CC BY
21
В поисках эффективных моделей управления предприятия все чаще обращаются к опыту бурно растущих компаний Юго-Восточной Азии, в частности, к системе «кайдзен». Но ее успешное внедрение требует иного мировоззрения, нового отношения к труду и его результатам.
Антикризисное управление интеллектуальным капиталом
П. В. УШАНОВ,
кандидат экономических наук, начальник управления Банка России, Финансовая академия при правительстве РФ, Москва
E-mail: [email protected]
Антикризисное управление динамическими стереотипами поведения
Антикризисное управление опирается на модель «предприятие - живой организм» и предполагает новую методологию, неразрывно связанную с концепцией интеллектуального капитала, HR-менеджмента1, теорией организационного поведения и прикладной психологией.
С нашей точки зрения, в рамках антикризисного управления интеллектуальным капиталом основное внимание необходимо уделять динамическим стереотипам поведения, которые были открыты в начале ХХ века великим русским физиологом, лауреатом Нобелевской премии И. П. Павловым.
Под динамическими стереотипами И. П. Павлов понимал систему наработанных у любого человека алгоритмов поведения, привычек. Они очень устойчивы и часто возникают как «побочные продукты». Сама естественная потребность, для
1 Концепция HR-менеджмента (human resourse - «управление человеческими ресурсами») возникла в 1970-х годах и связана, в первую очередь, с именами таких ученых, как А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.
© ЭКО 2009 г.
удовлетворения которой изначально возникает тот или иной динамический стереотип, может отмереть или измениться. Однако стереотип поведения, порожденный когда-то этой отжившей свой век потребностью, превращается в самостоятельную потребность, без удовлетворения которой человек далее уже не мыслит своего существования.
В дальнейшем по этому же принципу нарабатываются все новые и новые динамические стереотипы. Все это формирует мощную, очень консервативную систему, которая обладает собственным мультипликативным эффектом.
Выделяются несколько групп стереотипов поведения. Первая заложена в гены человека предыдущими поколениями. Вторая возникла в ходе воспитания семьей, окружением в детском саду, школе, институте, спортивных секциях, клубах по интересам, восприятия опыта коллег при выполнении работы и т. д. Таким образом, она построена на восприятии чужого опыта, подражании чужому поведению. Третья группа сложилась как личный опыт в процессе жизни.
Большинство отмечаемых процессов и реакций на эти процессы со стороны стереотипов поведения протекают практически неосознанно (бессознательно, как указывал З. Фрейд) для мозга человека. Однако если по каким-либо причинам людям приходится отклоняться от привычных схем поведения, они ощущают дискомфорт, на душе становится «нехорошо».
Можно сказать, что система наработанных динамических стереотипов как бы проводит своеобразный мониторинг любых процессов, протекающих в организме. Одним она тут же дает «зеленый свет», другие, напротив, гасит, усиливая за их счет иной доминирующий в организме процесс и отражающую его группу стереотипов поведения, а некоторые вообще полностью блокирует. Стремясь избежать дискомфорта, человек старается совершать поступки привычным образом.
Системы стереотипов поведения «прошивают» живой организм насквозь, определяя любые его процессы как на микро-, так и макроуровне в био- и социальной среде. Они пронизывают психику и физиологию любого человека, увязывая его вкусы и желания всевозможными взаимными обязательствами и нормами поведения.
Как следствие, в значительном большинстве случаев поведение современного человека определяется не естественными потребностями его существования (т. е. не тем, что действительно могло бы доставить удовольствие слуху, обонянию, вкусу, осязанию или зрению), а тем, что по каким-то неведомым даже для него, на первый взгляд, причинам стало «привычно», а также «популярно», «правильно», «полезно», «модно» или «нужно», с точки зрения мнения общества, к которому этот человек себя причисляет. Конечно, все это упрощает быт, снимает многие трудности, но современный человек, не замечая этого, словно трамвай, начинает двигаться по каким-то не до конца понятным ему «рельсам», которые в принципе могут быть вредны или чужды его физиологии и психике.
