CC BY
49
УДК 33Q.322
АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ В РОССИИ (2GGS-2G1G гг.)
© Иван Павлович ОВЕЧКИН
Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, аспирант кафедры политической экономии и мирового глобального хозяйства, e-mail: [email protected]
Модернизация российского экономического пространства требует поиска в каждом регионе дополнительных ресурсов социального развития. Проводится анализ развития корпоративных социальных инвестиций в России в период экономических условий 2008-2010 гг.
Ключевые слова: социальные инвестиции; кризис; экономический эффект; стратегический характер социальных инвестиций
Модернизация российского экономического пространства требует поиска в каждом регионе дополнительных ресурсов социального развития. Поскольку модернизация представляет собой создание новой социально-экономической системы, в которой важная функциональная роль будет принадлежать региональным компонентам, то создание институтов эффективного взаимодействия всех участников регионального воспроизводства становится системообразующим фактором новой реальности. С учетом воз-
растания роли человеческого капитала в региональном экономическом развитии повышается и роль социальной ответственности бизнеса.
Использование в стратегических планах развития компаний принципов социального инвестирования повышает адаптивность и эффективность предпринимательской системы в целом. Социальное инвестирование, помимо реализации конкретных проектов в экономической сфере, способствует легитимизации деятельности компании в глазах
общественности, что является немаловажным фактором для современных российских предпринимательских кругов. Существующая взаимосвязь общества и компании предусматривает необходимость для предприятий принять на себя обязательства в сфере социального инвестирования.
В основе формирования современного механизма управления социально-экономическим развитием на всех уровнях экономической системы лежит тезис о стратегическом учете влияние внешней и внутренней среды на деятельность предприятий. Соответственно, идеология стратегического
управления существенно отличается от идеологии фиксации планов производства или даже разработки целевых комплексных программ на долгосрочную перспективу.
Различие проявляется и в том, что стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных видов бизнеса в условиях неопределенности будущей конъюнктуры внешней среды. Компании могут потерять свои преимущества в будущем в связи с изменениями в экономике, как в национальной, так и мировой.
Трансформационный характер современной экономики России демонстрирует явную тенденцию нарастания указанных изменений. В 2008-2010 гг. многие предприятия функционируют именно в условиях стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, под влиянием воздействия общества и политических сил на рыночную конъюнктуру, при замедлении темпов роста и
ограниченности ресурсов. Безусловно, для реализации общей экономической цели компании система стратегического управления должна быть ориентирована на создание условий для эффективного использования ресурсов и рыночного роста за счет поддержания равновесного состояния организации с социальной средой, т. е. ее адаптации к внешним изменениям. Следовательно, система корпоративного управления должна иметь соответствующие адаптивные механизмы к кризисным явлениям внешней среды.
В табл. 1 предоставлена информация о структуре корпоративных социальных инвестиций российского бизнеса. Очевидна возросшая диспропорция структуры корпоративных социальных инвестиций, адресованных различным заинтересованным сторонам -внутренним (развитие персонала, охрана здоровья и безопасные условия труда) и внешним (вложения в природоохранную деятельность и ресурсосбережение, поддержка местного сообщества, добросовестная деловая практика в отношении потребителей и деловых партнеров).
При этом прослеживается тенденция роста внутренних инвестиций над внешними. Инвестиции в развитие персонала достигают почти 50 % общего объема инвестиций. Здесь же стоит заметить, что при взаимодействии с внешними сообществами и решении экологических проблем действия компаний носят явно выраженный защитный характер, реагируя на краткосрочные риски и без долгосрочной стратегии.
Таблица 1
Структура корпоративных социальных инвестиций российского бизнеса
в 2003-2008 гг., в % [1]
Направления инвестиций 2003 г. 2007 г. 2008 г.
