CC BY
381
О.В. Пожарницкая, Ю.В. Демьяненко АУТСОРСИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ИЛИ ОБЩИЙ ЦЕНТР ОБСЛУЖИВАНИЯ?
Рассмотрена методология аутсорсинга как процесса управления бизнесом, представлена классификация аутсорсинга, приведен алгоритм передачи функций на аутсорсинг, дано экономическое обоснование аутсорсинга, проведен сравнительный анализ преимуществ использования общего центра обслуживания и аутсорсинга. Материал основан на анализе зарубежного и отечественного опыта использования различных моделей бизнеса с учетом отраслевой специфики металлургических предприятий, таких как ОАО «Северсталь», ОАО «ЕвразХолдинг»,
ОАО «РУСАЛ». Идеи и материалы данной статьи нашли практическое применение при проведении научно-исследовательских работ по направлению «Геология.
Горное дело» (ГК№ П1404 от 03.09.2009 г.).
Аутсорсинг, общий центр обслуживания, модель бизнеса, управления персоналом (HR), информационные технологии (IT)
O.V. Pozharnitskaya, Yu.V. Demyanenko BUSINESS PROCESS OUTSOURCING OR COMMON SERVICE CENTER?
The article describes the methodology of outsourcing as a process of business management, a classification of outsourcing, the algorithm of transfer functions to outsourcing, given the feasibility of outsourcing, the comparative analysis of the advantages of using a common service center and outsourcing company. The material is based on an analysis of foreign and domestic experience with different business models, taking into account industry specific metallurgical enterprises, such as AG «Severstal»,
AG «EvrazHolding», AG «RUSAL». Ideas and materials of this article have found practical application in scientific research work in «Geology. Mining «(GC number P1404 on 03/09/2009 was).
Outsourcing, shared service center, business model, human resource (HR), information technology (IT)
В настоящее время крупнейшие металлургические корпорации, такие как ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «СУЭК», ОАО «РУСАЛ», ОАО «Северсталь» и др. активно занимаются преобразованием своего бизнеса, ищут новые и более эффективные модели управления бизнес-процессами. Это связано в первую очередь с расширением деятельности современных корпораций, с усложнением управленческой деятельности, приводящей к необходимости интеграции отдельных элементов системы управления, позволяющей решать проблемы информационной, инструментальнометодической и консультационной поддержки менеджмента. А также одной из главных задач, стоящих перед современной компанией, является контроль и сокращение управленческих и производственных расходов.
Перед компаниями возникает дилемма:
- использовать для данных целей эффективную модель аутсорсинговых услуг;
- создать общий центр обслуживания, позволяющий существенно улучшить качество обслуживания бизнес-подразделений, в первую очередь за счет стандартизации бизнес-процессов.
Существует много дебатов по поводу сравнительных преимуществ аутсорсинга и общих центров обслуживания (ОЦО) и правильный ответ требует объективно взглянуть на уникальные требования каждой ситуации. К сожалению, решения часто применяются под действием личного мнения или зависят от опыта прошлых лет, который не имеют отношения к ситуации.
На сегодняшний день данная дискуссия является наиболее актуальной, чем когда-либо. В некоторых случаях компании недовольны их предыдущими управленческими решениями и ищут новые технологии видения бизнеса, такие как новые бизнес-стратегии, новые системные решения, позволяющие решать вопросы, связанные с сохранением и эффективным управлением собственности.
С учетом текущих и будущих тенденций в области ОЦО и аутсорсинга, какой подход имеет больше смысла? Что лучше: аутсорсинг с его многочисленными направлениями, такими как финансы, управление персоналом (HR) и информационные технологии (IT), с передачей выполнения
функций сторонней организации? Или объединить их в собственный ОЦО? Или, возможно, соединить эти два подхода?
Как же трактуется понятие «аутсорсинг» в современных научных трудах?
Методология аутсорсинга как процесс управления бизнесом была применена великими американскими менеджерами в начале прошлого века. Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров - Генри Форда (1863-1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875-1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности - компаний Ford и General Motors [2].
Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайне мере, в двух направлениях деятельности руководителя: в организации систем управления компаниями и организации производства [3].
Введение термина «аутсорсинг» в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. XX в., а именно к 1962 г., дате основания Electronic Data System Corporation (EDS). С 80-х гг. XX в. аутсорсинг информационных технологий (JT-аутсорсинг) является сферой внимания и стратегических интересов крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, взявших на себя сопровождение информационных потоков крупных, средних и малых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся сектор бизнеса.
