CC BY
123
АУТСОРСИНГ АСПЕКТЫ КАЧЕСТВА
Ч QG \ G
Аутсорсинг.
Анализ рисков и причин неудач. Выбор надежного поставщика услуг
Согласно оценкам большинства компаний, выбор надежного поставщика является ключевым фактором успешного внедрения стратегии аутсорсинга. Представленная в статье методология позволяет обеспечить минимизацию рисков, связанных с выбором ненадежного поставщика.
Мировой рынок аутсорсинга: текущий статус
В последнее десятилетие аутсорсинг стал одним из основных инструментов, который может быть использован предприятиями для повышения операционной эффективности бизнеса. Согласно существующей статистике каждые две из трех компаний, входящих в рейтинг Top-100 журнала Fortune, в той или иной степени используют модель аутсорсинга. Это подтверждается как постоянно растущим объемом мирового рынка аутсорсинга, так и множеством примеров кооперации в мировом промышленном комплексе. Согласно отчету Standardand Poor’s, в 2007 г. мировой рынок аутсорсинга составил порядка 150 млрд долл. При этом исследовательское агентство IDC прогнозирует, что по итогам 2012 г. данный показатель составит уже 250 млрд долл.
По оценкам абсолютного большинства компаний, успешное решение двух задач - оптимизация затрат и концентрация на своих основных конкурентных преимуществах - является основным драйвером повсеместного использования стратегии аутсорсинга. Международные корпорации - лидеры рынка используют более сложные варианты стратегии аутсорсинга, передавая на аутсорсинг не только непрофильные для себя бизнес-функции, но и ключевые: дизайн, разработку, производство продукта и даже управление брендом. На сегодняшний день именно крупные корпорации, такие как Ford, British Petroleum, Procter&Gamble, Dell, добились (за счет использования аутсорсинга) впечатляющих экономических результатов. Опыт данных компаний демонстрирует возможность получения достаточно большой выгоды от долгосрочного сотрудничества/кооперации за счет передачи определен-
ных функций компаниям, для которых в свою очередь данные функции являются основными.
Стратегия аутсорсинга: анализ и управление рисками
Несмотря на то что стратегия аутсорсинга за последние годы неоднократно доказывала свою эффективность, ее успешное внедрение напрямую зависит от качества управления рисками, которые возникают при переходе на данную бизнес-модель. Подобные риски возникают из самой сути аутсорсинга: компания осуществляет передачу определенных бизнес-функций другой организации в рамках долгосрочных отношений. Тем самым у организации-аутсорсера появляется возможность негативно влиять на продукт/услугу, в создании/предоставлении которого она принимает участие. Основными негативными эффектами могут стать:
1) Срыв сроков при производстве продукта или предоставлении услуги. Сроки могут меняться по независящим от компании-аутсорсера причинам, например, из-за забастовки рабочих, задержки на таможне, климатических изменений и т.п.
2) Снижение качества производимого продукта или предоставляемой услуги. Как правило, управление данным риском осуществляется путем тщательной квалификации потенциального партнера, разработанного механизма мониторинга качества поставляемого продукта и предоставляемой услуги, использования рационального с точки зрения времени переходного периода (в ходе которого продукт/услуга производится как внутри организации, так и с помощью партнера) и совместных тренингов.
3) Компании-поставщики могут быть или стать со временем финансово неустойчивыми, в связи с чем увеличива-
ется риск невыполнения ими контрактных обязательств.
Таким образом, аутсорсинг является не только инструментом для получения дополнительной выгоды, но и источником дополнительных рисков. Вот почему для успешного внедрения стратегии аутсорсинга необходимо провести тщательный анализ возможных рисков и на основании данного анализа разработать стратегию управления рисками. Анализ рисков необходимо проводить перед заключением контракта об аутсорсинге. Данный анализ может быть выполнен следующим образом: потенциальные поставщики проверяются по единой методики на предмет существующих рисков. После этого все потенциальные компании получают индекс унифицированной оценки существующих рисков, то есть ранжируются в зависимости от степени потенциального риска. Впоследствии данная информация используется при выборе поставщика.
При этом не всегда выбирается поставщик с наименьшим индексом риска. На основании имеющейся информации у менеджмента компании появляется возможность снизить или компенсировать данные риски, прописав соответствующие пункты в контракте. Аутсорсинговые контракты также могут разделяться на категории в зависимости от степени риска компаний-исполнителей. Выполнение условий контрактов с высоким уровнем риска необходимо держать под постоянным контролем, поскольку такие контракты весьма критичны для создаваемого продукта. Контракты со средним уровнем риска могут подвергаться мониторингу ежеквартально. Выполнение контрактов с низким уровнем риска может анализироваться по определенным заложенным в контракт метрикам.
