CC BY
3
УДК 005.6
DOI: 10.24412/2071-6168-2024-8-47-48
АНАЛИЗ КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА В СТАНДАРТАХ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ
В.Н. Козловский, И.А. Беляева, О.И. Антипова, А.В. Гусев
В статье представлены результаты обобщения, систематизации и анализа данных по контрольным точкам стандартов автопроизводителей при проектирования продукции с позиции обеспечения качества процесса.
Ключевые слова: конкурентоспособность, качество, проектирование, продукция машиностроения.
Рассмотрим основные контрольные точки базовых стандартов проектирования продукции автомобильной промышленности, которые в настоящее время носят универсальный характер, поскольку многие отечественные и иностранные автопроизводители применяют рассматриваемую процессную модель, основанную на лучших международных практиках.
В0. «Определение намерений» Служба по планированию продукции с участием службы маркетинга формируют документ «Маркетинговые предложения» с указанием определения продукции и потенциальных целевых групп потребителей и представляют его директору проекта (если директор проекта уже назначен) или руководителю группы инициирования проекта. Директор проекта на основании «Маркетинговых предложений» задает методом «сверху-вниз» предварительные ключевые параметры проекта с учетом объемов продаж и розничных цен, определенных службой по планированию продукции, с установлением основных целей по инвестициям и затратам, собирает экспертные заключения о потенциальной осуществимости данного проекта и готовит информацию для представления высшему руководству с целью принятия решения о начале работ по проекту, выделения необходимых ресурсов и назначения директора проекта.
Цели В0: определение потенциальных целевых групп потребителей и потенциального дохода; определение и утверждение основных концепций для дальнейшей разработки; определение и утверждение: предварительного графика главных контрольных точек проекта; привлекаемых ресурсов и затрат, необходимых до главной контрольной точки B1.
Основные ожидаемые действия после прохождения B0 - начало разработки и анализа одобренных концепций для подготовки решений в главной контрольной точке В1.
В1. «Выбор путей реализации». Директор проекта представляет высшему руководству результаты проработки различных концепций вместе с анализом и заключениями служб по планированию продукции, маркетинга, дизайна и инжиниринга. Директор проекта готовит со службой по стратегии первые бизнес - оценки по каждой концепции на основе первых допущений по ключевым параметрам. Ключевые параметры формируются совместно с соответствующими функциональными службами (инжиниринг, дизайн, производство, закупки, экономика, маркетинг) Директор проекта предлагает высшему руководству выбор двух концепций для дальнейшей детальной проработки до главной контрольной точки B2.
Цели В1: определить ключевые параметры проекта; определить две основные концепции для дальнейшей проработки; определить - предварительный график ключевых событий проекта; привлекаемые ресурсы и затраты, необходимые до главной контрольной точки B2; определить целевого потребителя, основные требования, которые необходимо удовлетворить, и возможные направления дифференциации.
Основные ожидаемые действия после прохождения B1 - начало детальной проработки основных концепций, одобренных для подготовки решений в главной контрольной точке В2.
В2. «Концепция» Директор проекта представляет высшему руководству результаты проработки двух различных концепций вместе с подробным анализом каждой концепции совместно со службами планирования продукции, маркетинга и дизайна, включая первый анализ осуществимости совместно со службой технического развития и соответствующими функциональными подразделениями. Директор проекта готовит со службой по стратегии расчеты бизнес - оценки по двум концепциям на основе детальных допущений по ключевым параметрам. Детальные ключевые параметры формируются совместно с соответствующими функциональными службами (инжиниринг, дизайн, производство, закупки, экономика, маркетинг ...). Высшее руководство принимает решение по выбору одного сценария и подтверждает техническую гипотезу проекта для начала цифрового проектирования дизайна (стиля) и детальной проработки компонентов для подготовки к главной контрольной точке B3. Высшее руководство одобряет предварительный мастер-график инжиниринга проекта (до главной контрольной точки B10), спрогнозированный объем затрат до главной контрольной точки B3, общую сумму затрат на проект и сумму затрат на инжиниринг продукта и процесса.