Любые стереотипы поведения есть продукт вчерашнего дня, а жизнь - это живое, новое, а значит, изменчивое. Получается, что это новое очень жестко втискивается в прокрустово ложе схем, наработанных человеком в прошлом; рано или поздно наступают сбои в делах. Понять, почему это происходит, человеку бывает очень сложно. Ему кажется, что он все делает «правильно», «как все». Однако когда намеченное не реализуется, это порождает дискомфорт, уныние и агрессию по отношению к окружающим людям.
Налицо серьезная предпосылка для кризиса личности, о котором в последнее время много говорят социологи и психологи. Отметим в этой связи, что изменения качества производительных сил - важный фактор, который необходимо учитывать в исследовании любых кризисов, в том числе кризисов общественного производства. Когда подобные проблемы охватывают те или иные социальные группы, общество сталкивается с митингами, забастовками и революционными выступлениями масс.
Сложившаяся система динамических стереотипов поведения оказывает непосредственное влияние на общественное производство. Учредители предприятия или банка, а также топ-менеджеры, которым доверено организовать какое-либо государственное или общественное дело, могут воспользоваться только своим накопленным жизненным опытом. Через эту призму они оценивают окружающий мир, в том числе своих клиентов, конкурентов, служащих, деловые и производственные связи и т. д.
Следовательно, стереотипы поведения, которые сложились у топ-менеджеров «вчера», будут тем жестким фундаментом, на котором будут сформированы «правила» для управления. По этим «правилам» новый бизнес или государственная/общественная структура (программа) должны будут развиваться «сегодня» и «завтра». Эта система «определяющих» стереотипов управления постоянно подкрепляется нижестоящими менеджерами.
Нижестоящие менеджеры на заданной учредителями платформе из определяющих стереотипов поведения создают документооборот, регламент, корпоративную этику, связи с партнерами и учредителями, клиентами, поставщиками и подрядчиками, технологические цепочки и пр. В конечном итоге ими формируется система «укрепляющих» стереотипов поведения.
Таким образом, все люди, задействованные в общественном производстве, на основе своего вчерашнего опыта формируют очень консервативную систему, определяющую «формулу успеха» предприятия, государственного учреждения или государства в целом. Элементами системы являются корпоративные культуры, всевозможные бизнес-процессы и технологии.
Следует отметить, что потенциальные способности и навыки человека интегрировать свои знания, компетенции и опыт в соответствующее производственное поведение, а также производственный ресурс, вытекающий из связей и взаимоотношений между сотрудниками внутри предприятия, сотрудников предприятия с клиентами и партнерами, организационная структура предприятия, все его технологии управления и производства и т. д., по своей сути являются динамическими стереотипами. Они образуют «формулу успеха» объекта антикризисного управления. В свою очередь, «формула успеха», участвуя в производстве новой стоимости, получает свою рыночную оценку и воспринимается обществом в качестве интеллектуального капитала.
На определенном этапе интеллектуальный капитал нового предприятия или банка может хорошо работать и приносит прибыль до тех пор, пока рынок относительно стабилен. Например, все ритейловые сети, будь то банки, торговые предприятия и базы и т. д., ориентированы на «формулу успеха»,
маркетинговая политика которой опирается на динамические стереотипы поведения - привычку людей покупать товар или получать услугу в известном им предприятии, если его качеством они довольны или к нему привыкли.
При изменениях рынка должна была бы корректироваться стратегия предприятия, отрасли, народного хозяйства в целом, их «формулы успеха», проводиться реструктуризация интеллектуального капитала. Однако динамические стереотипы трудно изменяются и преодолеваются новыми раздражителями. Поэтому даже качественные изменения на рынке многими его участниками в самый ответственный момент воспринимаются как временные неудачи. Так, часто можно столкнуться с компаниями или государствами, которые с завидным упорством продолжают навязывать свою стратегию («формулу успеха») рынку и обществу даже тогда, когда это приносит всем участникам, в том числе и им самим, очевидный вред. Наглядный тому пример - политика США, которые пытаются навязать свои представления о демократии многим народам.