Дмитрий МАРКОВ,
председатель Аттестационной комиссии НП СРО «СтройСвязьТелеком»
Н \
нн \
АСПЕКТЫ КАЧЕСТВА в ЕЕ АУТСОРСИНГ нн /
Н
Переход на аутсорсинг: причины неудач
Существует ряд факторов, способных оказать негативное влияние на результаты перехода компании на аутсорсинг. Среди наиболее распространенных причин необходимо принимать во внимание следующие:
^ передача на аутсорсинг функциональности, не работающей должным образом. Зачастую компании предпринимают попытки передать на аутсорсинг процесс (функцию), который им не удалось организовать на должном уровне внутри компании. Это достаточно распространенная ошибка. Если компания, передающая на аутсорсинг какой-либо процесс, не понимает, как он должен работать и какие точки контроля имеет, то велика вероятность того, что ее не удовлетворят полученные результаты. Эффективное управление процессом возможно только тогда, когда существует понимание того, как он должен функционировать;
^ отсутствие понимания общей структуры затрат. Когда оптимизация затрат является ключевым фактором в принятии решения о переходе на аутсорсинг, все участники данного процесса должны четко понимать планируемый финансовый результат. Необходимо не только обозначить цели, но и определить методологию, согласно которой будет осуществляться мониторинг и контроль получаемых результатов;
^ неправильная трактовка соглашения об уровне обслуживания (SLA). Несмотря на то что SLA является неотъемлемой частью практически любого договора аутсорсинга, довольно часто стороны неправильно понимают/трактуют условия данного соглашения. Эта проблема решается за счет организации переходного периода, в течение которого функции аутсорсинга выполняются как внешним исполнителем, так и за счет собственных ресурсов. В этот период появляется возможность убедиться в правильном понимании SLA обеими сторонами и при необходимости внести соответствующие корректировки; ^ понимание скрытых рисков. Неправильная, неполная оценка возможных рисков, может привести к тому, что, несмотря на выбор надежного поставщика, попытка перехода на данную модель может оказаться неудачной. Риск неудачного использования модели аутсорсинга резко повышается в случае если контракт не в достаточной степени подготовлен, контролируется и исполняется.
Стратегия аутсорсинга: выбор надежного поставщика
Подготовка плана проекта и выработка стратегии управления рисками являются достаточно важными факторами успешного аутсорсинга. Планирование подразумевает не просто подготовку соответствующих диаграмм и графиков и назначение ответственных, а нечто большее. В первую очередь оно предусматривает создание эффективной команды, работающей над проектом. Члены команды должны не только досконально разбираться в передаваемом функционале, но и иметь глубокие знания о рынке данных услуг, а также правильно и в полной мере определять потенциальные риски проекта. Команда должна быть кросс-функциональной. При отсутствии разработанной методологии передачи процессов на аутсорсинг также возможны значительные риски, что влечет за собой снижение качества предоставляемых услуг и неоптимальную стоимость контракта.
Большинство компаний отмечают, что выбор надежного поставщика является ключевым фактором успешного внедрения стратегии аутсорсинга. Некачественное предоставление услуги, срыв сроков поставок, потеря репутации, раскрытие конфиденциальной информации - вот далеко не полный перечень рисков, которые могут возникнуть в процессе перехода на бизнес-модель аутсорсинга.
Выбор компании-поставщика - важная веха во внедрении стратегии аутсорсинга. В ходе этого сложного многоуровневого процесса необходимо определить, сможет ли поставщик услуги/продукта справиться с поставленной задачей, а также каким образом он добьется необходимого результата. Процесс выбора поставщика услуги/продукта может занимать от 8 до 12 месяцев. Согласно мировой практике, для минимизации рисков, связанных с выбором поставщика, необходимо четко следовать разработанной методологии, состоящей из следующих шагов:
1) Подготовка документа с описанием целей внедрения стратегии аутсорсинга.
Этот шаг является ключевым с точки зрения всех дальнейших действий. В документе обязательно должны быть указаны цели, которые планируется достигнуть за счет внедрения данной бизнес-модели. Например, если целью использования модели является оптимизация затрат, то это должно быть отражено с указанием текущих затрат на данный процесс/функцию и ожидаемых затрат после внедрения модели.
Документ должен содержать ответы на следующие вопросы:
^ Какой процесс планируется передать на аутсорсинг?
^ Какой тип договора на аутсорсинг будет использоваться?
^ Какие цели необходимо достигнуть? ^ Каков примерный объем текущих и будущих затрат?