Цели В2: подтвердить целевого потребителя; подтвердить характеристики продукта для удовлетворения основных потребностей и формирования USP; подтвердить анализ потребительской ценности применительно к стоимости; согласовать выбранные ключевые параметры проекта по каждой концепции; принять решение по разработке одной концепции; согласовать основное техническое определение выбранной концепции (перечень новых или изменяемых деталей, выбор платформы, семейство силовых агрегатов, сценарий постановки на производство); оценить осуществимость проекта с учётом рисков; утвердить график ключевых событий проекта.
Основные ожидаемые действия после прохождения B2: начало детальной проработки выбранной концепции; начало работ по сорсинг-плану; начало работ по подготовке решений о собственном производстве или внешней закупке компонентов продукта; детальная проработка сценариев производства.
В3. «Предконтракт» директор проекта консолидирует результаты детальной проработки и актуализирует определение продукта и техническое определение совместно со службами планирования продукции, дизайна, маркетинга и т.д.
Директор проекта, совместно со службами планирования продукции и маркетинга, определяет уточненные целевые показатели для розничных цен и объемов с разбивкой по странам и комплектациям (составу семейства). Директор проекта, совместно со службой по стратегии, актуализирует экономические параметры и формирует про-
ект бизнес-плана. Директор проекта готовит предложения по решениям, необходимым для организации дальнейших работ по проекту, и представляет для утверждения высшему руководству. Высшее руководство одобряет подготовку контракта и окончательного бизнес-плана.
Цели В3: одобрить проект бизнес-плана и ключевых параметров; подтвердить определение продукта; подтвердить осуществимость проекта; принять предварительные обязательства каждой из участвующих служб, по затратам, качеству, инвестициям, срокам, выручке (объем, структура семейства, розничная цена), потребительской ценности и выполнению требований потребителя; подтвердить выбор стиля.
Основные ожидаемые действия после прохождения B3: рассылка поставщикам; утверждение номинации поставщиков до главной контрольной точки B4; консолидация данных по осуществимости каждого компонента и узла, а также внутренних производственных процессов.
В4. «Контракт» директор проекта консолидирует результаты детальной проработки по компонентам, поставщикам, осуществимости, затратам и другим направлениям, актуализирует и готовит вместе со службами контракт и со службой по стратегии бизнес-план со всей соответствующей информацией, которая должна быть представлена высшему руководству для принятия решений. Директор проекта готовит предложения по решениям, необходимым для организации дальнейших работ по проекту, и представляет на утверждение высшему руководству.
Цели В4: утвердить контракт и бизнес-план; принять обязательства для каждой из участвующих служб по затратам, качеству, инвестициям, срокам, рентабельности и т.п.; утвердить мастер-график инжиниринга проекта (до главной контрольной точки В12 и сроков выполнения завершающих мероприятий); утвердить ресурсы, выделяемые на весь период разработки и постановки на производство продукта; подтвердить целевые показатели для каждого компонента и узла, а также внутренних производственных процессов; утвердить план мероприятий этапа B5..
Основные ожидаемые действия после прохождения B4: начало детальной проработки постановки на производство компонентов продукта; завершение согласования элементов цифровых моделей для обеспечения замораживания архитектуры продукта, начиная с главной контрольной точки B5.
В5. «Запуск оснастки». Директор проекта представляет и дирекция по качеству (в рамках делегированных полномочий высшего руководства) одобряет результаты валидации компонентов и систем, а также общий статус целей по экономике и качеству автомобиля в целом. Дирекция по качеству при положительных результатах одобрения даёт разрешение на запуск изготовления оснастки и оборудования.
Директор проекта готовит предложения по решениям, необходимым для организации дальнейших работ по проекту, и представляет на согласование директору по качеству и утверждение высшему руководству.
Цели В5: согласовать начало производства оснастки и оборудования; заморозить техническое определение для заказа оснастки; утвердить план мероприятий этапа B6.
