CC BY
78
Димитриади Н.А.
АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТИПОВ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Актуальность. Значимость эффективного функционирования систем управления продажами в достижении компаниями успеха трудно переоценить; это имеет отношение к большому количеству современных рынков [1, 3]. При этом даже поверхностный анализ технологий управления продажами, используемых многими российскими компаниями, убеждает в том, что они весьма далеки от совершенства и, соответственно, максимальных уровней эффективности. Это предопределяет целесообразность изучения и практического использования российскими предпринимателями современных технологий управления продажами, которые должны использоваться на всех этапах работы предпринимателя на рынке. В то же время, в реальной практике работы на российском рынке предприниматели нередко используют интуитивные подходы, эффективность которых вызывает серьезные сомнения. Достаточно часто недооценивается важность информации о емкости и структуре рынка, на котором работает/собирается работать предприниматель, это влечет за собой появление практически непреодолимых трудностей в планировании работы отдела продажи. Набор кадров также зачастую проводится интуитивно, на основе каких-то неосознанных убеждений и впечатлений. Далеко не всегда прослеживается четкая взаимосвязь между работой отдела (службы) маркетинга и отдела продажи, торговые представители/менеджеры по продаже в произвольном порядке выбирают как клиентов, так и технологии их убеждения. Этому способствует определенная хаотичность процесса обучения персонала отделов продажи, отсутствие ясных целей, стратегий и программ обучения. Отдельным
существенным аспектом организации обсуждаемых компонентов работы предпринимательских компаний является отчетливое стремление отечественных предпринимателей подменить организацию бизнеса (которая, собственно, и является их основной задачей) проведением обучающих мероприятий (тренингов). Реализуя данный подход, предприниматель отправляет персонал своего отдела продажи на тренинг, после возвращения с которого сотрудники получают от руководства указание «реализовать на практике знания, полученные на тренинге». Выполняя полученное указание, сотрудники отдела продажи самостоятельно выбирают и категоризируют клиентов, продают преимущественно наиболее легко сбываемые продукты (используя наиболее «легкие» технологии убеждения клиентов) и пр. В данной ситуации основная проблема заключается в том, что на тренинге им кратко объясняют принципы использования, возможно, самых современных технологий работы на рынке. Однако руководство предпринимательской компании не формулирует принципы и стандарты выбора и категоризации клиентов, поэтому персонал отдела продажи решает вопросы фокусирования своих усилий самостоятельно, на основе собственных приоритетов. Естественно, чаще всего собственные приоритеты сотрудников (но основе которых они выбирают клиентов и предлагаемые им продукты, строят свою активность и пр.) существенно отличаются от приоритетов владельца бизнеса; это влечет за собой «уход» бизнеса в сторону, как от целей владельцев бизнеса, так и от максимального уровня эффективности работы всей компании. Вероятно, к основным причинам фор-
мирования описываемой ситуации можно отнести слабое представление предпринимателя (руководителя) о существующих подходах к организации работы отдела продажи и современных технологиях управления всем процессом в целом.
Результаты ранее проведенных нами исследований [2] позволили описать используемую в настоящее время многими российскими компаниями модель системы управления продажами. Нами было обнаружено, что ее структура несет в себе элементы, свойственные модели «сетевого маркетинга». Эти элементы в значительной степени сводятся к делегированию торговому персоналу права самостоятельно принимать многие важные решения, имеющие отношение к организации продаж. В целом принимаемые решения касаются
следующих аспектов системы управления продажами:
- набор кадров в отдел продажи;
- формулирование планового задания для торгового персонала;
- разработка приоритетов по продаваемым продуктам;
- выбор целевой группы клиентов/потребителей;
- категоризация клиентов (внутри целевой группы);
- выбор технологии убеждения клиента;
- разработка и реализация программ обучения торгового персонала;
- выработка профессиональных навыков у торгового персонала.
При этом в существующей ситуации чаще всего используется модель принятия решений по перечисленным выше аспектам, изображенная на рисунке 1 (ТП - торговый персонал).
