CC BY
198
A.B. КАРАГОДИН
АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ БАНКОВСКИХ УСЛУГ
В статье рассмотрены пять основных факто- Дана оценка роли данных факторов на отечествен-ров, оказывающих влияние на уровень конкуренции. ном рынке банковских услуг.
Банковская система, конкуренция, коммерческий банк, уровень конкуренции.
Необходимость поддержания конкуренции на финансовом рынке в России назрела давно. При этом наибольший интерес представляет защита конкуренции именно в банковской сфере в силу интенсивного развития и значительного влияния на экономику страны этого сегмента, роль которого трудно переоценить. Кредитные организации являются тем механизмом, который помогает хозяйственному процессу. Коммерческие банки осуществляют финансирование промышленности, сельского хозяйства, торговли, предприятий малого бизнеса. Отсюда действия Правительства РФ по поддержке отечественной банковской системы в кризисный период, во многом определившие более или менее благополучное прохождение самых острых моментов. В то же время влияние кризиса на конкуренцию на отечественном банковском рынке остается одним из наиболее дис-куссионных вопросов. Часто высказываются мнения о негативном влиянии государственного участия на уровень и качество межбанковской конкуренции.
Безусловно, рыночная экономика и конкуренция -неразрывные понятия. Задавая критерии эффективности, конкуренция должна выступать не только методом экономического контроля, но и способом стимулирования к непрерывному совершенствованию, «невидимой рукой» (в трактовке А. Смита), направляющей корыстную деятельность частных производителей в русло общественных интересов. В этом смысле уровень конкуренции самым прямым образом отражается на качестве услуг, их доступности и многообразии, т.е. является достаточно важным инструментом в развитии любой отрасли [1]. Поэтому говоря о банковской системе и ее влиянии на экономику в целом, нельзя не затронуть вопрос о банковской конкуренции. Какие же силы влияют на ее уровень?
В этой связи наиболее интересной представляется идея одного из самых авторитетных экспертов в области стратегического планирования Майкла Портера, именуемая «пять сил Портера». В настоящей статье предпринята попытка исследовать влияние различных факторов на уровень конкуренции на банковском рынке России, используя упомянутую стратегию, при условии рассмотрения кредитной организации в качестве универсального банка.
Проведем анализ влияния основных сил применительно к банковскойсистеме.
1. Угроза вторжения новых игроков [2].
Насколько серьезна угроза со стороны возможного появления на рынке новых игроков, зависит от наличия барьеров входа и реакции существующих игроков. Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа [2]:
- экономия на масштабе (отрасли, в которых масштаб производства имеет значительное влияние, сдерживают новых игроков, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с вьеоким уровнем издержек (и, соответственно, с низкой прибыльностью). В нашем случае банк, вышедший на рынок и ставший серьезным конкурентом, должен обладать широким охватом территории, возможностями работы не с одним отдельно взятым клиентом. В свою очередь, крупный, с развитой филиальной сетью банк всегда вызывает больше доверия со стороны потребителя и, соответственно, имеет больше возможностей как по привлечению ресурсов, так и по их перераспределению между регионами;
- дифференциация продукта (новым игрокам необходимы значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам). Естественно, учитывая высокие покупательские предпочтения, выход на рынок новым, никому не известным кредитным институтам затруднен, а издержки по переориентации существующей клиентуры действительно высоки. Банк с многолетней историей (проверенным брендом) более предпочтителен, несмотря даже на некоторые недостатки с точки зрения цены и качества услуги. Более того, ограниченность доступа к источникам кредитных ресурсов является наиболее серьёзным препятствием для входа на рынок банковского кредитования. Во многих регионах России крупная клиентура имеет устойчивые связи с банками и, как правило, не очень мобильна в отношении смены последнего. В результате вновь образуемые банки могут рассчитывать в основном лишь на средства мелких и средних предприятий «новой волны»;
- потребность в капитале (чем больше нужно денег для успешного входа на рынок, тем меньше желающих сделать это). Безусловно, это необходимое условие для банка, но одновременно одно из самых важных ограничений. Законодательно утвержденный минимальный размер уставного капитала вновь создаваемого банка должен состав -лять 180 млн рублей [3]. И представляется, этой суммы вряд ли достаточно для создания конкурентоспособного, обустроенного с технической, материальной и информационной стороны банка, обладающего мощной ресурсной базой и кадровым потенциалом;
