствующих ресурсов, если аутсорсер может эффективно выполнить эти функции и использовать переданные ресурсы в интересах заказчика. Решение об использовании аутсорсинга носит стратегический ха-
рактер, поэтому входит в компетенцию корпоративного управле-
ния».34
По нашему мнению, следует особо отметить, что аутсорсинг есть акт передачи части внутренних повторяющихся процессов или полномочий внешнему поставщику в соответствии с контрактом. Поскольку процессы повторяющиеся, и поскольку используется контракт, аутсорсинг отличается от использования консалтинговых услуг. На практике могут передаваться не только процессы, но и факторы производства (природные ресурсы, капитал, информация) и полномочия (ответственность за принятие соответствующих решений в рамках тех процессов и активов, которые были переданы поставщику услуг).
На основании вышеизложенных подходов, автор определяет аутсорсинг как вид хозяйственной кооперации, предусматривающий делегирование на длительный срок функций, активов, полномочий и ответственности по обслуживанию каких-либо внутренних повторяющихся процессов стороннему исполнителю, выполняющему их наиболее эффективно.
Таким образом, аутсорсинг представляет собой современную модель инновационного предпринимательства, обеспечивающую дополнительные конкурентные преимущества. Их основным источником является использование материальных и нематериальных ресурсов других компаний для достижения успеха на рынке.
34 Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: Дис. ... д-ра экон. наук. - М.: АНХ, 2003. - С.6.
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ЭКСПЛУАТАЦИЕЙ МОСКОВСКОГО МЕЖДУНАРОДНОГО ДЕЛОВОГО ЦЕНТРА «МОСКВА-СИТИ»
Гайворонский Д.А., аспирант, ФАОУ ДПО «Государственная академия строительства и ЖКК»
Бабанов В.Н., к.э.н., доц., профессор кафедры менеджмента и маркетинга академии
В статье рассмотрены принципы устойчивого функционирования многопрофильного градостроительного комплекса, описана система управления эксплуатаций недвижимости, сформулированы перспективные направления обеспечения устойчивого функционирования и управления эксплуатацией Московского Международного Делового Центра «Москва-Сити».
Ключевые слова: управление эксплуатацией, Деловой Центр, принципы, система управления
PERSPECTIVE DIRECTIONS OF MAINTENANCE OF STEADY FUNCTIONING AND MANAGEMENT OF OPERATION OF THE MOSCOW INTERNATIONAL BUSINESS CENTER «MOSCOW-CITY»
Gajvoronskij D., the post-graduate student, FAOU DPO «State Academy of Construction and FCC»
Babanov V., Ph.D., Assoc., Professor, Management and Marketing Academy chair
In article principles of steady functioning of a versatile town-planning complex are considered, the control system of ekspluatatsija of real estate is described, the perspective directions ofproviding steady functioning and management of operation of the Moscow International Business Centre «Moscow city» are formulated.
Keywords: management of operation, the Business Centre, principles, a control system
ММДЦ «Москва-Сити» состоит из группы многофункциональных, взаимодополняющих друг друга объектов недвижимости, объединенных одной территорией, инженерной инфраструктурой и общим предназначением. При этом ММДЦ «Москва - Сити» необходимо рассматривать как единый комплекс технологически и функционально связанного имущества, отдельные части которого могут принадлежать различным собственникам и использоваться для разных целей. Эта особенность должна быть учтена при обеспечении устойчивости функционирования и управлении эксплуатацией территории МГК.
Эффективная эксплуатация и устойчивое функционирование территории требует качественного преобразования всей системы отношений, возникающих в связи с введением новых объектов недвижимости. Необходимыми условиями такого преобразования являются:
- формирование единой позиции органов государственной власти Москвы, собственников недвижимости и инвесторов строительства по вопросам управления и дальнейшего использования недвижимого имущества на территории комплекса;
- организация, координация деятельности участников проекта.
Это обусловливает необходимость применения для обеспечения устойчивого функционирования многопрофильного градостроительного комплекса ряда ключевых принципов.
Принцип пообъектного управления. Основным объектом управления является территория комплекса с расположенными на ней объектами недвижимости. В качестве объекта управления могут выступать также имущественные комплексы, основу которых составляют группы объектов, объединенные единством территории, инженерной инфраструктурой, предназначением и взаимодополняющие друг друга таким образом, что могут рассматриваться как единый взаимосвязанный комплекс недвижимого имущества, управление которым как единым целым обеспечивает его функциональное назначение.
Принцип наилучшего использования. Под наилучшим использованием недвижимого имущества, находящегося на территории комплекса, понимается такое его использование, которое обеспечит максимальный срок эксплуатации, комфортную социальную среду и повышение ценности недвижимого имущества МГК, а также возможность каждого собственника извлекать полезные свойства из своей недвижимости независимо от других собственников.