Развитие персонала 44,0 48,7 43,6
Природоохранная деятельность и ресурсосбережение 21,0 19,0 14,1
Местное сообщество 9,0 14,1 8,8
Здоровье работников, безопасность труда 9,0 10,2 14,5
Добросовестная практика (агрегированный показатель) 5,0 - -
Добросовестная деловая практика в отношении потребителей - 6,9 7,8
Добросовестная деловая практика в отношении партнеров - 1,1 0,9
Прочее 12,0 - -
Экономические условия 2008-2010 гг. заставили многие компании пересмотреть свое отношение к социальным проектам и прийти к выводу, что, несмотря на отсутствие коммерческой составляющей, даже такие программы должны подвергаться проверке на качество и эффективность. Вместе с тем в международных компаниях, где уже накопился значительный опыт управления социальными проектами, в т. ч. в кризисных ситуациях, планы по реализации социальных программ значительно отличаются от отечественных компаний.
В апреле-мае 2009 г. САБ Россия, исследовательская группа ЦИРКОН, Форум Доноров и PricewaterhouseCoopers при поддержке Посольства Королевства Нидерландов в России провели исследование «Благотворительность в условиях кризиса». Его участниками стали некоммерческие организации (НКО), компании и донорские организации. Целью исследования являлось получение информации, необходимой для анализа текущего состояния некоммерческого сектора и сегмента социальных инвестиций в России [2].
В целом, донорские организации оказались менее готовы к работе в кризисных условиях, чем НКО. Фонды и корпоративные программы создавались в экономических условиях подъема и на долгосрочную перспективу, при этом не стояла задача значительной оптимизации расходов или привлечения дополнительного финансирования. Поэтому процесс адаптации к новым условиям экономического кризиса и поиск новых подходов для донорских организаций становится совершенно новой задачей корпоративного управления.
НКО продемонстрировали относительную готовность к кризису. Они успешно диверсифицировали свои источники финансирования или всерьез задумались об этом, лишь около 40 % НКО имеют доминирующий источник финансирования, будь то государственные, корпоративные пожертвования или гранты, остальные в равной мере получают средства из разных источников, строят свои стратегии на развитии тех направлений, которые способны привлечь средства, и рассматривают государство как главного донора на кризисный период.
На фоне значительного сокращения объемов финансирования (отмечено у 61 % оп-
рошенных, причем у 52 % — более чем на 25 %) и ожиданий дальнейших сокращений (84 %), подавляющее большинство НКО намерены продолжать деятельность и развиваться. Тем не менее 23 % НКО считают вероятным закрытие своей организации и 9 % -преобразование в государственное или муниципальное учреждение.
Наиболее подверженными кризису, с позиций НКО, оказались поступления от коммерческих компаний (их сокращение отмечают 65 % НКО, получающих или получавших средства из данного источника), региональных и муниципальных бюджетов (54 % и 52 % соответственно), доходы от предпринимательской деятельности (52 %). Самыми стабильными оказались поступления из федерального бюджета и взносы от учредителей, членов: более 50 % опрошенных отмечают, что они остались на прежнем уровне или даже возросли [2].
Корпоративные доноры в полной мере ощутили на себе влияние экономического кризиса. Многие компании сократили свои благотворительные бюджеты (13 из 36 ответивших, 7 - более чем на 25 %).
Тем не менее значительная часть опрошенных компаний (20 компаний) планирует продолжать благотворительную деятельность. Большинство опрошенных компаний рассматривает благотворительную деятельность в условиях кризиса как возможность продемонстрировать устойчивость бизнеса и укрепить репутацию компании.
Проведя анализ нефинансовой отчетности 93 компаний, входящих в регистр нефинансовой отчетности РСПП, нами сделан вывод, что социальные инвестиции как управление социальными, экономическими и экологическими аспектами деятельности компании существовали и до кризиса, однако в настоящее время стратегический подход к социальной деятельности приобретает особый смысл и значение [3].
В предкризисный период имиджевый аспект социальных инвестиций в российских реалиях всегда превалировал. В условиях экономического кризиса социальные инвестиции должны носить стратегический характер, возможна реализация проектов, которые через некоторое время могли бы развиваться самостоятельно. Например, в рамках проекта «Сахалин-1» компания «ЭксонМо-
бил» помогаем местным предпринимателям получить кредиты на развитие бизнеса. Тем самым реализуется программа взаимодействия компании с местным сообществом [4].