Аутсорсингу посвящены работы отечественных ученых В. Бокова, А. Киселева, А. Бордо, А. Добронравова, Т. Алимова, В. Вайнштейна, С. Календжяна, Д. Комиссарова, С. Лосева, О. Мельника, И. Шеяна.
Данной проблематике посвящены также исследования зарубежных ученых, таких как: Д. Таргет, С. Баден-Фуллер, Д. Финни, Дж. Вольстром, Ф. Кимура, М. Лэдти, Д. Брюс, Дж. Хейвуд, Дж. Хенри, К. Кетлер, Дж. Кросс, Р. Альдерс, Г. Фитцджеральд, Л. Вилькокс, В. Хант, П. Хилмер и др.
Несмотря на активное исследование термина «аутсорсинг», на сегодняшний день нет единого мнения по этому вопросу, хотя данный термин широко используется в теории управления и в отдельных отраслевых экономических науках.
В 70-80-х годах прошлого века был введен непосредственно сам термин «аутсорсинг» outsourcing (outer-source-using), в переводе с английского языка означающий «использование внешнего источника / ресурса», т.е. «за пределами») и данная модель стала широко использоваться в мире.
Аутсорсинг может рассматриваться:
а) с точки зрения передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия;
б) как организационное решение, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других» [4].
В экономике применяется и более общее определение аутсорсинга, в рамках которого данная категория рассматривается как передача в целях экономии за пределы компании непрофильных функций.
Первоначально выделялись две группы функций аутсорсинга: IT аутсорсинг и производственная. В первую группу объединялись функции аутсорсинга, заключающиеся в создании информационных систем и технологий и появлении нового направления делового сервиса - ИТ-услуги. Примером сложившихся взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний EDS и General Motors или Systemhaus и Daimler Benz. Ведущее место среди компаний, специализирующихся в области /T-аутсорсинга, в конце XX в. занимала компания /BM Global Services корпорации /BM, имевшая в 1997 г. оборот более 25 млрд долл. и более 110 000 сотрудников в 160 странах. Спектр услуг аутсорсеров расширяется вместе с развитием компьютерных технологий, информационных сетей, соответствующих технических и программных средств. Повсеместное использование Интернета и других информационных сетей стимулировало развитие рынка услуг доступа к данным (приложениям), расположенным у провайдера (Application Service Providing, ASP) [5].
Производственное (промышленное) назначение аутсорсинга заключается в передаче какой-то части или всего производственного цикла сторонней организации. Освобождение от ряда трудоемких
и непрофильных операций дает возможность сосредоточиться на разработке новых продуктов или услуг и при необходимости быстро и безболезненно перестроить производственный процесс. Как было отмечено выше, одним из важных достижений в области совершенствования организации производства в автомобилестроении США является аутсорсинг в работе вспомогательных производств и служб. Постепенно методологию производственного аутсорсинга, применяемую автомобильными компаниями США, стали использовать и другие промышленные компании. В настоящее время, по данным справочника Census of Manufacturing, большинство американских компаний применяют аутсорсинг в различных сферах деятельности: основном производстве, содержании оборудования, перевозках, снабжении, обслуживании складов, распределении и т.д.
Анализ изменений во внешней и внутренней средах организации показывает, что наиболее эффективным является принцип формирования производственной системы на основе аутсорсинга. Многие авторы считают, что, в сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами. Это касается разработки, производства и продвижения на глобальный рынок как новых продуктов, так и продуктов с продолжительным жизненным циклом.
Немало аутсорсинговых компаний ориентируют свой бизнес на глобальный рынок. Такая известная компания как Electronic Data System Corporation развивает сотрудничество с промышленными и финансовыми корпорациями и государственными структурами по всему миру, создавая и реализуя уникальные проекты.
Таким образом, компании, ориентирующие свою деятельность на использование ресурсов внешних организаций без учета их национальной или территориальной принадлежности, заложили основу развития глобального аутсорсинга.
В настоящее время наблюдается усиление тенденций к расширению рынка услуг аутсорсинга, где большую долю занимают финансовые услуги.
В России также имеется положительный опыт передачи на аутсорсинг таких стратегических функций, как управление группой интегрированных компаний. Использование аутсорсинга является достаточно новым механизмом в российской экономике, хотя представляет собой часть стратегии международных компаний [6].