В новой экономической истории России немало подобных примеров. «Мосбизнесбанк» и «Промстройбанк», возникшие на базе мощных спецбанков СССР, унаследовали их стратегию эпохи застоя и перестройки. Результат был предсказуем - против них были возбуждены процедуры банкротства, когда в стране стала складываться рыночная экономика. Та же участь постигла ряд финансовых групп, которые процветали в 1990-е годы, но не смогли адаптировать свои «формулы успеха» к политическим и экономическим реалиям нового столетия.
Рано или поздно факт существенных изменений рынка становится очевидным через снижение прибыли, спроса на продукцию, политические проблемы и т. д. Все управленцы видят эти изменения. Менеджеры активно обсуждают навалившиеся проблемы на перекурах, планерках или за чашечкой кофе. В конечном итоге они будут рассуждать о предпосылках кризиса, который они предвидели, но не могли преодолеть, так как им «мешали обстоятельства». Однако все это они будут говорить тогда, когда злополучный кризис разразится.
В этой связи необходимо следующее существенное замечание. Менеджерам принять эффективные управленческие
решения во время кризиса, действительно, мешают «обстоятельства». В реальной жизни в преддверии кризиса большинство управленцев будет действовать по тем программам управленческих стереотипов, которыми они насквозь «прошиты» в рамках существующего бизнеса. Это - так называемая «активная инертность поведения», которая подталкивает предприятия к кризису.
Следует отметить, такие предприятия и банки сравнительно долго «коптят небо», получают кредиты и выдают векселя. Учитывая прежний опыт, сложившиеся в корпоративной и банковской среде стереотипы поведения (в том числе личные связи и взаимные политические, финансовые и личные обязательства руководителей, учредителей, клиентов и т. д.), их достаточно долго могут продолжать по инерции считать успешными. Сложившиеся денежно-кредитные обязательства создают дополнительную сеть, которая достаточно долго может поддерживать «на плаву» все эти неэффективно работающие предприятия и банки.
Динамические стереотипы поведения оказывают влияние на процесс непосредственного производства. Если какая-либо технологическая цепочка была один раз отлажена, люди, работающие на этом производстве, так к ней привыкают, что им бывает проще отказаться от нового оборудования, чем от устоявшихся годами технологий и бизнес-процессов.
Часто дело доходит до абсурда. На предприятии или в банке могут кардинально заменить оборудование, что потребует и новых взаимоотношений между людьми. Однако старые производственные схемы остаются, тормозя работу всего производства. Никто уже не помнит, когда и зачем эти технологические операции возникли. Кажется, они всегда были и всегда будут. При этом никто не замечает, что с некоторых пор они наносят колоссальный вред самому производству, зачастую порождая кризис. Это - один из факторов слабой эффективности очень важной программы реинжиниринга любой корпорации.
Для того чтобы заработало антикризисное управление (как качественно новый метод управления), оно должно содержать специфический инструментарий, обеспечивающий самоадаптивность объекта управления к переменам. Система антикри-
зисного управления должна осуществлять непрерывный мониторинг системы динамических стереотипов, своевременно купируя деструктивные и продуцируя новые элементы для обеспечения заданных этапов развития предприятия. В конечном итоге все это позволит управлять интеллектуальным капиталом, а значит, и всем «предприятием - живым организмом» на качественно новом уровне.
Японская система «кайдзен» как современная модель управления
Кризисные явления в экономике предприятий порождают поиски эффективных моделей управления. В этой связи понятен интерес к чудесам экономического роста, которые демонстрируют страны Юго-Восточной Азии и, в частности, к японской модели управления «кайдзен», успешно используемой японскими, а также корейскими и китайскими предприятиями и банками.
Стратегия «кайдзен» (иногда ошибочно «кайзен») переводится на русский язык в большинстве работ как «непрерывное совершенствование» и сформирована на десяти ключевых принципах:
1) ориентируйтесь на клиентов;
2) вносите постоянные усовершенствования;
3) открыто признавайте проблемы;
4) содействуйте открытости;
5) сформируйте рабочие группы;
6) управляйте проектами на межфункциональной основе;
7) стимулируйте процессы взаимной поддержки;
8) развивайте самодисциплину;
9) информируйте каждого работника;
10) создавайте условия каждому работнику, или в другой редакции - делегируйте полномочия каждому сотруднику.