- высокие постоянные издержки (компании, соответственно, банки, занимающие прочные позиции,
могут иметь преимущества по издержкам, недоступные для потенциальных конкурентов (опыт, передовые технологии, патенты и т.п.);
- доступ к каналам распределения (чем более ограничены каналы сбыта, тем труднее проникнуть в эту отрасль). Конечно, благодаря использованию информационных новшеств имеется тенденция создания мобильных банков, банков без офіса, но в настоящий момент вряд ли можно говорить о какой-либо серьезной конкуренции с их стороны. Как правило, клиенты предпочитают общаться с живым человеком в обустроенном офисе, и даже если они вступают в контакт с банком через сеть удаленных каналов обслуживания (банкоматы, информационные терминалы и т.д.), развитию которой, кстати, уделяется огромное внимание существующими игроками, они знают, что у них всегда при необходимости будет такая возможность;
- политика правительства (лицензирование, регулирование и т.д.). Скорее даже жесткое регулирование вхождения в рынок и контроль уже действующих организаций. Для выхода банка на рынок, кроме наличия необходимого стартового капитала (минимальный уровень которого законодательно определен), требуется получение соответствующей лицензии, причем, если позиционировать себя полноценным игроком для оказания всего спектра услуг, она должна быть не одна (работа с ценными бумагами, с драгоценными металлами). Непосредственно деятельность кредитной организации подвергается периодическим проверкам со стороны Центрального банка на соответствие действующей норматив -ной базе. В последнее время усилился надзор за соблюдением требований антимонопольного законодательства, а также правил по противодействию легализации доходов, полученных преступным путем. Нарушения законодательства во многих случаях грозят серьезными штрафами или приостановлением права заниматься определенными видами деятельности вплоть до отзыва лицензии. Таким образом, анализ показал слабое влияние
этого условия (а именно появления новых игроков) на уровень конкуренции в банковской сфере. Эю, впрочем, подтверждается и статистикой. Так, по данным Банка России количество зарегистрированных кредитных организаций с 01.01.1999 снизилось с 2483 до 1228 (в 2 раза) на 01.01.2009 [4].
2. Влиятельные поставщики и покупатели (два фактора конкурентоспособности по Портеру мы объединили в один) [2].
Кредитная организация, как, впрочем, и любая коммерческая организация, на рынке выступает как в роли продавца, так и покупателя. Поэтому с этой точки зрения влияние данных факторов можно рассматривать одновременно.
Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Потребители, в свою очередь, могут влиять на цены, требуя более высокого качества товаров и сервиса, и заставлять производителей конкурировать друг с другом - в конечном счете за счет прибыли всей отрасли.
Безусловно, любая кредитная организация должна строить свою деятельность, ориентируясь на клиента (причем как в роли поставщика, так и в роли потребителя), только удовлетворяя его потребности, она может занять достойное место в конкурентной борьбе. При этом может иметь место ситуация с крупным игроком (причем как в случае привлечения, так и размещения средств), требования которого будут учитываться банком при принятии решений, так как уход последнего может обернуться серьезными потерями в доходах или ресурсах. И такие ситуации отнюдь не редкость, когда банк действительно целиком зависит от наличия крупной клиентуры, потеря которой оборачивается не только потерей рынка, но и крахом кредитной организации. В то же время банки, как правило, стараются работать со всеми сегментами рынка, как в рознице, так и в корпоративном блоке. Если же приоритетным определяется какое-либо одно направление, то со всеми клиентами данного сегмента. Это позволяет диверсифицировать банковскую деятельность и снизить риски зависимости от влиятельного поставщика или покупателя (в нашей терминологии). Безусловно, кредитная организация учитывает требования и покупателя, и продавца, но не всегда. И это происходит по не зависящим от банка обстоятельствам. К примеру, уровень банковских процентных ставок как на рынке привлечения, так и размещения ресурсов, определяется не заемщиками и вкладчиками, а банками, исходя из уровня ставки рефинансирования Центрального банка, межбанковского кредитования, уровня инфляции, себестоимости, риска операции и т.д.