Металлургическая отрасль - одна из наиболее конкурентоспособных в российской экономике. Предприятия металлургии модернизируют и расширяют производство, инвестируют в создание современной инфраструктуры поставок сырья, производства, сбыта готовой продукции, активно реструктурируют свой бизнес. Крупные холдинги отрасли - горно-металлургическая группа «Евраз-Холдинг», ОАО «Северсталь», ОАО «ГМК «Норильский никель», компания «РУСАЛ» и другие, активно развивают на своих предприятиях самые современные информационные системы, реализуют проекты по автоматизации управления ресурсами, повышая эффективность и безопасность бизнеса [7].
Основная форма аутсорсинга в металлургии - вывод собственного ИТ-департамента в отдельное юридическое лицо. «Северсталь», «ЕвразХолдинг», «РУСАЛ», «НорНикель» и др. пошли по этому пути. В конце 2003 года на базе служб автоматизации Красноярского, Братского, Новокузнецкого, Саяногорского алюминиевых заводов и Ачинского глиноземного комбината было создано сервисное предприятие компании «РУСАЛ» - ООО «ИТ-Сервис». Сейчас сервисное предприятие обслуживает более 40 предприятий «РУСАЛ». Летом 2005-го «Северсталь-групп» также выделило свое ИТ-подразделение в отдельную структуру - «Северсталь-инфоком», на которую возложена задача обслуживать ИТ-инфраструктуру своей материнской компании. Среди нынешних потребителей услуг «Северстали-инфоком» большинство предприятий холдинга, в том числе «Северсталь», Череповецкий сталепрокатный завод, а также предприятия автомобильного дивизиона - УАЗ и ЗМЗ [8].
Также, например «Русский алюминий» недавно заключил контракт на аутсорсинг расчета заработной платы с американской фирмой «Интеркомп», а компания «Исток» передала на аутсорсинг расчет заработной платы и функции кадрового администрирования [9].
Исследование опыта реструктуризации таких компаний, как ОАО «Лукойл», ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «Северсталь», ОАО «ММК» и др. приводит к выводу, что передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки создания ценности обладает рядом стратегических преимуществ.
Анализируя научные исследования, проведенные в рамках изучения аутсорсинга, можно выделить следующую классификацию по нескольким признакам, в числе которых можно назвать: область применения, долгосрочность и глубина сервисных процессов, а также доля капитала компании-аутсорсера. Классификация аутсорсинга по области применения включает профессиональный аутсорсинг, производственно-технологический аутсорсинг, финансово-административный аутсорсинг и географический аутсорсинг. Классификация аутсорсинга по глубине и долгосрочности объединяет 6 типов рассматриваемого процесса, среди которых: управление мощностями, полный аутсорсинг, выборочный аутсорсинг, совместный аутсорсинг, промежуточный аутсорсинг и трансформационный аутсорсинг. Немаловажной в понимании структуры аутсорсинга и межфирменного взаимодействия является доля капитала компании-аутсорсера у заказчика. Подобная классификация включает четыре ситуации, когда компания-аутсорсер: дочернее предприятие, дочернее предприятие с контрольным пакетом акций, миноритарный акционер или партнер по бизнесу [10].
Принятие решения об аутсорсинге и выбор его варианта позволяют сформировать алгоритм передачи функций стороннему исполнителю, который может выглядеть следующим образом [11].
Рис. 1. Алгоритм передачи функций на аутсорсинг
Рассматривая назначение аутсорсинга, необходимо акцентировать внимание на его назначении, т.е. на тех экономических отношениях, которые определяются, упорядочиваются и интегрируются при помощи его средств, как на способе оптимизации бизнес-процессов.
Основное экономическое назначение аутсорсинга заключается в снижении издержек производства, в повышении эффективности управления бизнес-процессами.
Аутсорсинг позволяет одновременно оптимизировать кадровый состав компании и уменьшить затраты на производство и в сочетании с другими факторами эффективности обеспечить наибольшее сокращение затрат в сравнении с другими методами. Потенциал уменьшения затрат при сокращении численности персонала достигает 30%, при снижении удельной себестоимости - 20%, а при аутсорсинге - более 30% (рис. 2).
Рис. 2. Экономическое обоснование аутсорсинга: динамика сокращения затрат [12]
Для этих целей обычно применяются три распространенных метода: модернизация бизнес-процессов, самостоятельное принятие решений, выбор и внедрение комплектов специализированных программ, привлечение консультантов по вопросам управления.
Такой подход к организации взаимодействия и интеграции компаний служит предпосылкой того, что именно аутсорсинговые компании раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками, поскольку именно это и есть их ключевая специализация, что впоследствии дает весомые конкурентные преимущества ее клиентам.