В кризисных ситуация компании делают выбор в пользу отказа от затрат, которые являются или могут стать бременем для компании. В большинстве компаний отказались от проектов, которые:
- оказались неуместно затратными,
- были запущены по ошибке или в погоне за модой,
- не оправдали возлагавшиеся на них ожидания, стали неактуальными.
Для оптимизации социальных программ в условиях кризиса, каждой компании необходимо четко определить максимально конкретные критерии оценки и сфер необходимого воздействия. Например, компания ОАО «Северсталь» продолжает партнерское сотрудничество по программам, направленным на поддержание устойчивого развития и социальной стабильности в регионах присутствия [5]. Такие проекты позволяют компании минимизировать расходы и вместе с тем становятся мощным стимулом к повышению лояльности сотрудников к компании.
Управление персоналом играет ключе -вую роль в становлении и развитии корпоративной социальной ответственности в компании, т. к. персонал является ключевым внутренним стейкхолдером компании. Тем не менее в докризисный период этому аспекту уделяют мало внимания, вовлекая, в основном, отделы по связям с общественностью или маркетинга. При этом, исходя из анализа нефинансовой отчетности российских компаний, нами сделан вывод, что сотрудники стали первыми, кого затронули рыночные потрясения. На практике это выразилось в сокращении численности персонала и внутренних социальных программ. С одной стороны, уменьшение социальных расходов является естественной реакцией на кризис, адаптация к которому неизбежно предполагает сокращение издержек. С другой стороны, весьма значительные масштабы уменьшения затрат на персонал, региональные программы и другие элементы КСО (до 35 % в среднем) свидетельствует о том, что акционеры и высший менеджмент большинства компаний избрали путь адаптации к кризису прежде всего за счет работников,
местных сообществ и иных «более зависимых» заинтересованных сторон [3].
При этом нужно заметить, что сокращение сотрудников и внутренних социальных программ в меньшей степени затронуло компании нефтегазового сектора [3]. В данном секторе произошла корректировка социальных программ при непосредственном контакте с профсоюзными организациями. Например, несмотря на непростое положение в мировой экономике, Компания ОАО «ЛУКОЙЛ» продолжила выполнение своих социальных обязательств, которые она взяла на себя перед коллективами и регионами. Эти обязательства зафиксированы в новом соглашении между компанией и Международным объединением профсоюзных организаций на 2009-2011 гг. Кроме того, компания продолжает заключать Соглашения о социально-экономическом партнерстве с органами власти субъектов РФ, а также местными администрациями [6].
Докризисный период развития социальных инвестиций в России характеризуется началом формирования практики ежегодной публикации социальной (нефинансовой) отчетности компании. Нередко именно социальные отчеты давали шанс компаниям показать себя заинтересованным сторонам с другой стороны, в отличие от финансовых отчетов. Тенденции в социальной отчетности можно наглядно проследить, обратившись к Национальному регистру корпоративных нефинансовых отчетов РСПП. Так, в 2009 г. российскими компаниями были опубликованы 34 отчета (по итогам 2008 г.). Для сравнения, в 2008 году было опубликовано 40 отчетов (по итогам 2007 г.) [3]. Наблюдается тенденция к незначительному снижению. Некоторые компании отказались от услуг консультантов и перешли исключительно на электронные версии социальных отчетов, но сам факт продолжающейся отчетности бесспорен.
Таким образом, проведя анализ положительной корпоративной практики социальных инвестиций в экономических условиях 2008-2010 гг., нашедшей свое отражение в корпоративной нефинансовой отчетности компаний, входящих в Национальный регистр нефинансовой отчетности РСПП, можно сделать следующие выводы.
