CC BY
74БИОГРАФИЯ
Андрей Тетёркин родился в 1969 г. Окончил Военный университет Министерства обороны (ранее — ВИИЯ), а также Финансовую академию при Правительстве РФ. Имеет степень MBA по общему менеджменту (Rotterdam School of Management). Генеральным директором ОАО «СИБУР-Минудобрения» назначен в феврале 2007 года решением совета директоров компании. Входит в состав правления ОАО «СИБУР Холдинг», является председателем совета директоров КОАО «Азот». До прихода в ОАО «СИБУР-Минудобрения» на протяжении 5 лет — с 2002 по 2007 г. — работал в ООО «ЕвразХолдинг» в качестве директора по развитию, затем — вице-президентом по развитию и стратегическому планированию. Ранее, с 1998 по 2000 г., занимал руководящие позиции в нефтехимическом бизнесе ОАО НК «ЮКОС».
■ НАШ САЙТ В ИНТЕРНЕТЕ: WWW.GAZOHIMIYA.RU_СТРАТЕГИИ ЛИДЕРОВ
Андрей Тетёркии:
«Мы заточены на агрессивный рост»
Компания «СИБУР-Минудобрения» является стопроцентным дочерним предприятием ОАО «СИБУР Холдинг», лидера российской нефтехимии. Основа бизнеса — производство азотных продуктов для сельского хозяйства и промышленных потребителей. Компания является главным поставщиком аммиачной селитры промышленного назначения для горнодобывающих предприятий Сибири и Дальнего Востока. Дирекция минеральных удобрений СИБУРа, которая в 2006 году состояла из 12 человек, превратилась в ОАО «СИБУР-Минудобрения» с численностью персонала свыше 100 человек. Компания сегодня — третий по величине производитель азотных удобрений в стране, лидер на внутреннем рынке и второй крупнейший экспортер российского карбамида. О том, как создавалось предприятие, как отразился кризис на бизнесе компании, какова нынешняя инвестиционная политика, мы беседовали с генеральным директором ОАО «СИБУР-Минудобрения»
Андреем Анатольевичем Тетёркиным.
— Андрей Анатольевич, расскажите, пожалуйста, как создавалась Ваша компания?
— Компания создана в конце 2006 года на базе бизнеса по производству азотных удобрений группы СИБУР с целью его дальнейшего развития. На момент основания производственные активы компании ограничивались Кемеровским «Азотом». Сегодня СИБУР-Минудобрения управляет тремя азотными заводами — в Сибири и на Урале — и владеет собственным вагоноремонтным депо в Алтайском крае. Новые активы приобретались исходя из приоритетов стратегического развития компании и возможностей создания дополнительной стоимости для акционера. Например, покупка Ангарского азотно-тукового завода закрепила наше лидерство на рынке аммиачной селитры в Сибири и на Дальнем Востоке. Участие в уставном капитале ОАО «Минеральные удобрения» позволило занять одно из ведущих мест среди производителей и экспортеров карбамида в Европе и СНГ и открыло для нас более короткий и экономичный путь на европейские рынки.
Приобретение собственного вагоноремонтного предприятия позволило обеспечить более ритмичную работу торгово-логистических подразделений, сократить временные и финансовые затраты на ремонт вагонов и увеличить срок их службы. Достигнутый синергетический эффект позволил оптимизировать товарные потоки, сократить транспортные издержки, усовершенствовать логистику поставок повысить качество сервиса и, соответственно, уровень лояльности клиентов.
V
— Как кризис отразился на бизнесе компании, какова стратегия развития бизнеса минеральных удобрений?
— До середины 2008 года, когда цены росли как на дрожжах, на первом месте в приоритетах компании стояло совершенствование процессов управления коммерческой деятельностью — каждая упущенная возможность могла обернуться потерей миллионов рублей. Мы развивали бизнес преимущественно экстенсивно, компания формировала производственную базу и завоевывала позиции на рынке.