Из проведенного анализа видно, что горизонт применения аутсорсинга не имеет границ: сфера производства, услуг, информационные технологии, управление бизнес-процессами, управление человеческим капиталом и т.д.
Рассматривая аутсорсинг, как эффективную технологию видения бизнеса, необходимо избегать излишнего возвеличивания его, отношения к нему как к «всесильному инструменту, универсальному средству решения всех экономических и управленческих проблем бизнеса».
Аутсорсинг не является «всесильным современным механизмом управления бизнес-процессами». Его роль в значительной степени ограничена определенными направлениями воздействия, только в этих рамках аутсорсинг в целом, отдельные его направления могут реализовывать свое экономическое назначение. Оставаясь в рамках таких направлений, аутсорсинг не должно подменять собой другие технологии менеджмента.
Как отмечают некоторые авторы, что в научной литературе встречается ряд терминов, аналогичных аутсорсингу:
Shrinking - сокращение, сжатие организации;
Downsizing - уменьшение организации;
Spin off - выделение единиц бизнеса или «отстегивание» структуры.
Экстернализация - передача контроля за выполнением какой-либо функции компании, специализирующейся в данной сфере [13].
Однако все они представляют собой лишь частный случай применения методологии аутсорсинга и находятся за рамками наше исследования.
Как было сказано выше, мы придерживаемся точки зрения, что аутсорсинг - это не ОЦО. Исходя из этого, проанализируем модель бизнеса под названием «Общий центр обслуживания».
В экономической литературе нет однозначного определения общего центра обслуживания. Он рассматривается в разных аспектах: как модель организации бизнеса и функционирования компании, как самостоятельная компания. Так, прежний руководитель центра управления проектами металлургического холдинга «Евраз» Роберт Ян рассматривает: «Общий центр обслуживания» как организационную модель, при которой часть существующих бизнес-процессов компании сосредоточивается в отдельном предприятии, которое имеет организационную структуру и систему управления, способствующие повышению эффективности, снижению затрат и улучшению качества услуг для внутренних потребителей - подразделений компании [14].
Другой автор рассматривает ОЦО как модель функционирования холдинга или группы компаний, подразумевающая передачу рутинных, непрофильных и сходных функций, и бизнес-процессов компаний специализированному и самостоятельному центру [15].
Е. Васильев подчеркивает, что ОЦО являются по своей сути внутренним аутсорсингом, который осуществляет массовую обработку данных для всего предприятия в едином центре. ОЦО - это гармонично встроенное внутреннее аутсорсинговое подразделение, выполняющее фиксированное количество операций в области управления персоналом [16].
Так, мнение авторов сводится к тому, что общий центр обслуживания (ОЦО) - это модель организации вспомогательных функций, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний, передаются в общий центр.
Итак, как отмечают многие авторы, что главная цель аутсорсинга - передача в целях экономии за пределы компании непрофильных функций без сохранения контроля за процедурами и процессами. Создание же ОЦО, наоборот, подразумевает сохранение контроля за процессами при обеспечении их прозрачности и управляемости, а также снижении рисков и затрат.
Возможно, следует согласиться с приводимой в научной литературе схемой соотношения между рассматриваемыми понятиями, включив в нее некоторые дополнения, связанные с особенностями их отражения в сфере технологии бизнеса.
Во-первых, аутсорсинг позволяет избежать будущих инвестиций, таких как дорогостоящая модернизация системы предприятия. Оптимальное его использование, когда организация ищет фундаментальных изменений, хочет развиваться быстро и видеть снижение затрат в качестве первоочередной задачи. В свою очередь, ОЦО имеет возможность делать более ощутимые действия, когда контроль является приоритетным направлением, и, когда деятельность предприятия уникальна и является конкурентоспособным отличием. Однако успех компании зависит от наличия адекватных систем, процессов, компетенций и масштаба. Если они не на одном уровне с теми, что предлагает фирма - аутсорсер, то будет трудно для ОЦО оставаться конкурентоспособными.
Во-вторых, другое важное, но узкое преимущество ОЦО - то, что создание ОЦО дает возможность организациям постоянно совершенствовать свои процессы вместо того, чтобы передавать выгоды от таких улучшений фирме, оказывающей аутсорсинг. С использованием ОЦО появляется возможность не делиться своими стратегиями и другой конфиденциальной информацией с внешней стороной. Хотя аутсорсинг-отношения могут быть столь же сильными и надежными как внутренние отношения, кроме того, хорошо продуманные аутсорсинговые контракты обеспечивают очень строгие процедуры для обработки и защиты конфиденциальной информации.