Компании, которые подходят к вопросам управления социальными инвестициями со стратегической точки зрения, продолжат это делать и в дальнейшем, т. к. они находятся в международной конкурентной среде и позволить себе отказаться от этого или снизить планку они не могут.
Внутренняя конкурентная среда - главный и определяющий фактор развития КСО. Именно из-за отсутствия достаточного уровня конкуренции, прессинга конкурентной среды практика КСО не получила в России должного распространения повсеместно.
Очень важной и правильной тенденцией является постепенное осознание компаниями того, что КСО - это не только социальные и экологические программы, но еще и важная составная часть корпоративного управления, от качества которого зависит инвестиционная привлекательность бизнеса.
При выборе компаниями стратегии оптимизации социальных затрат в условиях кризисной фазы развития экономики мы можем рекомендовать:
- продолжать важные организационные проекты, нацеленные на усиление конкурентоспособности компании;
- стремиться сохранять работоспособную команду, которая сможет обеспечить последующее развитие компании;
- формировать социальный бюджет по постоянным и переменным затратам, вырабатывая четкие представления о его минимальных, максимальных и оптимальных параметрах, в т. ч. по ключевым направлениям взаимодействия с ключевыми заинтересованными сторонами;
- обеспечивать соответствие структуры затрат на персонал кадровым стратегиям, выстраивая систему приоритетов по направлениям затрат;
- обеспечивать открытость и доступность информации для работников и других заинтересованных сторон;
- не закрывать программы (внутренние и внешние), которые стали визитной карточкой компании;
- не отказывать хотя бы в минимальной поддержке долгосрочным партнерам во внешнем сообществе;
- ориентировать программы помощи на тех, кто в нелегких условиях особенно остро в ней нуждается;
- шире использовать менее затратные, но эффективные подходы в реализации корпоративных благотворительных программ (поощрение волонтерства и программ пожертвований сотрудников, развитие партнерства и кооперации с другими компаниями-донорами, фондами, органами государственной власти и местного самоуправления и т. д.).
Кризис в экономике потребовал перегруппировки сил и подготовки к новому этапу развития. Важно при этом сохранить репутацию ответственной компании, надежного партнера. Во многом это зависит от устойчивости корпоративных ценностей и норм, способности поддерживать стандарты корпоративной культуры и в трудные времена. Корпоративное социальное развитие и социальные инвестиции в любой период жизни компании остаются источником усиления конкурентоспособности, когда и если соответствующая деятельность интегрирована в стратегию развития бизнеса.
1. Доклад о социальных инвестициях в России -2008 / Ю.Е. Благов [и др.]; под общ. ред. Ю.Е. Благова, С.Е. Литовченко, Е.А. Ивановой. М., 2008.
2. Бачинская Т.Н. Благотворительность в условиях кризиса // Бизнес и общество. 2009. № 3-4.
3. Национальный регистр нефинансовой отчетности РСПП по состоянию на 10.02.2011 г. иКЬ: http://рспп.рф/simplepage/157 (дата обращения: 20.04.2011).
4. Корпоративное гражданство компания «Эк-сонМобил». иКЬ: http://www.exxonmobil.ru/ К^іа-Я^іап/РА/соттипі^^рх (дата обращения: 20.04.2011).
5. Социальная политика компании ОАО «Северсталь». иКЬ: http://www.severstal.ru/respon sibility/ (дата обращения: 20.04.2011).
6. Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». иКЬ: http://www.lukoil.ru/static_ 6_5id_261_.html (дата обращения: 20.04.2011).
Поступила в редакцию 24.04.2011 г.
UDC 330.322
ANALYSIS DEVELOPMENT OF CORPORATE SOCIAL INVESTMENTS IN RUSSIA (2008-2010)
Ivan Pavlovich OVECHKIN, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Post-graduate Student of Political Economy and World Global Economy Department, e-mail: [email protected]
Modernization of the Russian economic space demands search in each region of additional resources of social development. The analysis of development of corporate social investments is carried out in Russia in economic conditions of 2008-2010.
Key words: social investments; crisis; economic benefit; strategic character of social investments.
