CC BY
24
РОССИИОКАЯ АНГАЛЕМИЯ ПАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ
1999-1
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс серии 2.2
МОСКВА 1999
ДЕНЬГИ. ФИНАНСЫ. КРЕДИТ
99.01.023. ПРОБЛЕМЫ БАНКОВСКОЙ СТРАТЕГИИ В ОЦЕНКАХ ЗАРУБЕЖНЫХ ЭКСПЕРТОВ. (Сводный реферат).
1. HEFFERNAN Sh. Strategic issues for banks// Modern banking in theory and practice.- Chichester etc., Ch.8.- P. 310-328.
2. MAROIS B. French banks and european strategy// European management!- Oxford, 1997,- Vol. 15,N2,- P.183-189.
Профессор банковского дела и финансов Школы бизнеса при Университете Сити (Лондон) Ш.Хеффернан и профессор финансов Высшей коммерческой школы г. Жу-эн-Жоза (Франция) Б.Маруа исследуют некоторые вопросы стратегии банков в современных условиях.
Проблемы разработки и выбора стратегии с начала 80-х годов занимают видное место в деятельности банков, привлекая внимание банковских экспертов и ученых-специалистов. К числу этих проблем относятся максимизация прибыли, увеличение акционерного капитала, сохранение рыночных позиций, а также достижение статуса европейского банка.
Само понятие -стратегия" определяется и трактуется различными экономистами по-разному. Например, М.Портер основную задачу банковской стратегии видит в поисках конкурентных преимуществ. Эти преимущества возникают и поддерживаются путем инноваций и изменений в деятельности; основаны на системе ценностей, охватывающей все виды активности, связанные с производством и использованием продукта; сохраняются фирмами, улучшающими качество источников этих преимуществ; поддерживаются путем осуществления зарубежной деятельности. Разработанная Портером модель — «диамант» — позволяет фирме определить свои конкурентные преимущества и слабые стороны. С ее
помощью анализируются взаимосвязи между факторами производства, спросом, взаимозависимыми отраслями и структурой фирмы, ее стратегией и конкурентными позициями.
Другой автор - Дж.Кей - исходит из того, что конкурентные преимущества фирмы зависят от трех факторов — отличительных особенностей фирмы, стратегических активов и рыночной структуры. Отличительными особенностями являются -архитектура", репутация фирмы и инновации. Под архитектурой" понимается «система договорных отношений в рамках фирмы или за ее пределами» (например, отношения банка с его клиентами и сотрудниками).
Стратегические активы возникают в условиях естественной монополии, относительно высоких невозвратных издержек и рыночного регулирования. Примером стратегических активов розничных банков являются сети отделений банков и надежные клиенты.
Что качается рыночной структуры, то в секторе финансовых услуг типичной является олигополистическая структура рынка, где доминируют несколько крупных банков. Для достижения успеха банки должны определить тип структуры рынка, на котором они будут действовать.
В основе успешной деятельности банка, считает Кей, лежат отличительные особенности. Банк не должен искусственно создавать отличительные особенности - целесообразнее определить те свойства, которыми он обладает и которые отсутствуют у других фирм, и использовать их. Необходимо также определить рынки, на которых эти отличительные особенности могут гарантировать конкурентные преимущества.
С.Дейвис определяет банковскую стратегию как достижение долгосрочной конкурентной позиции, т.е. установление и поддержание конкурентного преимущества в одном или нескольких видах деятельности, которое используется для получения приемлемой нормы прибыли на капитал .
Э. де Кармуа, анализируя стратегию, применяемую крупными международными банками, считает, что этим банкам следует осуществлять три вида стратегий: стратегию завоевания, стратегию изменений и стратегию консолидации.
Стратегия завоевания может применяться лишь ограниченным числом банков, она предполагает решительные
действия и может преследовать следующие цели: обеспечение банка стабильными депозитами, рынком для новых услуг и инвестиционных продуктов, завоевание корпоративного сектора, усиление активности по продаже банковских услуг.