^ Каковы риски данной модели?
2) Подготовка документа «Запрос информации» (Request for Information - RFI).
Основной целью является проведение предварительной оценки потенциальных поставщиков услуги/продукта, а также определение существующих подходов к решению поставленной задачи. В документе RFI в общих чертах описывается процесс/функция, которая будет передана на аутсорсинг, и указываются цели, которые планируется достигнуть. На данной стадии важно, чтобы потенциальная компания-партнер четко поняла бизнес-требования, предъявляемые к вышеуказанной услуге/продукту. После подготовки RFI рассылается компаниям для заполнения запрашиваемой информации. Заполнение RFI производится в свободной форме. На основании полученных данных определяются способ внедрения модели аутсорсинга, список потенциальных поставщиков услуги/продукта, а также производится подготовка документа «Запрос предложения» (Request for Proposal - RFP). Кроме того, довольно часто на базе полученных RFI компания принимает окончательное решение о переходе (или непереходе) на модель аутсорсинга. Содержащаяся в RFI информация подтверждает или опровергает возможность перехода на данную модель, описывает потенциальные риски и дает представление об уровне будущих затрат.
3) Подготовка документа RFP. Следующим шагом в процедуре выбора поставщика является подготовка документа RFP, в основу которого ложится информация, полученная в ходе анализа RFI. В отличие от RFI, в RFP дается детальное описание требований предъявляемых к услуге/продукту, к количеству и уровню подготовки персонала, к создаваемой интеллектуальной собственности, к защите конфиденциальной информации и т.д. На основе этих данных потенциальные поставщики услуги, определенные на стадии RFI, формируют предложения по сотрудничеству.
Как правило, хорошо подготовленный RFP включает в себя следующую информацию:
^ бизнес-требования (цель реализации проекта, требования к предоставляемой услуге);
^ требования к компании-поставщику (существующий опыт, предоставляемые услуги, репутация, финансовые показатели);
^ требования к персоналу компании-поставщика (количество, степернь
68
ВеК| КАЧЕСТВА № 1/2 • 2012
АУТСОРСИНГ АСПЕКТЫ КАЧЕСТВА
Ч QG \ G
компетенции, квалификация, уровень оплаты труда);
^ требования к производственным мощностям компании-поставщика.
4) Оценка поступивших предложений. В первую очередь производится оценка поступивших предложений на предмет соответствия заявленным бизнес-требованиям. Зачастую компании-поставщики услуг предлагают совершенно разные стратегии решения поставленной бизнес-задачи. Если представленное предложение полностью удовлетворяет заявленным бизнес-требованиям, то вне зависимости от предложенной бизнес-модели (единственный поставщик, кооперация и т.д.) на следующей стадии производится оценка возможных рисков, связанных с использованием данного поставщика. На этой стадии определяются не только текущие возможности компании-поставщика, но и его соответствие заданным бизнес-требованиям в будущем. Такая экспертиза включает в себя анализ следующей информации:
^ стратегия, миссия и репутация поставщика;
^ отчеты аудиторских компаний относительно текущего финансового статуса поставщика;
^ существующие отзывы и рекомендации клиентов;
^ текущая экспертиза, методология и эффективность;
^ внутренняя система менеджмента качества;
^ уровень технологического развития производственных мощностей;
^ возможные нормативные и право-
вые риски, связанные с деятельностью данной организации;
^ существующие субподрядные организации;
^ внутренняя система управления рисками.
На основании этой экспертизы производится отбор потенциальных поставщиков для участия в пилотном проекте.
5) Пилотный проект.
Мировой опыт рекомендует перед подписанием с поставщиком услуг долгосрочного контракта организовывать пилотный проект. Реализация пилотного проекта позволяет компании произвести не только практическую оценку потенциального поставщика на соответствие заявленным бизнес-требованиям и эффективность его бизнес-процессов, но и самой определить целесообразность перехода на данную бизнес-модель. Нередки случаи, когда в пилотном проекте участвует несколько компаний-поставщиков, которым поручается выполнение однотипной задачи. В ходе пилотного проекта компании получают возможность показать свои навыки в решении подобных задач в установленные сроки и с необходимым качеством. Как правило, такой способ используется в случае, когда компания рассматривает возможность переноса производства за пределы страны.
На основании результатов пилотного проекта выбирается поставщик, с которым подписывается контракт, где четко определяются требования к услуге/продукту, политика долгосрочного ценообразования и требуемые стандарты качества.
Выводы
Несмотря на то что стратегия аутсорсинга неоднократно демонстрировала свою эффективность в решении задач по увеличению операционной эффективности бизнеса, ее внедрение приводит к появлению новых видов рисков, которые следует определить на начальной стадии и которыми необходимо впоследствии управлять. Используя стратегию аутсорсинга, предприятие поручает выполнение определенных, зачастую второстепенных функций другому предприятию, для которого выполнение данных функций является основным видом бизнеса. Отсутствие обеспечения нивелирования рисков, связанных с внедрением модели аутсорсинга, может привести к существенному снижению операционной эффективности бизнеса. Основными негативными эффектами принято считать: срыв сроков при производстве продукта/услуги и снижение качества производимого продукта или предоставляемой услуги. Необходимо помнить, что в отличие от продукта или услуги риск не может быть передан на аутсорсинг.
Организация пилотного проекта крайне желательна не только с точки зрения получения практической оценки соответствия поставщика заявленным бизнес-требованиям, но и для определения целесообразности перехода на стратегию аутсорсинга в производстве продукта/ услуги. Аутсорсинг подразумевает долгосрочные отношения, поэтому выбор надежного поставщика является критическим как с точки зрения достижения соответствующих конкурентных преимуществ, так и с точки зрения достижения запланированных финансовых целей. ■
Литература
1. Kehal H., Singh V.P. Outsourcing and off shoring in 21 century:
A socio-economic perspective, 1st ed. London: IGI, 2006.
2. Kavaleff A. Successful Outsourcing through Proactive Contracting -Strategy, Risk Assessment and Implementation
// http://www.
scandinavianlaw.se/
pdf/49-11.pdf.
3. Benvenuto N.A. Outsourcing - A Risk Management Perspective // http://www.isaca.org/ Journal/Past-Issues/2005/ Volume-5/Documents/ jpdf0505-0utsourcing-BA-Risk-Manage.pdf.
НОВОСТИ -» NEWS -> НОВОСТИ -» NEWS -» НОВОСТИ -> NEWS -> НОВОСТИ -> NEWS -» НОВОСТИ -» NEWS
Компания Alcatel-Lucent вошла в список самых инновационных компаний мира (MIT Technology Review 2012 TR50)
Революционная беспроводная сетевая технология lightRadio™ компании Alcatel-Lucent (Euronext Paris and NYSE: ALU) помогла ей попасть в ежегодный авторитетный список 2012 TR50, в который входят самые инновационные технологические организации. Список публикуется Technology Review, независимой медийной компанией, принадлежащей Массачусетскому технологическому институту (MIT).
Архитектура Alcatel-Lucent lightRadio стала основой для целого семейства беспроводных сетевых продуктов с низким энергопотреблением. Эти продукты помогают операторам экономично удовлетворять растущий спрос на передачу данных, вызванный переходом от голосовой связи к видеокоммуникациям и быстрым распространением смартфонов и планшетных компьютеров.
Технология lightRadio использует инновации Лабораторий Белла (Bell Labs), разбивая традиционную архитектуру мобильных сетевых продуктов на отдельные компоненты, которые можно устанавливать практически в любой точке сети, где есть такая необходимость, чтобы сэкономить расходы и энергопотребление. В то же время такой подход позволяет операторам гибко наращивать или сокращать емкость сети в соответствии с
колебаниями пользовательского спроса на мобильные широкополосные сервисы.
TR50 - это список, который составляется редакторами журнала Technology Review. В него включаются компании, продемонстрировавшие за последний год оригинальную и ценную технологию.
Вот как прокомментировал включение Alcatel-Lucent в список 2012 TR50 Джейсон Понтин (Jason Pontin), главный редактор и издатель Technology Review: «Непрерывно растущий интерес к мобильным данным может вызвать переполнение традиционных сотовых сетей. Благодаря легко модернизируемой архитектуре lightRadio Alcatel-Lucent становится ведущей компанией, способной удовлетворить растущий спрос».
Маркус Велдон (Marcus Weldon), главный директор по технологиям Alcatel-Lucent, сказал: «Появление новых мобильных устройств и новых приложений, а также растущие и меняющиеся потребности заказчиков должны сопровождаться соответствующим развитием беспроводных сетей. Лаборатории Белла предпочли постепенному поступательному решению этой проблемы разработку радикально нового подхода к беспроводной технологии».
Alcatel-Lucent и другие компании, включенные в список 2012 TR50, будут упомянуты в издании Technology Review за март-апрель. Список TR50 уже выложен на сайте www.technologyreview.com/tr50 ■
в \ нн \
АСПЕКТЫ КАЧЕСТВА в ЕЕ АУТСОРСИНГ нн /
Н
70
век| КАЧЕСТВА № 1/2 • 2012