Основные ожидаемые действия после прохождения B5 - запуск процесса подготовки производства пилотов.
В6. «Начало сборки пилотов» После получения и оценки первой партии компонентов, дирекция по качеству одобряет: уровень соответствия деталей, изготавливаемых на основной оснастке; результаты валидации, демонстрирующей готовность к сборке пилотов; сборку пилотной серии.
Директор проекта готовит предложения по решениям, необходимым для организации дальнейших работ по проекту, и представляет на согласование директору по качеству и утверждение высшему руководству.
Цели В6: одобрить запуск пилотной серии; оценить качество деталей и технологического процесса для начала сборки пилотов; утвердить план мероприятий этапа B7.
Основные ожидаемые действия после прохождения B6: сборка пилотной серии; оценка качества компонентов, качества разработки продукта и технологичности конструкции, качества процессов; выявление возможных отклонений и планирование мер по их устранению.
B7. «Коммерческий старт» Службы планирования продукции и маркетинга проводят тестирование продукции с участием потребителя и представляют результаты директору проекта. Директор проекта совместно со службами планирования продукции и маркетинга, а также ответственными функциональными подразделениями, готовят консолидированный коммерческий план в соответствии с маркетинговой стратегией и обновляют оценку рентабельности. Директор проекта проверяет соответствие стратегии сбыта уровню удовлетворения потребителя, определению продукта и спецификации продукта, техническому и производственному статусу проекта. Директор проекта готовит предложения по решениям, необходимым для организации дальнейших работ по проекту, и представляет на утверждение высшему руководству. Высшее руководство принимает решение о запуске коммерческих мероприятий.
Цели В7: подтвердить бизнес-обязательства в отношении прогнозируемого объема выручки и рентабельности проекта; подтвердить целевую группу потребителей и целевые технические характеристики; подтвердить стратегию маркетинга и сбыта; подтвердить соответствие стратегии маркетинга и сбыта производственным мощностям; подтвердить соответствие продукта целевым техническим характеристикам; утвердить план мероприятий этапа B8.
Основные ожидаемые действия после прохождения B7 - начало коммерческой деятельности по проекту (реклама, обучение персонала, подготовка сервисно-сбытовой сети и другие).
B8. «Запуск основной линии». Директор проекта представляет результаты, демонстрирующие анализ уровня зрелости продукта и готовность завода, для одобрения дирекцией по качеству и службой по производству. Дирекция по качеству, службы по закупкам, по техническому развитию и производству подтверждают, что все производственные мощности готовы к собственному производству, а также к производству на предприятиях поставщиков, включая готовность поставщиков выпускать продукцию требуемого уровня качества.
Дирекция по качеству, службы по закупкам, по техническому развитию и производству одобряют программу выпуска комплектующих и сборки предварительных серий продукции. Дирекция по качеству даёт разрешение на изготовление продукции на основной производственной площадке. Директор проекта готовит предложения по решениям, необходимым для организации дальнейших работ по проекту, и представляет на согласование директору по качеству и утверждение высшему руководству.
Цели В8: согласовать изготовление продукции на основном производстве; проверить техническую ситуацию по валидации и доводке продукции на достаточность; проверить готовность основной производственной площадки к изготовлению продукции; утвердить план мероприятий этапа B9.
Основные ожидаемые действия после прохождения B8: запуск основной линии; сборка пилотных партий на основной линии; выявление возможных отклонений в разработке продукта, процессов и подготовке производства и запланировать меры по их устранению.
B9. «Начало сборки предсерии». Директор проекта и служба по производству демонстрируют результаты испытаний пилотной серии и достижение запланированного уровня качества, измеренного на продукции пилотной серии. Дирекция по качеству одобряет программу запуска промышленного производства и комплекс мероприятий предсерийного производства. Дирекция по качеству подтверждает готовность промышленного оборудования на заводе и разрешает начать сборку предварительной серии в условиях основного производства. Директор проекта готовит предложения по решениям, необходимым для организации дальнейших работ по проекту, и представляет на согласование директору по качеству и утверждение высшему руководству.