Стратегия консолидации может либо предшествовать стратегии завоевания, либо непосредственно следовать за ней, включая фазу ассимиляции или фазу консервации после периода регресса.
Глобальная стратегия должна включать в себя все три перечисленных выше вида взаимосвязанных стратегий.
Определение стратегии А.Кениона и С.Матюра основывается на изучении 14 международных коммерческих банков. Интервью с управляющими этих банков показало, что последние не считают банковскую деятельность отличной от любой другой коммерческой деятельности, а в качестве своей основной цели называют максимизацию прибыли.
Кенион и Матюр отмечают, что для поддержания конкурентоспособности международные банки должны следовать, по крайне мере, одной из следующих пяти стратегий: 1) глобальной, при которой банк предлагает большой набор банковских продуктов широкой группе потребителей в разных странах. Упор делается на недифференцированные продукты, продаваемые по ценам, обеспечивающим конкурентоспособность. Такую стратегию могут применять лишь отдельные банки; 2) ориентированной на продукт — банк выбирает инновационные продукты. В этом случае в центре внимания - дифференциация продуктов и прибыльности каждого из них; 3) ориентированной на клиента, основная задача которой заключается в выборе групп клиентов двух типов: потребителей пакета банковских услуг и потребителей специальных услуг; 4)°экспансионистской, имеющей целью распространение банковской деятельности на рынки других стран в поисках продуктов и клиентов, отсутствующих в стране происхождения; 5) географически направленной - банки ориентируются на страны, с которыми существуют исторические связи.
В 1992 г. группа студентов факультета делового администрирования Университета Сити (Лондон) и Королевского университета г.Торонто (Канада) провела сравнительный анализ стратегий восьми международных коммерческих банков с точки
зрения возможности использования ими моделей Портера, Кармуа и Кениона - Матюра.
Группа, работавшая в английском банке "standard chartered bank" (SCB), отметила, что возможности банка как поставщика продуктов и услуг не имеют решающего значения, что ограничивает применение модели Портера: продукты в основе своей одинаковы, а инновации легко копируемы, что препятствует проведению стратегии дифференциации продуктов, причем последняя обычно имеет место в сфере производства услуг. Сегментация продуктов не всегда осуществима, так как продукты взаимозависимы (кредиты и депозиты) или взаимодополняемы (финансирование торговли и обмен валют). SCB включает независимые подразделения по географическому признаку, проводящие различные стратегии. Такие подразделения при разработке своих стратегий могут использовать модель Портера. Однако при разработке общей стратегии предложения более пригодна модель Кениона - Матюра, тогда как модель Кармуа носит слишком общий характер для того, чтобы иметь практическое применение.
Группа, анализировавшая деятельность английского банка "national Westminster bank", пришла к выводу о том, что для разработки стратегии приемлемы все три модели, но отдала предпочтение модели Кенион-Матюра, так как последняя "определяет логические шаги в принятии решений и фокусирует внимание на относительно твердых позициях небольших фирм на рынке".
Группа из швейцарского банка "swiss bank corporation", подчеркивая роль конкурентных преимуществ в стратегическом планировании, критически отнеслась к модели Портера. Члены группы выражали сомнение в том, что укрепление конкурентных позиций может быть достигнуто путем таких изменений в отраслевой структуре, как введение новых технологий или изменения в потребностях клиентов (понижение процентной ставки для институциональных клиентов), а также в результате появления новых отраслевых сегментов или изменений в государственном регулировании. Эти изменения, создающие конкурентные преимущества, трудно определить, так как большинство дифференцированных продуктов быстро превращается в обыкновенные продукты.
Группа, работавшая в американском банке "citibank", отметила, что все три модели создают хорошую основу для разработки банковской стратегии, однако их недостатком является чрезмерно общий характер. В качестве более приемлемой модели группа назвала модель Кениона - Матюра.