В-третьих, ОЦО более чутко реагируют на потребности бизнеса, потому что они являются частью одного и того же предприятия и имеют тесные отношения с бизнес-единицами. Аутсорсинговые компании также стараются отслеживать изменения, поскольку именно это и есть их ключевая специализация.
В-четвертых, аутсорсинг, как правило, осуществляется быстрее. Кроме того, меньше времени тратится на внутреннюю политику и подготовку к изменениям. Хотя интересы фирмы, предоставляющей аутсорсинг, могут привести к неправильным результатам. Поэтому необходимо убедиться, что действия аутсорсера согласованы с целями организации. Однако организации, имеющие достаточные ресурсы, имеют возможность сохранить деньги и добиться лучшего качества, не отдавая определенные бизнес-функции третьим организациям. Кроме того, стоимость перехода на аутсорсинг-модель может быть значительной и должна быть учтена в принимаемом решении.
В-пятых, создание ОЦО дает организациям больший контроль над процессами и результатами, что снижает риск. Это особенно важно для ключевых видов деятельности, имеющих стратегическое значение для бизнеса или которые должны отвечать строгим требованиям. Также позволяет существенно улучшить качество обслуживания бизнес-подразделений (внутренних клиентов), в первую очередь за счет стандартизации бизнес-процессов, хотя ведущие компании - аутсорсеры - чаще всего компании мирового масштаба, которые могут обеспечить даже меньше риска, чем свои собственные.
Некоторые организации совершают ошибку, принимая аутсорсинг как Святой Грааль. Реальность такова, что создание ОЦО может служить ступенькой к аутсорсингу, или как долгосрочное решение.
На самом деле понятия аутсорсинг и ОЦО уходят корнями во многие одинаковые понятия и мероприятия, и граница между аутсорсингом и ОЦО стремится к размытости с течением времени.
Таким образом, дополнив принятую в экономической доктрине схему, можно констатировать, что не может быть выбора между аутсорсингом и ОЦО. Многим организациям лучше всего использовать сочетание аутсорсинга и ОЦО, даже в пределах одной бизнес-функции. Кроме того, многие виды деятельности могут осуществляться эффективно в любом случае. В конечном счете, успех определяется не только подходом, который выбирают компании, но и насколько хорошо можно реализовать данную модель управления бизнесом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Аникин А.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учеб. пособие / под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2003. 187 с.
2. Аникин А.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / А.А. Аникин, И.Л. Рудая. ИНФРА-М, 2007. 288 с.
3. Груенко И.Н. Управление предприятием с помощью общего центра обслуживания / И.Н. Груенко // медицинский научно-практический электронный журнал Росмедпортал.ком / Rosmedportal.com. 2010. URL: http: // www.rosmedportal.com / index.php?option = com_ontent&view = article&id=595 (дата обращения: 02.08.2010).
4. Жданов А.Ю. Управление процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур: автореф. дис.... д-ра экон. наук / А.Ю. Жданов. М., 2009. 52 с.
5. Ивлев А. 10 ключевых вопросов аутсорсинга / А. Ивлев // Компас промышленной реструктуризации. 2002. №1. С. 9-11.
6. Малютин А. Выделенная бухгалтерия, или shared service center по-русски / А. Малютин // Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru. 2008. URL: http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-11/4.shtml (дата обращения: 25.04.2008).
7. Павлов А.Ю. Управления развитием аутсорсинга IT-услуг: автореф. дис.. канд. экон. наук / А.Ю. Павлов. М., 2007. 25 с.
8. Ян Р. Оптимизируем затраты: общие центры обслуживания / Роберт Ян // Мысли, комментарии, концепции, проекты. 2010. URL: http://robertyan.ru/2010/11/shared-services-center-cost-cutting/ (дата обращения: 16.11.2010).
Пожарницкая Ольга Вячеславовна -
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика природных ресурсов»
Томского национального исследовательского политехнического университета
Демьяненко Юлия Владимировна -
аспирант кафедры «Экономика природных ресурсов»
Томского национального исследовательского политехнического университета
Статья поступила в редакцию 07.02.12 , принята к опубликованию 02.03.12
Olga V. Pozharnitskaya -
Ph. D., Associate Professor,
Department of Economy of Natural Resources, Tomsk National Research Polytechnic University
Yuliya V. Demyanenko -
Postgraduate,
Department of Economy of Natural Resources, Tomsk National Research Polytechnic University