Цели В9: согласовать изготовление предварительной серии в условиях основного производства; проверить техническую ситуацию по валидации и доводке продукции на соответствие целям; проверить готовность всего технологического оборудования для серийного производства; утвердить план мероприятий этапа B10.
Основные ожидаемые действия после прохождения B9: запуск сборки предварительной серии; оценка качества компонентов, процессов, готовности промышленного оборудования на заводе; выявление возможных отклонений от установленных целей и планирование мер по их устранению.
B10. «Одобрение старта производства». Дирекция по качеству совместно со службами по закупкам, техническому развитию одобряют результаты валидации продукта и процесса на предприятиях поставщиков (включая логистику и поставки) и в собственном производстве. Директор проекта демонстрирует, и дирекция по качеству подтверждает, что уровень качества продукции предварительной серии соответствует целям. Дирекция по качеству подтверждает, что завод готов к началу серийного производства. Дирекция по качеству даёт разрешение на выпуск продукции проекта в условиях основного производства, Директор проекта готовит предложения по решениям, необходимым для организации дальнейших работ по проекту, и представляет на согласование директору по качеству и утверждение высшему руководству.
Цели В10: согласовать производство продукции; проверить качество изготовления продукции; проверить готовность завода к производству в запланированном объеме; утвердить план мероприятий этапа B11.
Основные ожидаемые действия после прохождения B10 - запуск серийного производства новых автомобилей и их поставка в сеть для последующего сбыта.
B11. «Начало продаж» Дирекция по качеству одобряет уровень качества произведенной продукции и готовность организационной структуры, необходимой для отслеживания качества продукции. Дирекция по качеству совместно со службами по сбыту и маркетингу одобряет готовность структуры сбыта, наличие всех коммерческих документов и материалов, практическую готовность персонала сервисно-сбытовой сети.
Дирекция по качеству подтверждает готовность продукции по уровню качества для поставки потребителям в соответствующие страны. Директор проекта готовит предложения по решениям, необходимым для организации дальнейших работ по проекту, и представляет на согласование директору по качеству и утверждение высшему руководству.
Цели В11: согласовать отгрузку продукции потребителям; проверить качество продукции после наращивания производства; проверить готовность всей сети распределения к приему продукции; утвердить план мероприятий этапа B12.
Основные ожидаемые действия после прохождения B11 - запуск сервисно-сбытовой деятельности.
B12. «Оценка достижения целей». Директор проекта демонстрирует, и службы по продажам и маркетингу подтверждают после стабилизации производства и продажи некоторого объема продукции, что маркетинговые показатели проекта соответствует целям. Дирекция по качеству подтверждает на основании первых откликов потребителей, что удовлетворенность потребителя техническими характеристиками продукции, качеством изготовления и технического обслуживания соответствует целям. Директор проекта демонстрирует соответствие проекта параметрам контракта, подробный анализ результатов проекта и выносит, при необходимости, план корректирующих мероприятий на утверждение высшему руководству.
Цели В12: проверить удовлетворённость потребителя продукцией и услугами; проверить качество продукции на соответствие целям; проверить выполнение всех обязательств контракта; утвердить план корректирующих мероприятий.
Основные ожидаемые действия после прохождения B12: подтверждение эффективности и рентабельности проекта, реализация плана корректирующих мероприятий.
Рассмотрим процесс принятия управленческих решений в контрольных точках проекта, в соответствии с графиками. Решения являются движущими силами проекта, и руководство проекта может использовать их в интересах дела в любой момент, когда посчитает нужным, в том числе, для уточнения или дополнения ранее принятых решений.