Далее в этих работах, как правило, подробно описывается опыт кружков качества, а также таких особенностей управления, как пожизненный наем, коллективная ответственность, согласование решений и управление «снизу вверх».
Движущим мотивом, который понуждает многие компании пытаться следовать «кайдзен», служат успехи компании Toyota,
УПРАВЛЕНИЕ
5 ЭКО №4, 2009
а также кажущаяся простота проводимых в рамках ее стратегии мероприятий. Описание успехов стратегии «кайдзен» порождает в душах некоторых менеджеров, прежде всего, кризисных предприятий, затаенную надежду на близкое, но непонятное чудо.
Но, изучая перспективы внедрения «кайдзен» в мировую систему управления предприятиями и банками, необходимо качественно осмысливать характерные различия динамических стереотипов поведения менеджмента Запада (США, Европа, Россия) и Востока (прежде всего, Юго-Восточной Азии), различия в их философских и религиозных взглядах. Так, большинство авторов, которые пишут о Японии, единодушно признают факт исключительного влияния дзен-буддизма на становление японской культуры, национального характера и экономику страны.
В Китае, Корее, Японии и ряде других стран, которые сейчас являют миру чудеса экономического роста, тысячелетиями исповедуют дзен-буддизм. Его особенность как мировоззрения, прежде всего, заключается в том, что в этой религии нет Бога в том смысле, как его понимают на Западе. Это - атеистическая религия. Соответствующая религиозная культура органично впитана с рождения, определяющим началом для всего окружающего материального мира является собственное сознание.
Данный постулат носит не теоретический, как у западных ученых - сторонников теории психологии сознания конца XIX -начала XX века, а прикладной характер. Если мы спросим, например, последователя дзен-буддизма: «Если ВСЁ - в твоем СОЗНАНИИ, тогда кто сотворил мир?», он укажет на себя пальцем и скажет: «Я - ТВОРЕЦ ВСЕГО!». На нашу реплику «А как же Бог?» - мы, скорее всего, получим ответ, который можно понять так, что это важная/существенная часть его сознания.
В соответствии с излагаемым мировоззрением для достижения гармонии со/во Вселенной, т. е. в конечном итоге с самим собой, последователь дзен-буддизма не должен направлять свои усилия на изменение окружающего мира «под себя», свое эго. Напротив, надо изыскивать внутренние резервы в сознании и в своем теле, адаптируя их к требованиям внешнего мира. В принципе такое мировоззрение становится понятно: если «я» и «мир» - одно и то же, как можно этот мир ломать? Понятно, себя не ломают, - это больно. Основная
масса людей стран буддистского Востока впитала в свое сознание именно это духовное начало.
Диаметрально противоположное мировоззрение у большинства граждан США, Европы и России. Люди с «западным» менталитетом пытаются преобразовать согласно своим интеллектуальным представлениям и личным амбициям все то, что их окружает. Если появляется возможность - меняют ландшафт и климат Земли, государственное устройство, прежде всего, стран, в которых проживают другие люди. Однако менее всего «западный» человек склонен к изменениям своего внутреннего мира. С одной стороны, в душе все люди считают себя совершенными. С другой - подсознательно «западный» человек опасается, что чрезмерные внешние воздействия могут травмировать душу, причинив серьезный дискомфорт его личности.
Данное мировоззрение наглядно просматривается в пособиях по управлению и мемуарах менеджеров Запада, прежде всего США. В этих книгах в конечном итоге обязательно пойдет речь о том, сколько сил надо потратить первому лицу для достижения своей цели. Во всех этих работах будет идти речь о том, как изменить, продавить, скорректировать ситуацию в бизнесе или государственной политике под себя. Каким образом внедрить в головы других людей, каждый из которых со своим мнением, свои управленческие стереотипы.
Изложенное различие философии Востока и Запада - тот фундамент, который позволяет по-новому осмыслить философию дзен-буддизма, а в конечном итоге, - стратегию «кайдзен». Будучи одновременно религией и философией, этическим каноном, дзен-буддизм стал для обитателей Японии, Китая, Кореи, Вьетнама и ряда других стран Востока искусством жизни. В нем нет привычной для нас философии. Большинство вещей традиционно осмысливается посредством естественных органов восприятия (осязания, обоняния, вкуса, зрения, слуха).
