Антикризисное финансовое управление предприятием: этапы и меры возможной стабилизации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

О. Г. Коваленко, А. А. Аюпов АНТИКРИЗИСНОЕ ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ЭТАПЫ И МЕРЫ ВОЗМОЖНОЙ СТАБИЛИЗАЦИИ

Ключевые слова: антикризисное управление, финансовое состояние, неплатежеспособность, методы финансового оздоровления, anti-recessionary management,, financial ircum-stances, insolvency, methods of fmancialimprovement.

Основными мерами финансового оздоровления таких организаций является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов. В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно: устранение неплатежеспособности; восстановление финансовой устойчивости; обеспечение финансовой стабильности. The

basic measures offinancial improvement of such organisations is reconstruction of procedures of management for the purpose search of ways and use possibilities first of all intraeconomic reserves. In the conditions of a crisis financial situation restoration is carried out stage by stage: insolvency removal; financial soundness restoration; maintenance of financial stability.

Достаточно большое количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими. В этом случае основными мерами финансового оздоровления таких организаций является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов.

Для разработки конкретных мер на разных этапах оздоровления можно воспользоваться различными вариантами управленческих действий, наиболее характерными для большинства российских организаций.

В системе финансового оздоровления организации в первую очередь необходимо широко использовать внутренние резервы финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное их применение позволяет не только снять финансовую угрозу банкротства, но и в значительной мере избавить организацию от зависимости использования заемного капитала, ускорить ее восстановление с меньшими издержками.

В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно. Ученые-экономисты выделяют три этапа возможной стабилизации финансового состояния организации [1]:

I этап - устранение неплатежеспособности;

II этап - восстановление финансовой устойчивости;

III этап - обеспечение финансовой стабильности.

Рассмотрим более подробно содержание каждого этапа достижения финансовой стабилизации организации.

I этап. Устранение неплатежеспособности.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением.

К предприятию-должнику, имеющему внешние признаки несостоятельности, применяются общие методы финансового оздоровления и оперативные мероприятия по восстановлению платежеспособности.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется «кризисная яма». В этот момент чаще всего и начинаются «проблемы» с кредиторами предприятия. Кредиторы пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства, поступающие на счет предприятия, автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Устранение неплатежеспособности обеспечивается двумя путями:

- уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств организации в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших по объему новых обязательств;

- увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств.

Здесь применяется принцип «отсечения лишнего», который определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму) [2]. Это возможно за счёт:

- ускорения получения дебиторской задолженности или ее продажи;

- снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

- продажи избыточных производственных запасов;

- уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;

- ускорение продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

- увеличение периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

II этап. Восстановление финансовой устойчивости организации в среднесрочном периоде происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов.

Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления продажи «:ненужных» активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

«Сжатие предприятия» должно сопровождаться мероприятиями как по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого объема их потребления:

- остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то

его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия;

- сокращение суммы постоянных издержек;

- снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений, повышение производительности труда и т.п.) [3].

В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить единовременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят нерегулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим;

- проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

- своевременная реализация выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества.

Цель этого этапа считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий его финансовую устойчивость.

III этап. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Мы рассмотрели возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшения издержек. Теперь рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

Критерии оценки - показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал:

- показатели состояния производства и реализации продукции;

- показатели состояния и использования производственных ресурсов: численность персонала, производительность труда, коэффициент износа основных средств, фондоотдача, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов.

В результате диагностики финансово-экономического состояния определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия.

Стратегический механизм стабилизации представляет систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде [4]. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его стратегии. Основными задачами на данном этапе являются: повышение конкурентных преимуществ продукции; увеличение денежного компонента в расчетах; увеличение оборачиваемости активов. Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

- активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши;

Как известно, маркетинг - одно из самых больных мест наших предприятий и антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия, иначе предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Первым делом создать службу маркетинга, которая занимается изучением спроса, каналов продаж и методов продвижения продукции, возможностей конкурентов. Такой анализ - основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия. Только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании;

- ускорение оборачиваемости активов, которое может быть достигнуто за счет сокращения сверхнормативных активов по видам (производственные запасы, запасы готовой продукции, внеоборотные активы), ускорение оборачиваемости активов ведет к сокращению потребности в них;

- поиск стратегических инвестиций.

Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления разрабатывается внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

Литература

1. Бланк, И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. - Киев: «Эльга», «Ника-Центр», 2006. - 663 с.

2. Бармута, К.А. Управление на предприятии в условиях кризиса: учебник / К.А. Бармута. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 282 с.

3. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2006. - 356 с.

4. Шохин, Е.И. Финансовый менеджмент / Е.И. Шохин. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. - 254 с.

© О. Г. Коваленко - ст. препод. каф. экономики, финансов и бухгалтерского учета Тольяттинско-го госуд. ун-та; А. А. Аюпов - д-р эконом. наук, зав. каф. экономики, финансов и бухгалтерского учета Тольяттинского госуд. ун-та.