Задачи, решаемые в ходе процесса принятия решений по главным контрольным точкам: планирование целевых показателей проекта в главных контрольных точках и распределение ответственности за их выполнение; организация эффективного взаимодействия между функциональными подразделениями и командами проектов, распределения ответственности при подготовке и реализации решений; комплексная подготовка всей информации и документов, необходимых для принятия управляющих решений, и распределение ответственности за их подготовку; обеспечение полной информированности высшего руководства о ходе реализации проекта, предпосылках принимаемых решений по проектам и прозрачности данных решений; организация принятия решений; контроль за ходом реализации проекта и ключевых событий.
Главными контрольными точками проекта, в которых Высшим руководством принимаются Бизнес - решения, являются точки от B0 «Определение намерений» до B4 «Контракт», а также точки В7 «Коммерческий старт» и B12-BN «Оценка достижения целей».
Принципиальные (основные) бизнес - решения, которые принимаются в вышеуказанных главных контрольных точках проектов по автомобилям:
В0. Бизнес - возможности, основанные на потребительских ожиданиях, по проекту есть, определены концепции для дальнейшей разработки, утверждается директор/ руководитель группы инициирования по проекту и утверждается выделение ресурсов для достижения целей в следующей главной контрольной точке
В1. Бизнес - возможности проекта подтверждаются, осуществляется выбор двух концепций продукта для дальнейшей проработки и одобряется выбор платформы, утверждается выделение ресурсов до следующей главной контрольной точки
В2. Бизнес - возможности подтверждаются, осуществляется выбор основного стиля концепции, выбор основной концепции продукта, первое определение продукта определено, одобряются предварительные целевые параметры по затратам, инвестициям и доходности, выбор платформы подтвержден, одобряются возможные сценарии производства и закупок, утверждается выделение ресурсов до главной контрольной точки В4
В3. Подтверждается техническая и экономическая реализуемость проекта и бизнес - возможности, одобряются предварительные обязательства по затратам, инвестициям и доходности, утверждается определение продукта, маркетинговая стратегия, одобрение стиля, определение целей по качеству компонентов, одобрение потенциальных поставщиков.
В4. Утверждение бизнес - плана и контракта по проекту и соответствующих обязательств, в т.ч. определения продукта, замораживание стиля интерьера и экстерьера, утверждение мастер-графика проекта, утверждается выделение ресурсов на весь период разработки продукта
В7. Одобряется детальный глобальный план начала маркетингового и коммерческого запуска, подтверждение по доходности проекта, решение о коммерческом запуске проекта, замораживание по составу комплектаций и по объемам производства
В12 - БЫ. Подтверждение хода реализации проекта параметрам контракта по проекту, детальный анализ результатов по проекту, утверждение планов корректирующих действий, включая, при необходимости, модификацию продукта (фэйслифтинг, новые двигатели и др.).
На главных контрольных точках (до В4 включительно) может быть принято решение о прекращении дальнейших работ по проекту или закрытии проекта в случае неподтверждения бизнес - возможностей по нему, а также невыполнении/недостижении обязательств по контракту по проекту и корректирующих планов.
После главной контрольной точки В4 (за исключением В7 и В12-Б№) принятие Высшим руководством каких-либо Бизнес-решений не предусмотрено.
Управляющие решения по прохождению контрольных точек В5, В6, В8-В11 готовятся директором проекта совместно с дирекцией по качеству и принимаются Президентом компании автопроизводителя.
В случае, если возникают серьезные отклонения от ключевых параметров проекта, принятых в точке В4 и контракте по проекту, директор проекта выносит решение о прохождении таких контрольных точек и план корректирующих мероприятий на рассмотрение и утверждение правления компании.