Понять смысл этой философии западному человеку, связывающему любую свою деятельность с какой-то конкретной конечной целью, которую легко описать словами, возможно на следующих примерах. Подобные восточному «дзен» чувства испытывают дети, когда с увлечением играют. В настоящей детской игре есть процесс, увлеченность, азарт, отдых и радость.
УПРАВЛЕНИЕ
5*
Однако там нет цели и желания побыстрее закончить игру. Подобное могут испытывать взрослые люди, которые занимаются спортом. Однако в таком случае движущим стимулом их занятий должна быть не установка «накачать мышцы», а само удовольствие от процесса мышечной работы.
Такие же ощущения получают люди, которые с искренним увлечением занимаются научной работой, с азартом играют в шахматы, футбол, гольф, катаются на горных лыжах и т. д. Они это делают не для того, чтобы кого-то обыграть или заработать денег, а ради самого процесса, которому предаются с удовольствием. Таким образом, это - искусство выполнения любого действия через процесс удовольствия (или, как бы сказали в дзен-буддизме, через «неделание» результата).
Каким образом это качество использовать в бизнесе? Попытка использовать силу «дзен» для своей пользы принадлежит Тому Сойеру, заинтересовавшему ребят покраской забора. Ведь дети не потому интенсивно и качественно красили забор, что им надо было любой ценой выполнить однообразную и тяжелую для многих других людей работу, а потому, что они как раз и нашли в себе этот принцип «неделания», увлечения процессом.
В первые десятилетия советской власти люди работали на общее благо, искренне считая и свой завод, и свой город, и страну «своей». Многие трудились, действительно получая удовольствие от своей работы. Это вызывало громадный интерес во многих странах мира. В данном случае, на наш взгляд, уместны аналогии с описанным выше духом, эмоциональным настроем работников на предприятиях, на которых используется стратегия «кайдзен».
Государственная машина в СССР делала все возможное, зачастую совершая насилие над личностью, для того чтобы оградить участников социалистического общественного производства от «тлетворного влияния капитализма». Любой человек, который словом или делом мог оказать негативное влияние на социалистические убеждения граждан СССР, «разложить» или «деморализовать» трудящихся, подвергался репрессиям как «враг народа».
Система управления, созданная в социалистических странах, наработала динамические стереотипы поведения, в которых много внимания отводилось аналогам применяемых сейчас на Toyota кружков качества, а также пожизненному найму, коллективной ответственности, согласованию решений и «демократическому централизму», который предполагал управление «снизу вверх». Казалось, что энтузиазм народа неисчерпаем.
Но указанные механизмы нематериального стимулирования становились все более формальными, порождая у работников цинизм и недоверие к системе социалистического управления народным хозяйством в целом. Во многом это произошло потому, что параллельно не развивалась система материального стимулирования, которая дополняет систему управления «кайдзен».
Как добиться отношения к труду в стиле «кайдзен» или одухотворенности труда, свойственных для первых лет советской власти, в современном «западном» обществе и, прежде всего, в России? Готовый ответ на этот вопрос найти трудно. Однако решая эту проблему, нельзя ограничиваться автоматизацией производства и реинжинирингом бизнес-технологий или формально копируя чужой, даже такой интересный опыт, как «кай-дзен», возрождать пресловутые по советским временам кружки качества и пожизненный наем работников, уподобляясь герою из басни И. А. Крылова про мартышку и очки.
Необходимо формировать в сознании людей, живущих в России и за ее пределами, сознание соучастия и единения нации (коллектива), позитивный образ государства, в котором мы живем, предприятий (учреждений), на которых мы работаем. Это вопросы философии, идеологии, организационной и социальной психологии, организационного поведения, которые должны находить отражение в стратегии - начиная со стратегии государства и заканчивая стратегией каждого национального предприятия или банка.
Первые шаги в этом направлении уже сделаны, о чем свидетельствует небывалый эмоциональный подъем нации при победе российских команд на Евровидении, чемпионате Европы по футболу и т. д.