Таким образом, правильно было бы считать, что данный фактор необходимо учитывать, но решающее влияние на уровень конкуренции он вряд ли имеет.
3. Товары-заменители [2].
Товары или услуги-заменители ограничивают потенциал отрасли, устанавливают верхнюю границу цен. То есть чем привлекательнее соотношение цена -производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли.
В нашем случае к услугам-заменителям можно отнести деятельность небанковских организаций, ломбардов, потребительских кооперативов, различных фондов. Но доля их составляющей в общей массе финансового оборота настолько мала, что, думается, данный фактор практически не влияет на уровень конкуренции на банковском рынке (во всяком случае, сейчас).
4. Конкуренция среди действующих игроков [2]. Соперничество среди существующих конкурентов
часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок, интенсивную рекламу и т.д. В банковской сфере интенсивная конкуренция связана с рядом факторов:
- наличие большого числа конкурентов и их примерное равенство по объемам деятельности (может быть, не беря в расчет банки первой пятерки);
- банковская услуга недостаточно дифференцирована и не имеет значительных издержек переключения, которые закрепляют покупателя и защищают одного игрока от посягательств на его потребителей со стороны другого. Другими словами, клиент,
как правило, всегда может перейти на обслуживание в другой банк, предложивший ему более выгодные условия;
- барьеры входа в отрасль достаточно высоки (о чем мы говорили выше);
- бесконечный процесс технического совершенствования, финансовые инновации, разработка новых услуг, благодаря чему конкуренты постоянно опережают друг друга в процессе состязания. Представляется, что именно этот параметр имеет
самое сильное влияние на уровень конкуренции среди банков и заслуживает отдельного внимания. В настоящий момент после кризисного затишья наблюдается оживление банковской активности, возврат кредитных организаций на рынок кредитования, причем и в розничном, и в корпоративном сегменте обостряется борьба за клиента. По данным Банка России объем кредитов нефинансовым организациям в июне 2010 г. вырос на 2,1%, с начала года прирост портфеля сос-тавил 3,9% против 2,6 в первом полугодии прошлого года. Объем кредитов физическим лицам в июне вырос на 1,6%, с начала года рост составил 2,8% [4]. Особое внимание уделяется кредитоспособной, устойчивой клиентуре, которая не так многочисленна. Именно за таких клиентов разгорается нешуточная
борьба. Как выжить банку в этих сражениях? И не только выжить, но быть достойным соперником. Как менеджеры должны строить стратегию банка, чтобы вывести его в лидеры своей отрасли? Эти вопросы волнуют многих и требуют отдельного серьезного исследования.
Резюмируя, необходимо отметить, что залог ус -пешного роста и, в конечном счете, выживания состоит в том, чтобы заявить свои права на позицию, менее уязвимую для атак непосредственных конкурентов, как занимающих прочное положение в отрасли, так и новых, а также со стороны влияния покупателей, поставщиков и товаров (услуг)-заменителей. В настоящее время, для того чтобы успешно работать, недостаточно быть хорошим - надо быть лучшим! ЛИТЕРАТУРА
1. Таран уха Ю.В. Природа конкуренции и принципы организации конкурентной среды // Конкуренция и рынок. 2010. № 2 (46).
2. Портер М.Э. Конкуренция. М.: Вильямс, 2006.
3. Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» // СПС «Гарант».
4. Официальный сайт Центрального банка РФ // www.cbr.ru.