Типы управляющих решений правления по главным контрольным точкам проекта:
одобрение - означает подтверждение / согласие руководства с данными, информацией и выводами по ним, использованными для обоснования тех или иных решений, параметров, сроков, показателей с предложениями директора проекта, функциональных руководителей по допущениям, предпосылкам, оценкам, ограничениям и мероприятиям по дальнейшим главным контрольным точкам проекта;
утверждение - означает принятие для последующего исполнения и контроля, а также реализации: целевых показателей и сроков по ним, подлежащих исполнению (достижению), контролю и мониторингу в рамках следующих главных контрольных точках проекта; качественных (нецифровых) характеристик/параметров проекта (например, дизайн, размещение производственных площадок и др.); отчетов по контрольным показателям/параметрам по пройденным главным контрольным точкам и перечня мер/мероприятий и сроки по ним в случае их отклонений от плановых; изменения вышеуказанных ранее утвержденных показателей и параметров; утверждение директивных документов;
поручение - означает указание конкретному руководителю(-лям) на выполнение тех или иных действий/решений/мероприятий относительно проекта;
При предоставлении на рассмотрение руководству нескольких вариантов решений, - управляющим решением является также выбор (одобрение, утверждение) одного или более вариантов для дальнейшей разработки.
Подготовка информации для принятия бизнес - решений. Основные документы, содержащие полную информацию по проектам в главных контрольных точках проекта в соответствие с таблицей 1.
Таблица 1
Связи между контрольными точками проекта проектирования нового автомобиля _и системой проектных документов_
Главная контрольная точка Документ
В0 Бизнес-идея
В1 Бизнес-оценка
В2 Инвестиционное предложение, бизнес-оценка
В3 Проект бизнес-плана
В4 Бизнес-план
В7 Актуализированный бизнес-план
В12 - БЫ Отчетная информация о результатах реализации проекта
На основе проведенного выше анализа текущего состояния практики проектирования новых автомобилей можно сделать ряд важных выводов:
базовые требования к процессу проектирования новой продукции прописаны в целом ряде международных и государственных стандартах, уточненные требования по проектированию продукции автомобильной отрасли отражены в отраслевом стандарте 1ЛТЕ 16949 [1 - 4]. Представленные требования носят системный характер и отражают необходимость обеспечения процессности проектирования новой продукции в соответствии с меняющимися требованиями потребителей на конкурентном рынке продукции [5];
50
в отличие от традиционной модели проектирования новых автомобилей, в настоящее время наблюдается интенсификация, унификация и организация параллельных циклов проектирования по основным системам перспективных автотранспортных средств, напрямую связанная с ужесточением конкуренции на мировых автомобильных рынках [6 - 9];
в целом, отечественная практика организации процесса проектирования новой продукции автомобилестроения стандартизирована в рамках корпоративных документов и соответствует мировым трендам в данной области. В последние 10-15 лет благодаря открытости национального рынка, в практику отечественной автомобильной отрасли в общем и процесса проектирования в частности, интегрированы высокоэффективные инструменты управления качеством отражающие все текущие критически важные тренды развития отрасли [10, 11]. Благодаря чему, в процессах проектирования новых автомобилей на отечественных предприятиях появились бизнес ориентированные инструменты нацеленные на повышение эффективности и качества проектирования с максимально возможным обеспечением выполнения требований потребителей на этапах разработки продукции [12];
при общем соответствии концепции проектирования принятой на ведущих отечественных предприятиях современным требованиям и международным стандартам, необходимо проведение более глубоких и детальных исследований организации соответствующего процесса на предмет выявления возможностей для улучшений и разработки системных инструментов повышения качества проектирования новой автомобильной техники [13, 14].
Список литературы
1. Козловский В.Н. Концепция методологии комплексной программы улучшений / В.Н. Козловский, Д.И. Благовещенский, Д.В. Айдаров, Д.И. Панюков, Р.Д. Фарисов // Стандарты и качество. 2022. № 7. С. 36-42.
2. Panyukov D. Development and research FMEA expert team model / D. Panyukov, V. Kozlovsky, Y. Klochkov // International Journal of Reliability, Quality and Safety Engineering. 2020. Т. 27. № 5. С. 2040015.
3. Дебелов В.В. Моделирование электронной системы регулирования скорости движения легкового автомобиля в режимах поддержания и ограничения скорости / В.В. Дебелов, В.В. Иванов, В.Н. Козловский, В.И. Строганов // Электроника и электрооборудование транспорта. 2013. № 6. С. 2-7.