Рис. 1. Распределение «права» принятия решений в современной российской модели управления продажами
Анализ структуры модели, пред- что в реальной ситуации половина важ-
ставленной на рисунке 1, показывает, ных для организации процесса продви-
жения предпринимательских продуктов решений принимается торговым персоналом; это касается «Приоритетов по продуктам», «Выбора целевой группы», «Категоризации клиентов» и «Выбора технологии убеждения (клиента)». При этом торговый персонал концентрирует свои усилия на продаже тех продуктов (из ассортимента компании), которые ему проще реализовать («Приоритеты по продуктам»). Торговый персонал имеет возможность сделать это, так как полученное им задание представляет собой чисто финансовую цель - объем выручки, который он должен принести компании. Естественно, в подобной ситуации руководство компании не имеет возможности формулировать и достигать реалистичные цели по продаже значительной части инновационных продуктов. Торговый персонал выбирает целевые группы клиентов и проводит категоризацию клиентов также на основании собственных предпочтений. В наших исследованиях показано, что чаще всего в основе производимого выбора лежит стремление к высокому уровню комфорта в общении, при этом, естественно, выбор производится по степени сходства поведенческих типов менеджера по продаже и клиента [2]. Торговый персонал выбирает технологию убеждения клиента по принципу легкости реализации. При этом чаще всего используется декларативная технология АГОА, которая - как показано в наших исследованиях - эффективна при продаже далеко не всех продуктов на современных российских рынках.
В условиях использования данной модели руководитель отдела продажи решает вопросы, имеющие отношение к формулированию планового задания, набору и обучению торгового персонала. При этом, как было указано выше, плановое задание формулируется в виде финансовой цели, и это в значительной степени препятствует реализации сколько-нибудь последовательной про-
дуктовой политики. Набор кадров чаще всего осуществляется на основе метода группировки характеристик, в условиях отсутствия реальной взаимосвязи между видами деятельности менеджера по продаже и искомыми компетенциями. Отсутствие конкретики и методической основы в выборе технологий, которые должны будут использоваться торговым персоналом при работе с клиентами, влечет за собой серьезные сложности в разработке наиболее эффективных стратегий и программ обучения.
Целью данной работы явилось описание наиболее актуальных для современных российских компаний типов систем управления продажами.
Методы исследования. Предварительный анализ типов функционирующих в России систем управления продажами производился на основе результатов экспертных опросов. В качестве экспертов выступили 14 специалистов, имеющих опыт управления продажами на российских и международных рынках в течение 12-20 лет. На момент проведения опросов они являлись владельцами бизнеса (6 человек), генеральными директорами компаний (8 человек), руководителями отделов продажи (4 человека), директорами по продажам и маркетингу (2 человека); 6 владельцев бизнеса являлись одновременно генеральными директорами собственных компаний. После выделения основных типов систем управления продажи (по результатам экспертных опросов) был разработан специальный тест, целью которого явилась идентификация принадлежности используемых в каждой изучаемой компании систем управления продажами к тому или иному типу. Затем было проведено изучение идентификации типа системы управления продажами в 21 предпринимательской российской компании (с использованием разработанного теста). Компании принадлежали к различным сферам бизнеса, работали на рынке в течение 4-
12 лет, штат отдела продажи составлял от 5 до 34 человек.
Результаты. На основе анализа результатов экспертных опросов нами были выделены следующие основные типы систем управления продажами, встречающиеся на российском рынке:
1. Стихийный интуитивный тип (хаотичная реализация, часто — на непродолжительный промежуток времени - различных элементов системы управления продажами; отсутствие системы управления продажами как таковой).
2. «Сорокино гнездо» (формирование системы управления продажами из более-менее стабильных элементов, часто представляющих собой существенно искаженные элементы «цивилизованных» систем). Реальный коммерческий смысл этих элементов в их «на-тивном» виде чаще всего непонятен руководителям, создающим подобные системы и управляющим ими.