До середины 2008 года, когда цены росли как на дрожжах, на первом месте в приоритетах компании стояло совершенствование процессов управления коммерческой деятельностью — каждая упущенная возможность могла обернуться
С /*" с
потерей миллионов рублей
С началом кризиса финансирование неорганического роста сильно сократилось. Одновременно упали цены на рынке — на карбамид почти в четыре раза, на селитру — более чем втрое. Изменились и стратегические приоритеты — пришло время обратить более пристальное внимание на внутренние проблемы, с большей интенсивностью заняться повышением операционной эффективности. Несправедливо было бы утверждать, что раньше мы этими вопросами не занимались. Но не верьте и тем, кто утверждает, что мож-
сТОЧКИзрения
оентабелъности
¡55«»
но с одинаковой эффективностью заниматься одновременно и внешним и внутренним развитием. Это не так — приоритет всегда отдается чему-то одному. В противном случае возникает ситуация, которая в стратегическом планировании именуется «застряли посередине» (stuck in the middle).
Как таковых проблем с производством даже в разгар кризиса у нас, в общем-то, не было. Мы сумели сохранить практически стопроцентную загрузку мощностей (тогда как некоторые конкуренты сокращали производство) по ключевому бизнесу — производству азотных удобрений, и добиться достаточно высокого показателя рентабельности, одного из лучших в отрасли. Но карбамид, который еще год назад стоил около $800, сейчас стоит $230. Соответственно, сменились и акценты — с деятельности, которая стала стоить почти в четыре раза меньше, туда, где сегодня можно достигнуть наилучшего результата. Эф-
Компания планирует уже через несколько лет прекратить экспорт товарного аммиака, иными словами, перестать снабжать сырьем своих конкурентов и сконцентрировать усилия на стратегических продуктах — аммиачной селитре и карбамиде
w
фективная логистика, энергосбережение и создание новых производств с высокой добавленной стоимостью — на решении этих задач мы концентрируем свои усилия сегодня.
Компания планирует уже через несколько лет прекратить экспорт товарного аммиака, иными словами, перестать снабжать сырьем своих конкурентов и сконцентрировать усилия на стратегических продуктах — аммиачной селитре и карбамиде.
Селитре отводится особая роль. Дело в том, что аммиачная селитра, используемая в сельском хозяйстве и для промышленных взрывных работ, — это один и тот же продукт, но с точки зрения рентабельности продаж селитра для промышленности — продукт намного более интересный. И Ангарский завод, и Кемерово являются двумя единственными предприятиями в Сибири и на Дальнем Востоке, которые производят селитру, в т.ч. для промышленного потребления. Стратегия компании предполагает активное развитие бизнеса по производству промышленных взрывчатых веществ и получение в этом сегменте значительной дополнительной маржи.
В одной тонне промышленной взрывчатки около 85% веса — это аммиачная селитра. При этом тонна взрывчатки в четыре раза дороже тонны селитры. Со временем мы хотим дойти до уровня, когда сможем оказывать горнодобывающим компаниям услуги по подъему горной мас-
СТРАТЕГИИ ЛИДЕРОВ ■
сы в карьере. Это мы будем делать, конечно, не самостоятельно, а вместе с квалифицированными партнерами.
— Какие инвестиционные проекты реализованы компанией в 2009 году? Как изменились докризисные планы инвестиционной программы ОАО «СИБУР-Минудобрения», какие приоритеты в инвестиционной политике компании остались и будут реализовываться в 2010 году?
— В последние несколько лет в предприятия компании инвестировано порядка 13 млрд рублей.
У)
В прошлом году предприятия компании произвели 1,5 млн тонн аммиака и 2,5 млн тонн азотных удобрений (аммиачная селитра, карбамид, сульфат аммония). Несмотря на то, что год был нелегким, объемы производства по сравнению с предыдущим годом не только не снизились, но, наоборот,
были увеличены
Среди важнейших проектов можно назвать перевод предприятий на двухгодичный межремонтный пробег, модернизацию агрегатов аммиака на пермской и кемеровской площадках, реконструкцию производства капролактама в Кемерово. Основные направления инвестиционной программы останутся без изменений — снижение энергопотребления, сокращение издержек и повышение экологической безопасности производства.
— Каковы основные финансовые показатели компании по итогам прошлого года? Сколько продукции выпустили ваши предприятия в 2009 году?