4. Строганов В.И. Математическое моделирование основных процессов электромобилей и автомобилей с комбинированной силовой установкой / В.И. Строганов, В.Н. Козловский, А.Г. Сорокин, Л.Х. Мифтахова // Вестник Казанского технологического университета. 2014. Т. 17. № 7. С. 129-132.
5. Панюков Д.И. Новое руководство по FMEA: структурный анализ процессов / Д.И. Панюков, В.Н. Козловский, Д.В. Айдаров // Методы менеджмента качества. 2020. № 10. С. 36-42.
6. Панюков Д.И. Формирование эффективной FMEA-команды / Д.И. Панюков, В.Н. Козловский, С.А. Шанин // Стандарты и качество. 2017. № 7. С. 68-72.
7. Козловский В.Н. Стратегическое планирование конкурентоспособности с точки зрения качества / В.Н. Козловский, С.А. Шанин, Д.И.Панюков // Стандарты и качество. 2017. № 3. С. 76-80.
8. Козловский В.Н. Моделирование электронной системы vvt управления двигателем легкового автомобиля / В.Н. Козловский, В.В. Дебелов, М.А. Пьянов // Электроника и электрооборудование транспорта. 2014. № 4. С. 5-12.
9. Дебелов В.В. Электронная система управления автомобиля "start-stop" / В.В. Дебелов, В.Н. Козловский, В.Е. Ютт // Электроника и электрооборудование транспорта. 2014. № 2. С. 6-9.
10. Kozlovsky V.N. Calculation and statistical experiment on the monte carlo method when assessing the stability of the technical characteristics of the automobile generator set in mass production / V.N. Kozlovsky, V.E. Lysov, V.V. Er-makov, D.V. Antipov, D.F. Skripnuk // В сборнике: Proceedings of the 2019 IEEE Conference of Russian Young Researchers in Electrical and Electronic Engineering, ElConRus 2019. 2019. С. 565-568.
11. Kozlovskiy V. System of customer satisfaction monitoring by new cars in view of perceived quality / V. Ko-zlovskiy, D. Aydarov // Quality - Access to Success. 2017. Т. 18. № 161. С. 54-58.
12. Николаев П.А. Многофакторная оценка влияния дорожной обстановки на помехоустойчивость бортового электротехнического комплекса автомобилей / П.А. Николаев, В.Н. Козловский, А.С. Подгорний, А.С. Саксо-нов // Электроника и электрооборудование транспорта. 2022. № 1. С. 36-41.
13. Козловский В.Н. Цифровизация и проблемы трудовых коллективов: роли и ответственность / В.Н. Козловский, Д.И. Благовещенский, Д.И. Панюков, Р.Р. Гафаров // Стандарты и качество. 2022. № 1. С. 94-98.
14. Николаев П.А. Оценка соответствия автомобилей требованиям помехоустойчивости к внешним электромагнитным воздействиям / П.А. Николаев, В.Н. Козловский, А.С. Подгорний // Грузовик. 2017. № 10. С. 44-48.
Козловский Владимир Николаевич, д-р техн. наук, профессор, заведующий кафедрой, [email protected], Россия, Самара, Самарский государственный технический университет,
Беляева Ирина Александровна, кандидат техн. наук, доцент, научный сотрудник, toe_fp@samgtu. ru, Россия, Самара, Самарский государственный технический университет,
Антипова Ольга Игоревна, канд. техн. наук, доцент, OlechkaNE@bk. ru, Россия, Самара, Самарский национальный исследова-тельский университет имени академика С.П. Королева,
Гусев Алексей Викторович, аспирант, gusevav@aviacor. ru, Россия, Самара, Самарский государственный технический университет
ANALYSIS OF QUALITY ASSURANCE CONTROL POINTS IN STANDARDS FOR DESIGNING MACHINERY PRODUCTS
V.N. Kozlovsky, I.A. Belyaeva, O. I. Antipova, A. V. Gusev 51
The article presents the results of generalization, systematization and analysis of data on control points of car manufacturers' standards in product design from the perspective of ensuring the quality of the process. Key words: competitiveness, quality, design, mechanical engineering products.
