CC BY
28
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ
1999-4
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс серии 2.2
МОСКВА 1999
сбалансированности противоположностей, некоего среднего пути. Термин “включение” в наибольшей степени отражает суть идеи: следует учесть и оценить каждое направление, его возможный вклад в решение стоящих перед компанией стратегических проблем и использовать его в осуществлении общей деловой стратегии.
В заключение автор формулирует следующие условия эффективности стратегического планирования:
— стратегическое планирование требует долговременных усилий, оно не может быть временным фактором, не должно рассматриваться как единовременный акт или исследовательский проект;
— долгосрочная стратегия требует учета и использования противоположных направлений и факторов, игнорирование некоторых из них ведет к неэффективности;
— планирование должно опираться не столько на формализованные процессы, сколько на творческое мышление, направленное на создание стратегического потенциала;
— следует помнить, что любая, самая современная методология не является панацеей, она лишь элемент стратегического планирования, но никак не его заменитель, ее использование должно быть адаптировано к условиям и потребностям организации.
И.Г.Минервин
99.04.053. ШЕЙН С., СПЕЛЛ Ч. ФАКТОРЫ УСПЕХА СИСТЕМЫ ФРАНЧАЙЗИНГА.
SHANE S., SPELL С. Factors for new franchise success // Sloan management rev. — Cambridge (Mass.), 1998. — Vol. 39, № 3. — P. 43-50.
Франчайзинг, отмечают авторы, превратился в основную форму организации предпринимательства в сфере розничной торговли США, где насчитывается 1,5 млн. предприятий, действующих по системе франчайзинга, на долю которых приходится примерно одна треть всего розничного товарооборота. Эта система быстро распространяется в различных отраслях, например в общественном питании, банковских услугах, обслуживании в системе Интернет. За последнее время возникают более 200 новых систем франчайзинга ежегодно (с.43).
Вместе с тем франчайзинг требует значительных расходов и сопряжен с определенным риском. Один лишь первоначальный взнос,
выплачиваемый будущим предпринимателем-оператором головной фирме-франчайзеру за право создания нового предприятия, нередко превышает 1 млн. долл. В рамках двенадцатилетнего периода примерно три четверти всех вновь создаваемых систем франчайзинга прекращают свое существование. Если учесть, что средняя продолжительность заключаемых франчайзинговых контрактов составляет 14 лет, это означает, что ко времени окончания срока : антракта выживает лишь примерно одна из каждых четырех систем франчайзинга. Особенно велика степень выбытия на начальных этапах; треть всех систем прекращает деятельность в течение первых четырех лет (с.43-44). Отсюда возникает потребность в критериях, с помощью которых потенциальный предприниматель может оценить надежность франчайзера и создаваемой им системы и вероятность успеха своих инвестиций.
Авторы провели обследование 157 компаний в 27 отраслях, начавших практику франчайзинга в 1981-1983 гг., проследив их результаты до 1995 г. по 53 показателям. Прежде всего обследование показало, что отраслевая принадлежность в очень незначительной степени влияет на выживаемость создаваемых систем франчайзинга, во всех отраслях тенденции этих показателей в основном совпали. Были выявлены отличительные особенности успешных систем. В частности, в момент своего создания они отличались более крупными размерами, более долгосрочными контрактами, более известными фирменными торговыми марками. Результаты исследования сводятся к следующему.
1. Прежде чем заключить контракт, потенциальные предприниматели-операторы должны изучить своего будущего партнера-франчайзера. Более выгодными являются партнеры, отличающиеся более высокими темпами роста своих систем франчайзинга в сравнении со среднеотраслевыми. Рост системы открывает благоприятные возможности, в том числе с точки зрения затрат, для создания и продвижения новой эффективной торговой марки, фирменного наименования системы. Конкретным показателем может служить соотношение темпа роста рассматриваемой системы и среднего темпа роста оборотов систем франчайзинга в данной отрасли.
2. Более эффективными являются системы, в которых франчайзер предоставляет оператору относительно небольшой объем обслуживания и оперативной поддержки (помощь в выборе мест
размещения, в заключении соглашений о закупке и лизинге оборудования, в подготовке предприятия, торговой точки к открытию и в оперативном функционировании, обучение персонала на местах). Для создаваемых систем франчайзинга такая поддержка сопряжена со значительными расходами со стороны франчайзера, требует большого количества персонала и затрат труда. Для новых франчайзеров более эффективный путь состоит в расходовании финансовых и кадровых ресурсов на развитие системы, а не на обслуживание операторов.
3. Скромные размеры центрального аппарата управления системой франчайзинга головной фирмы не должны смущать предпринимателя-оператора. Главный критерий — развитие системы франчайзинга и утверждение на рынке ее фирменной марки. Предпринимателей-операторов должен привлекать такой показатель, характеризующий новую систему, как высокий уровень соотношения числа оперативных единиц (торговых точек и т.п.) к численности персонала головной штаб-квартиры.
4. Предпринимателям-операторам следует выбирать франчайзеров, активно утверждающих и продвигающих свои фирменные торговые марки. Системы, достигшие относительно большего числа оперативных единиц в сравнении со среднеотраслевыми показателями, имеют преимущество в утверждении сильной торговой марки. Таким образом, масштаб системы может служить положительным индикатором при принятии инвестиционных решений потенциальными операторами. Также в качестве индикатора надежности могут служить публикуемые рейтинги систем.
5. Положительными с точки зрения потенциального оператора признаками могут служить членство франчайзера в Международной ассоциации франчайзинга (ША) и его регистрация в соответствующих органах власти штатов. Такая регистрация является признаком высокого качества франчайзера и свидетельством, повышающим степень доверия к нему. Членство в 1БА также может предоставить доказательство надежности и качества системы. Эти формы регистрации обязывают франчайзеров соблюдать определенные, более высокие стандарты и требования регулирования, повышающие их надежность. Успешные франчайзеры, как правило, по мере расширения системы получают регистрацию в дополнительном числе штатов, в которых они оперируют.
6. Признаком, требующим повышенной осторожности со стороны потенциальных операторов, является предложение новым франчайзером генерального соглашения по франчайзингу. Генеральное соглашение предусматривает передачу функций по привлечению предпринимателей-операторов, управлению ими и их подготовке генеральному контрактору системы франчайзинга. Работа на основе генерального соглашения ускоряет рост новых систем франчайзинга, но в то же время увеличивает затраты и повышает вероятность их конечной неудачи. Она превращает отдельных операторов в пассивных совладельцев и лишает их предпринимательских стимулов.
Эти признаки остаются относительно стабильными и существенными на протяжении всего периода функционирования системы. Как показало исследование, основные характеристики систем франчайзинга почти не подвергались изменениям за весь 12-летний период, охваченный исследованием. Так, средний размер лицензионных платежей (роялти) стабильно составлял 5%, а платы за рекламу — 2% объема продаж. Некоторые колебания размеров первоначального взноса, составившие в среднем от 19,5 до 28,4 тыс. долл., а также инвестиций и объема учебных программ не обнаружили никакой определенной тенденции (с.49). Практически не изменились сроки заключаемых соглашений, масштабы и содержание обслуживания, предоставлявшегося франчайзерами своим операторам. Условия контрактов в определенной мере подвержены законодательному регулированию и изменить их при заключении новых контрактов довольно трудно без риска подвергнуться судебному иску со стороны действующих или новых контракторов. Стабильность политики означает, что успешные франчайзеры с самого начала приняли эффективную модель системы и оказались способными поддерживать ее положительные качества, повышая тем самым ее надежность и выживаемость. Эта стабильность означает также, что если с самого начала была выбрана неверная модель, система имеет мало шансов на повышение своей эффективности и надежности с течением времени.
Рассмотренные признаки, по мнению авторов, следует рассматривать в совокупности, они должны служить в качестве ориентира для комплексного направления политики как со стороны франчайзера, так и со стороны предпринимателя-оператора. Как и
всякое новое предприятие, создаваемая система франчайзинга подвержена риску и вероятности прекращения своего существования с течением времени. Приняв решение о создании такой системы, новый франчайзер должен быстро развиваться, демонстрировать свою надежность и высокую привлекательность для потенциальных контракторов.
И.Г.Минервин
99.04.054. ПРАХАЛАД С.К., ЛИБЕРТАЛ К. КОНЕЦ КОРПОРАТИВНОГО ИМПЕРИАЛИЗМА.
PRAHALAD С.К., LIEBERTHAL К. The end of corporate imperialism // Harvard business rev. — Boston, 1998. — Vol. 76, N 4. — P. 69-79.
Профессора Мичиганского университета (США) отмечают, что у западных многонациональных корпораций (МНК) нет другого пути, кроме как конкурировать за освоение новых перспективных развивающихся рынков таких стран, как Китай, Индия, Индонезия, Бразилия. Проводимая ими на протяжении 80-х годов политика в этом направлении может быть охарактеризована как империалистическая. Она основывалась на росте объемов продаж и прибыли за счет производства традиционных видов продукции и использования технологических преимуществ. Новые рынки не рассматривались как источник инноваций, технологических и управленческих ресурсов для глобальных операций. Эта политика и явилась причиной лишь
ограниченных успехов в продвижении на эти рынки. Современный анализ показывает, что МНК предстоит пересмотр и перестройка практически всех аспектов их модели бизнеса, в том числе и своей внутренней жизни, что означает конец корпоративного империализма.
Чтобы успешно конкурировать на развивающихся рынках, МНК должны найти ответы на следующие важнейшие вопросы:
— Что представляет собой средний класс потребителей на этих
рынках, и какова модель бизнеса, наиболее отвечающая его
потребностям?
— Каковы основные характеристики систем распределения на этих рынках и в каком направлении развиваются эти системы?
— Каким должно быть сочетание местного и
общекорпоративного начал в управлении, благоприятное для
использования деловых возможностей этих рынков?