3. Системно-стихийный тип (использование неполного набора вполне реальных элементов цивилизованной системы управления продажами; часть этих элементов представлена в искаженном виде — по сравнению с «натив-ными» элементами). В целом данный тип системы выгодно отличается от «систем», описанных в пп.1, 2, хотя, искажение в реализации ряда элементов, а также отсутствие целостности всей системы, существенно ограничивает ее эффективность.
4. Структурно-технологический тип (самый эффективный вариант системы управления продажами, представляющий собой полноценный комплекс элементов, реализованных в их «натив-ном», а также хорошо продуманном виде).
В разработанный на основании анализа результатов экспертных опросов тест были включены вопросы, направленные на изучение следующих функций системы управления продажами:
1. Формулирование общего планового задания для отдела продажи.
2. Формулирование планового задания для каждого менеджера по продаже.
3. Распределение территорий/рынков/клиентов между менеджерами по продаже.
4. Классификация клиентов, с которыми должны работать менеджеры по продаже.
5. Контроль выполнения планового задания менеджерами по продаже.
6. Организация набора менеджеров по продаже.
7. Формирование программы обучения менеджеров по продаже.
8. Организация процесса выработки профессиональных навыков у менеджеров по продаже.
Разработанные анкеты, включившие в себя следующие вопросы:
1. Каким образом формулируется общее плановое задание для отдела продажи?
2. Каким образом менеджеры по продаже получают плановые задания (цели)?
3. Каким образом распределяются территории/рынки/клиенты между менеджерами по продаже?
4. Каким образом классифицируются клиенты, с которыми должны работать менеджеры по продаже?
5. Каким образом контролируется выполнение планового задания менеджерами по продаже?
6. Каким образом производится набор менеджеров по продаже?
7. Каким образом формируется программа обучения менеджеров по продаже?
8. Каким образом производится выработка профессиональных навыков у менеджеров по продаже?
Структура анкеты позволяла выбирать респонденту один из 4 ответов на каждый вопрос. При этом каждый включенный в анкету ответ «принадле-
жал» к одной из выделенных автором 4 типовых структур систем управления отделом продажи. Структура анкеты также предполагала ответы респондентов в двух плоскостях: «как надо» - как должна была бы выглядеть данная функция (управления продажами), и «как есть» - как она выглядит в настоящее время в данной компании. Обработка полученной информации производилась при помощи пакета MS Excel, программа позволяла получить профиль описываемой каждым респондентом системы в графическом, а также в числовом виде.
Обсуждение результатов. Многие современные авторы подчеркивают важность тщательного планирования и реализации функций управления продажами [5, 6, 7]. В литературе также встречаются описания моделей систем управления продажами [4], правда, эти модели преимущественно описывают используемые компанией подходы к выбору рынков/клиентов. Полученные нами результаты указывают на то, что существенная часть респондентов (около 55%) ориентирована на создание наиболее цивилизованных моделей систем управления продажами (системно-стихийный и структурно-
технологический типы систем управления продажами). В то же время при анализе ответов респондентов с точки зрения «как есть» было обнаружено, что в реальной жизни доминирует стихийно-интуитивный тип системы управления
продажами. Дальнейшие исследования могут быть направлены на идентификацию причин расхождения между пониманием владельцами и руководителями бизнеса целесообразности организации и использования наиболее современных моделей систем управления продажами (с одной стороны) и реальной эксплуатацией ими наименее структурированных и цивилизованных типов (стихийно-интуитивный).
Библиографический список
1.Адамс С. Профессиональные продажи и коммерческие переговоры/Пер. с англ. - Минск: Амалфея, 1998. - 224 с.
2. Димитриади Н.А. Реализация предпринимательского проекта в современной России - Ростов-на-Дону, Изд-во РГЭУ «РИНХ», 2009.
3.Ланкастер Дж., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом/Пер. с англ. Минск: Амалфея, 1999. - 384 с.
4. Лукич Р. М. Управление продажами. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. - 256 с.
5.Мэннинг Дж., Рис Б. Современный учебник продаж/Пер. с англ. СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2007. - 567 с.
6. Петров К. Н. Управление отделом продаж. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011. -336 с.
7.Сотникова Т.В. Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление. СПб.: Питер, 2009. - 440 с.