Остальные четыре группы, анализировавшие деятельность четырех канадских международных банков, пришли к заключению, что наиболее подходящей моделью для разработки их стратегии является модель Кармуа, так как она ориентирована на консолидацию и изменения.
Интересный анализ критериев, которым должен соответствовать "превосходный банк", во второй половине 80-х годов был проведен С.Дейвисом. В 1985 г. Дейвис создал комиссию независимых профессиональных экспертов, поставив перед ними задачу отобрать 10 лучших международных банков с самым высоким уровнем управления.
В основу оценки качества управленческой деятельности были положены следующие критерии: 1) открытая культура, определяемая как обширные горизонтальные и вертикальные связи в повседневной деятельности банка; 2) высокое качество управленческого персонала, достигаемое в результате "выращивания своих талантов", что предполагает наем на работу потенциальных руководителей в относительно молодом возрасте; 3) прибыльность как основная цель деятельности банка (тогда как в прошлом в качестве основной цели выступал рост активов); 4) ориентация на потребителя — умение банка сегментировать рынки и перестраивать свою организационную систему таким образом, чтобы удовлетворять потребности сегментированного рынка; 5) инвестирование в новые продукты (обеспечение поставки банковских продуктов с помощью электронной системы, использование кредитных карт/чеков и техники обмена процентными платежами); 6) наличие матричной информационной системы, включающей данные о клиентах и банковских продуктах; 7) здоровая кредитная политика.
В наибольшей степени удовлетворяющими этим критериям оказались 16 банков, из которых 6 были из США, по 2 банка из Японии, Швейцарии и Германии и по 1 - из Гонконга, Швеции, Канады и Великобритании. 3 из 16 банков были коммерческими (не занимающимися инвестиционной деятельностью), остальные носили
универсальный характер, предлагая полный набор банковских продуктов, а 15 по размерам активов входили в список 100 крупнейших банков мира, публикуемый журналом "the banker".
Основной задачей банков в укреплении их конкурентных преимуществ, считает Дейвис, является -достижение баланса между предпринимательской деятельностью и стабильностью, индивидуальной инициативой и выгодой для всей организации, между индивидуальными и культурными нормами в рамках одной организации".
Следует признать, однако, что не существует единой стратегии, которая в равной мере могла бы обеспечить всем банкам достижение желаемого уровня прибыльности, представляющего собой главную цель банковской деятельности. Подтверждением этого может служить опыт французских банков последних лет.
Во Франции проблема выработки новых стратегий для банков приобрела особую актуальность в связи с завершением в 1993 г. формирования в рамках Европейского союза (ЕС) единого европейского внутреннего рынка (ЕВР), а также с предстоящим введением в рамках ЕС общей европейской валюты евро. По оценкам экспертов, это вызовет значительное сокращение числа банков в Западной Европе, которая в настоящее время -переполнена- ими: в Италии одно отделение банка приходится на 2900 жителей, в Германии - на 2000, в Испании - на 1100, тогда как в США - на 4700 жителей.
Для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, европейские банки осуществляют слияния как на национальном, так и на международном уровне. Объединение на национальном уровне производится с целью сокращения расходов (уменьшение численности занятых, сокращение количества отделений). К покупке банков за рубежом активно прибегают банки Швеции, Финляндии, Нидерландов, Швейцарии и Голландии, где наиболее полно осуществлена консолидация банков внутри стран.
Анализируя стратегии французских банков в нынешних условиях, Б.Маруа отмечает, что банковский сектор страны находится в тяжелом положении. Французские банки за последние 10 лет хронически имеют более низкий показатель прибыльности, чем их зарубежные конкуренты. Доход на капитал у французских банков в 1995 г. составлял 5% по сравнению с 20% у британских и 15% - у
американских. Прибыльность французских банков упала с 4,5% (в среднем) в 1985 г. до 2,6% в 1995 г. Автор считает, что сектор настоятельно нуждается в структурной перестройке, для чего, в частности, следует пересмотреть коллективный договор, защищающий банковских работников от увольнения, что тормозит процесс слияний, и прекратить поддержку слабых банков.
Проблемы в банковском бизнесе Франции возникли в середине 80-х годов, когда правительство социалистов провело широкое дерегулирование финансового сектора, с целью обеспечения более дешевого финансирования национализированных компаний. Однако у правительства не было четко разработанной программы перехода от финансовой системы с жестким распределением финансовых рынков между финансовыми институтами к системе с конкурентными рынками. В результате с 1984 по 1995 г. во Франции возникло 330 новых банков, причем число отделений осталось на прежнем уровне, а численность занятых сократилась лишь на 3%. Если бы в 80-е годы в период интенсивного роста банковского сектора были произведены значительное сокращение численности занятых и ликвидация слабых банков, современный кризис в этом секторе был бы предотвращен. Поскольку эти меры не были осуществлены, французские банки оказались на грани выживания и в состоянии острой конкуренции. Доходы от традиционной банковской активности снижаются, и, чтобы компенсировать их потерю, банки осуществляют рискованные операции на рынках недвижимости и дериватов, часто не сопоставляя размеров риска и получаемых выгод.
Для выживания французские банки с начала 90-х годов взяли курс на -европеизацию".
Поскольку выбор той или иной конкретной стратегии зависит от того, является ли банк универсальным или специализированным, французские банки, желающие превратиться в общеевропейские, могли выбирать следующие виды стратегии: 1) превращение в европейский универсальный банк (такую стратегию выбрал банк Credit Lyonnais и, частично, "banque national de Paris" - BNP); 2)°превращение в европейский специализированный банк при сохранении статуса национального универсального банка (банки "société generale", "credit agricole", частично, "credit commercial de France" - CCF); 3) превращение в европейский специализированный банк, будучи первоначально национальным специализированным
банком (банки "compagnie bancaire" - филиал группы "paribas", и "banque indosuez"); 4) сохранение статуса национального специализированного банка (стратегия, типичная для таких французских региональных банков, как "credit du nord").
К середине 90-х годов стало очевидным, что проводимая французскими банками стратегия универсализации на европейском уровне оказалась неэффективной: банк "credit Lyonnais" продал несколько своих европейских филиалов, главным образом, в Нидерландах; BNP прекратил свою деятельность в Бельгии и Италии. Стратегия превращения в европейский специализированный банк при сохранении статуса национального специализированного банка имела некоторый успех, в то время, как реализация стратегии превращения в европейский специализированный банк при сохранении статуса национального специализированного банка и стратегии сохранения статуса специализированного национального банка столкнулась с рядом проблем.
Этот опыт позволяет сделать следующие выводы: создание подлинно европейской банковской сети требует больших денежных расходов и значительного времени; доходы на акционерный капитал и активы оказываются небольшими, главным образом из-за высоких барьеров для проникновения на иностранные рынки банковских услуг и из-за существующих предрассудков против иностранных банков; экономия на масштабах деятельности чрезвычайно мала - ее получают лишь малые банки (100-150 млн. ф.фр. в депозитах) с низкой производительностью.
Основной формой поглощений, практиковавшейся французскими банками в 1987-1993 гг., было приобретение привилегированных акций без контрольного пакета. Однако, такие поглощения, как правило, не принесли успеха.
Особенно неэффективными, по мнению Маруа, оказались поглощения с целью расширения банковской деятельности в рамках стратегии универсализации. Осуществляя поглощения иностранных банков, французские банки стремились приобрести местную банковскую сеть и завоевать ниши на рынке банковских услуг, но в 90-е годы приобретение местной банковской сети заметно усложнилось. Например, за приобретение небольшого бельгийского банка "Nagelmackers" боролись 4 банка: французские "Banque de Bretagne" и BNP, германский "Deutsche Bank" и люксембургский
"Banque Internationale de Luxembourg". В результате конкуренции цена на акции бельгийского банка резко возросла, а доход на акционерный капитал существенно снизился.