Kozlovsky Vladimir Nikolaevich, doctor of technical sciences, professor, head of the department, [email protected], Russia, Samara, Samara State Technical University,
Belyaeva Irina Alexandrovna, candidate of technical sciences, docent, toe [email protected], Russia, Samara, Samara State Technical University,
Antipova Olga Igorevna, candidate of technical sciences, docent, [email protected], Russia, Samara, Samara National Research University named after S.P. Korolev,
Gusev Alexey Viktorovich, postgraduate, gusevav@aviacor. ru, Russia, Samara, Samara State Technical
University
УДК 005.6
DOI: 10.24412/2071-6168-2024-8-52-53
ОЦЕНКА РИСКОВ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ ПРОДУКЦИИ МАШИНОСТРОЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ЭЛЕКТРОМОБИЛЯ. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ
И.А. Беляева, В.Н. Козловский, Л.А. Васин, Е.В. Пантюхина
В статье представлены результаты разработки и реализации методики оценки рисков при проектировании продукции машиностроения.
Ключевые слова: конкурентоспособность, качество; проектирование; продукция машиностроения.
Планирование и проектирование электромобилей — это сложный и многокомпонентный процесс, который требует эффективного управления качеством на всех этапах. Организационные, коммуникативные и инструменты управления играют важную роль в обеспечении успешной реализации проекта и достижении поставленных целей по качеству. Рассмотрим основные инструменты управления качеством при проектировании электромобилей [1 - 3].
1. Качество с самого начала:
Подход "качество с самого начала" предполагает внедрение мер по обеспечению качества на ранних этапах проектирования электромобилей. Данный подход включает в себя создание системы управления качеством, разработку требований качества и создание процессов контроля качества на всех этапах производства. Основные инструменты данного подхода включают в себя [4 - 7]:
- Анализ рисков и определение критических параметров качества;
- Разработка технических спецификаций и стандартов качества;
- Проведение регулярных аудитов и проверок соответствия.
2. Системы управления качеством:
Системы управления качеством, такие как ISO 9001, являются основой для обеспечения качества в процессе проектирования и производства электромобилей. Эти системы устанавливают требования по управлению процессами, ресурсами и информацией для обеспечения соответствия продукции требованиям качества. Основные инструменты систем управления качеством включают в себя:
- Планирование качества и управление изменениями;
- Процессы контроля и обеспечение качества;
- Мониторинг и анализ производственных процессов.
3. Коммуникационные инструменты:
Эффективная коммуникация играет важную роль в управлении качеством при проектировании электромобилей. Взаимодействие между различными отделами, поставщиками и заказчиками позволяет своевременно выявлять проблемы качества, адекватно реагировать на изменения и достигать высоких стандартов качества. Основные коммуникационные инструменты включают в себя:
- Системы управления документацией и информацией;
- Встречи, конференции и рабочие группы по обсуждению проблем качества;
- Обратная связь от заказчиков и потребителей.
4. Инструменты управления проектом:
Управление качеством проекта включает в себя планирование, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, связанных с обеспечением качества продукции. Инструменты управления проектом позволяют оптимизировать процессы проектирования, минимизировать риски и обеспечить достижение поставленных целей по качеству. Основные инструменты управления проектом включают в себя:
- Разработка планов проекта и распределение ресурсов;
- Организация контроля исполнения задач и сроков;
- Мониторинг качества выполнения задач и достижения этапов проекта.
5. Инновационные технологии:
Применение инновационных технологий, таких как цифровое проектирование, моделирование и симуляция, позволяет улучшить качество продукции и оптимизировать процессы разработки электромобилей. Инновационные технологии обеспечивают возможность анализа данных, выявления проблем и проведения тестирования без физического создания прототипов, что позволяет сэкономить время и ресурсы. Основные инструменты включают в себя:
