CC BY
663
Экономика и управление территориями
УДК 331
АТТЕСТАЦИЯ - ВАЖНЕЙШИЙ КОМПОНЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Оксана Николаевна Мороз
Сибирская государственная геодезическая академия, 630108, Россия, г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, кандидат экономических наук, доцент кафедры управления и предпринимательства, тел. (383)361-01-24, e-mail: [email protected]
Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. Любой работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. В научной статье дается обоснование аттестации персонала как объекта управления. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете зависит эффективность принимаемого решения.
Ключевые слова: персонал, аттестация персонала, виды аттестационной оценки, методы аттестации, критерии оценки, управленческие проблемы.
QUALIFYING EVALUATION AS A BASIC COMPONENT OF PERSONNEL MANAGEMENT
Oksana N. Moroz
Siberian State Academy of Geodesy, 630108, Russia, Novosibirsk, 10 Plakhotnogo St., Ph. D., Assoc. Prof., Department of Management and Enterprise, tel. (383)361-01-24, e-mail: [email protected]
Personnel management improvement in Russian companies features growing interest to the techniques for efficient assessment and qualifying evaluation of personnel. Any employee is to meet the requirements of job responsibilities according to the content and character of the job as well as those due to the efficient production management, application of the most rational operation methods, techniques, etc. The qualifying evaluation of personnel is presented as an object of management. The role of evaluation in the system of enterprise management is its being the basis for the manager to make relevant decisions. The quality and reliability of this information determines the decision efficiency.
Key words: personnel, personnel qualifying evaluation, types of evaluation rating, evaluation methods, evaluation criteria, management problems.
Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение
86
Экономика и управление территориями
придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.
Аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников. Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация [12, с. 270].
Этим и объясняется актуальность выбранной темы - меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников. В управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане, что и послужило одной из причин выбора данной темы.
Не решен и вопрос методов аттестации. Существующие методы, хотя и являются проверенными и действенными, но все чаще, в условиях новой экономической системы, которая строится в современной России, перестают удовлетворять потребностям организаций - и эти недостатки вынуждают и практиков, и теоретиков заниматься поиском и разработкой новых, нетрадиционных методов и форм оценки персонала, которые были бы лишены недостатков существующих способов проверки качеств работников.
Целью научной статьи является проведение, на основе современных подходов и методов, анализа системы аттестации персонала как объекта управления и разработка предложения по ее совершенствованию.
Для достижения этой цели будут решаться следующие конкретные задачи:
- рассмотреть понятие аттестации персонала;
- проанализировать виды и методы аттестации, дать им по возможности полную характеристику;
- проанализировать действующую систему аттестации персонала;
87
Экономика и управление территориями
- обосновать эффективность использования методов аттестации персонала и предложить современные, наиболее перспективные для оценки персонала.
Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. Любой работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д.
Аттестация является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения [11, с. 115].
В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода - увольнением.
Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника, оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.
Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.
Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала, как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.
88
Экономика и управление территориями
Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А. Я. Ки-банов, С. В. Шекшня и ряд других авторов [9, с. 123]. Но это определение, на наш взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только соответствие сотрудника данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для дальнейшего использования его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью, возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.
Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность:
- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
- улучшить использование кадров, осуществить их служебно-квалификационное продвижение;
- выявить направленность повышения квалификации работников;
- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
- совершенствовать формы и методы работы руководителей;
- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем [2, с. 145].
1. Подбор кадров:
- оценка личных качеств претендентов;
- оценка квалификации претендентов.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности:
- переаттестация работников;
- анализ рациональности расстановки работников;
- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
89
Экономика и управление территориями
3. Улучшение использования кадров:
- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
- совершенствование организации управленческого труда.
4. Выяснение вклада работников в результаты работы:
- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
- установление меры взыскания.
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:
- прогнозирование продвижения по службе работников;
- формирование резерва на выдвижение;
- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
- необходимость повышения квалификации и ее направленность;
- разработка программ повышения квалификации работников управления;
- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.
6. Улучшение структуры аппарата управления:
- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
- проверка нормативов численности;
- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
- разработка и уточнение должностных инструкций.
7. Совершенствование управления:
- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т. п.);
- повышение ответственности работников;
- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки (табл. 1).
Регулярные аттестации, как основа продвижения и вознаграждения, целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект [13, с. 158].
Важнейшее условие аттестации - бесконфликтность целей руководителя и ожиданий работника [1, с. 120].
Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки.
Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника (рис. 1).
90
Экономика и управление территориями
Таблица 1
Преимущества и недостатки проведения аттестации
Кто проводит Когда проводит Преимущества Недостатки
Руководитель Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность» Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации
Руководитель руководителя Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель -«Потенциал» «Честная игра». Оценка стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность пообщаться с вышестоящим руководством Требует больше затрат и времени
Представитель службы персонала Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель - «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала
Самооценка Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. Помогает избежать субъективизма оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия
Оценка коллегами Используется не очень часто из-за психологических проблем. Оценка осуществляется группой, результаты осредняются У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»)
91
Экономика и управление территориями
Окончание табл. 1
92
Экономика и управление территориями
В данной статье будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей степени в США) [3, с. 127].
Хотя эта классификация достаточно условна, все же, с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно-командной системы к рыночным отношениям, т. е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.
Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.
В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них [4, с. 133].
Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.
Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.
Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.
Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.
Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.
93
Экономика и управление территориями
Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.
Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.
Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов), определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).
Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты (табл. 2).
Таблица 2
Использование метода суммируемых оценок
Показатель: соблюдение установленных сроков Балльные значения степени выраженности показателя
1 (редко) 2 (часто не соблюдается) 3 (в основном) 4 (с некоторыми исключениями) 5 (всегда)
Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными [5, с. 133].
Обобщая характеристики этих методов, можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.
Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя
94
Экономика и управление территориями
и не лишены определенных недостатков: по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.
По данным официальной статистики, около 8 % кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10 % - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25 % работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки [7, с. 80].
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.
В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод «360о аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center.
Таким образом, заканчивая сравнительный анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем [8, с. 150].
95
Экономика и управление территориями
Далее рассмотрим более подробно два наиболее часто применяемых в аттестационной практике нетрадиционных метода: деловую игру и Assessment Center.
Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях, то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия; есть четкие критерии, по которым проводится оценка.
Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях (рис. 2).
Рис. 2. Возможности использования деловых игр
Выделим следующие преимущества деловой игры в оценке персонала, по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода.
Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360о - так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).
Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т. п., т. е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т. п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, тогда как при использовании других методов сложно
96
Экономика и управление территориями
оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социальнопсихологические проблемы в коллективе, такие, которые не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т. е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт, бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду [6, с. 127].
Рассмотрим более подробно такой метод оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника [12, с. 270]. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется «центр оценки», или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «Ассессмент-центр» (Assessment Center, AC). Метод «центр оценки» широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России [10, с. 130].
Метод «центр оценки» исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника -наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.
Метод «центр оценки персонала» можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда
97
Экономика и управление территориями
диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность». Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т. п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).
Метод «центр оценки персонала» - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и некоторые другие элементы (рис. 3).
Презентация (Presentation Skills) - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5-3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.
Тестирование (Testing) предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Различают профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.
Деловые игры (Business Cases) - моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.
Выводы: в ходе оценочных мероприятий с использованием Assessment Center можно выяснить потенциал тех или иных сотрудников (так как количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей коммерческой организации и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенство-
Рис. 3. Элементы метода «центр оценки»
98
Экономика и управление территориями
ванию, их способности и желание предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, так как именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.
Assessment Center - это один из самых прогрессивных методов оценки персонала, который используют в современной управленческой практике многие крупные компании.
Таким образом, по итогам научной статьи можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.
1. Аттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
2. Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
3. Для современных организаций, функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде, традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, так как они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т. п.
4. Необходимо использовать инновационные методы аттестации персонала. К числу таких методов относят оценку по целям (MBO), метод 360о, тестирование, деловые игры, Assessment Center (метод «центр оценки») и другие. Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами:
- во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;
- во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;
- в-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков;
99
Экономика и управление территориями
- в-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.
Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию. Следовательно, аттестация персонала - не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого невозможна эффективная деятельность любой организации.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Тарасова Ю. А., Усикова О. В. Аттестация рабочих мест: экономические аспекты дифференцированного подхода // Вестник СГГА. - 2013. - Вып. 2 (22). - С. 113-122.
2. Рязанцева И. В. Влияние рынка труда на профессиональную ориентацию молодежи // Вестник СГГА. - 2013. - Вып. 2 (22). - С. 141-147.
3. Государственная аккредитация СГГА - шаг к совершенствованию деятельности академии / А. П. Карпик, В. А. Ащеулов, С. М. Горбенко, А. К. Синякин // Вестник СГГА. -2012. - Вып. 2 (18). - С. 125-132.
4. Карпик А. П., Ащеулов В. А. Государственная аккредитация академии - платформа для подготовки специалистов новой формации // Вестник СГГА. - 2012. - Вып. 2 (22). -С.126-135.
5. Ащеулов В. А., Рязанцева И. В. Итоги приема-2012 в СГГА - ориентир на качественного абитуриента // Вестник СГГА. - 2012. - Вып. 3 (19). - С. 129-134.
6. Середович С. В., Рязанцева И. В. Модель образовательного кластера как элемент инновационного развития вуза // Вестник СГГА. - 2013. - Вып. 1 (21). - С. 123-129.
7. Мельников О. Н. От трудовых - к интеллектуально-креативным ресурсам // Человек и труд. - 2010. - № 3. - С. 78-81.
8. Креймер М. А. Правдоподобные рассуждения и дидактика обучения // Вестник СГГА. - 2012. - Вып. 4 (20). - С. 147-159.
9. Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер, 2008. -
236 с.
10. Серова Л. Г. Тесты для отбора персонала. - Изд. 2-е. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. -
256 с.
11. Мусихин И. А. Современные подходы в проведении мониторинга качества результатов образования в вузе // Вестник СГГА. - 2013. - Вып. 1 (21). - С. 113-122.
12. Федорова Л. А., Алексеева З. Е. Интеграция как обеспечение системной целостности и динамичности профессионального образования // ГЕО-Сибирь-2011. VII Междунар. науч. конгр. : сб. материалов в 6 т. (Новосибирск, 19-29 апреля 2011 г.). - Новосибирск: СГГА, 2011. Т. 6. - С. 267-272.
13. Голиков Ю. А. Экономическое образование и рынок труда в период модернизации // Вестник СГГА. - 2010. - Вып. 1 (12). - С. 157-135.
Получено 18.11.2013
© О. Н. Мороз, 2013
100