— В прошлом году предприятия компании произвели 1,5 млн тонн аммиака и 2,5 млн тонн азотных удобрений (аммиачная селитра, карбамид, сульфат аммония). Несмотря на то, что год был нелегким, объемы производства по сравнению с предыдущим годом не только не снизились, но, наоборот, были увеличены. Аммиака в 2009 году было произведено на 3% больше, карбамида и аммиачной селитры — больше на 6 и 7% соответственно.
Финансовый результат по итогам 2009 года по показателю EBITDA мы ожидаем на уровне 4-4,5 млрд рублей.
— Какую долю на отечественном рынке азотных удобрений занимает ОАО «СИБУР-Минудобрения»?
— Компания сегодня — третий по величине производитель азотных удобрений в стране, лидер на внутреннем рынке и второй крупнейший экспортер российского карбамида. На рынке промышленного потребления азотных продуктов СИБУР-Минудобрения — абсолютный лидер. Компания обеспечивает почти половину общего объема поставок аммиачной селитры и карбамида индустриального назначения в стране.
— Какие виды продукции составляют основу экспортных поставок компании? Какова география основных зарубежных рынков сбыта?
— На экспорт поставляется почти весь объем товарного аммиака, около 80% производимого карбамида и капролактам. Географическое расположение предприятий позволяет нам поставлять продукцию как в восточном, так и в западном направлении, используя не только балтийские и черноморские, но и дальневосточные порты. К слову, мы — единственный производитель удобрений в России, имеющий доступ к портам Дальнего Востока. Ключевые экспортные направления: страны Юго-Восточной Азии, Латинской Америки и Европы.
— Планируете ли вы увеличить свое присутствие на рынке фосфорных и калийных удобрений?
— В текущей рыночной ситуации мы считаем более эффективной стратегией концентрацию усилий на развитии азотного направления. Азотные удобрения не только наиболее экономичны для потребителя, но и абсолютно незаменимы для растений. Именно азот отвечает за нормальный рост и развитие растений, поэтому, если его не вносить, качество и количество урожая серьезно страдает. Даже в ситуации кризиса объемы потребления азотных удобрений в мире практически не изменились, тогда как спрос на фосфорные и калийные удобрения ощутимо сократился.
— Задачи, которые успешно решались компанией в последние годы с точки зрения роста прибыли и развития бизнеса, требовали новых подходов к созданию организационной культуры, управленческой команды, повышению качества менеджмента. Как решались в компании задачи, связанные с персоналом, как создавались корпоративная культура и система ценностей?
— Структура компании, корпоративная культура и система мотивации выстраивались в первую очередь под решение задачи агрессивного неорганического роста. Дирекция минеральных удобрений СИБУРа, которая в 2006 году состояла из 12 человек, превратилась в ОАО «СИБУР-Минудобрения» с численностью свыше 100 человек. Тем не менее, в компании всего четыре
СтруктУРа
компании,
корпоративная
роста
управленческих уровня — от генерального директора до специалиста. Мы заточены на агрессивный рост. Упрощение бизнес-процессов, «уплощение» организационной структуры, принцип неглавенства процесса и регламентов над результатом — все это направлено на достижение понятных целей: обеспечить инициативу, гибкость, и в конечном счете
— результат в максимально сжатый промежуток времени.
— Какие ключевые риски, вызовы, ожидания наступившего 2010 года Вы видите?
— В нашей отрасли основные риски связаны с ростом тарифов на природный газ (основное сырье), железнодорожные перевозки и энергетику. Доля природного газа в себестоимости производства аммиака достигает 60-70%. Доля транспортной составляющей для наших сибирских предприятий достигает 30-40% себестоимости. В условиях снижения цен на азотные удобрения рост тарифов приобретает критическое значение и серьезно влияет на рентабельность
— увы, не в сторону ее увеличения. Соответственно, наша основная задача сегодня — обеспечение высокой рентабельности, несмотря на рост тарифов, сильно опережающий динамику восстановления цен на нашу продукцию.
В текущем году нашим приоритетом остается дальнейшее снижение издержек и оптимизация продаж в целях сохранения высокой рентабельности в текущей рыночной ситуации. ГХ