Более эффективным элементом стратегии поглощения оказалось завоевание ниши на рынке банковских услуг. Особенно выгодными считаются такие ниши, как инвестиционная деятельность и управление активами/обязательствами на лондонском рынке. Так, банк CCF приобрел английские " Framlington" и "Charterhouse", a "Indosuez" - "Gartmore". Обе сделки оказались выгодными. Выгодными нишами также являются лизинг и цепи потребительского кредита.
Неудачи в реализации стратегии поглощений заставили французские банки переориентироваться на стратегию кооперационных соглашений. Последние имеют целый ряд преимуществ, к числу которых относятся большой выбор потенциальных партнеров, меньшие расходы на инвестиции и более широкий выбор банковских операций. Наиболее доступным для заключения кооперационных соглашений является германский рынок. Так, кооперационные соглашения были заключены между французским CCF и немецким BHF, а также между французским "Crydit national" и немецким "Industrie Kredit Bank" (1KB). Кооперационное соглашение или альянс является менее обязательным договором, чем договор о поглощении, так как участники первого при необходимости могут расстаться в любое время. Кооперационные соглашения, заключаемые французскими банками, охватывают широкий спектр сделок — от технико-коммерческих соглашений до совместных предприятий и перекрестного владения акционерным капиталом.
Основными целями заключения банковских альянсов являются: организация совместного производства банковских услуг, создание совместных предприятий, совместной банковской структуры и перекрестного владения акциями.
Примером наиболее успешного соглашения является альянс, заключенный между BNP и Dresdner Bank, так как включает в себя все перечисленные выше цели. Наименее эффективны альянсы, преследующие лишь одну цель: соглашение французского банка "Crydit du Nord" с шведским "Nordbanken" или французского "Crydit Agricole" с нидерландским "Rabobank", заключенные для
совместного производства банковских услуг, или соглашение "Banque Paribas" с итальянским COMIT с целью перекрестного владения акциями ("Banque Pariba" приобрел 2% акций COMIT, последний, в свою очередь, купил 1% акций "Banque Pariba").
EBP оказывает серьезное влияние на структуру французских банков: последние осуществляют выбор страны, используемой в качестве центра европейской сети для определенного продукта или услуги, а также производят гармонизацию политики маркетинга до того, как она распространится на всю систему. Иногда расширение европейской активности вызывает формализацию структуры: банк "Crydit lyonnais" имеет центральный офис для европейской активности и через подразделения корпорации "Crydit lyonnais Europe" контролирует все европейские филиалы, действуя как зонтичная структура. Такая система более эффективна в области технологии, чем маркетинга.
Автор отмечает, что банковские зарубежные операции страдают синдромом «стадности»: когда один банк инвестирует в определенную страну, другие следуют за ним, опасаясь, потерять свою долю рынка. Так, банки "Crydit Lyonnais", "Crydit Agricole" и BNP одновременно, один за другим вступили на итальянский рынок, затем так же один за другим - на испанский. В перспективе стратегия французских банков в Европе будет носить более гибкий характер и будет ориентироваться на участие в капитале без контрольного пакета, заключение кооперационных соглашений с четко выраженной целью и частичные поглощения, ориентированные на приобретение местного опыта, а не передачу ноу-хау материнской фирмы. Вместе с тем в стратегиях отдельных банков имеются определенные различия. Так, "Crydit Lyonnais" отрицательно относится к кооперационным соглашениям; BNP высоко оценивает свое кооперационное соглашение с "Dresdner Bank"; "Banque Paribas" осуществляет слияния только в исключительно благоприятных условиях.
Н.Н.Иванова
