CC BY
23
ти. Уже сегодня 5% оборота 26% респондентов обеспечивается стратегией ЭБУР, 60% предприятий предполагают увеличить эту долю на 10 пунктов в течение ближайших трех лет (3).
По прогнозу «Forrester Research» кризис будет способствовать возрастанию объема продаж предприятиям «зеленых» услуг в области информационной технологии, что позволит им сократить энергопотребление, потребление ресурсов и вред, наносимый ими ОС. В течение следующих четырех лет рынок таких услуг в денежном выражении будет увеличиваться примерно на 60% ежегодно и достигнет в 2013 г. 4,8 млрд. долл. против 450 млн. долл. в 2008 г. (1).
В то же время, как показывают опросы, население весьма скептически относится к «зеленой» политике предприятий, сомневаясь в честности их намерений. Респонденты часто упрекают предприятия в безответственном отношении к ОС и социальным проблемам, в несправедливом распределении прибылей, расценивая «зеленые» инициативы предприятий как чисто маркетинговый ход или бесперспективное направление коммуникаций. Усилия руководства предприятий пока не убеждают людей в том, что ОС для них является если не приоритетом, то хотя бы одной из главных целей (5).
И.Ю. Жилина
2010.03.042. ТИГАРДЕН МБ., ДОНГХОНГ КАЙ. УРОКИ РАЗВИТИЯ КИТАЙСКИХ ГЛОБАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ. TEAGARDEN M.B., DONGHONG CAI. Developmental lessons from China's global companies // Organizational dynamics. - N.Y., 2009. -Vol. 38, N 1. - P. 73-81.
Профессор Школы глобального менеджмента Thunderbird (Thunderbird School of Global Management) (США) и профессор Университета Хайнань (КНР) отмечают, что за последние десятилетия ряд китайских предприятий прошли громадный путь от изоляции до интеграции в мировой рынок и превращения в глобальных конкурентов. Такая эволюция сопровождалась коренными изменениями в их стратегии и практике управления технологическим развитием и человеческими ресурсами. Многие из них проводят активную политику приобретения иностранных компаний, превращаясь в ведущие предприятия своих отраслей. Сегодня уже есть примеры китайских МНК, занимающих прочные позиции в широ-
ком спектре отраслей - от металлургической и нефтегазовой до информатики и телекоммуникаций. Основные причины этой экспансии состоят в стремлении обеспечить ресурсами растущий внутренний спрос, приобрести иностранные технологии и ноу-хау, избежать насыщения внутреннего рынка и ценовых войн.
Исследовав историю ряда ведущих китайских компаний («Haier», «Huawei», «Lenovo», TCL), авторы отмечают общие черты в их продвижении к успеху. В своем развитии они прошли этапы обучения, становления, интернационализации и глобализации, каждый из которых характеризуется особенностями корпоративной стратегии, спецификой управления технологией и человеческими ресурсами, а также возникающими проблемами, которые предстоит решать в будущем. На каждом этапе решались проблемы, отличные от тех, которые возникали на предшествующих или последующих этапах. Кроме того, каждый этап испытывал воздействие специфических условий Китая.
• Этап обучения. В отличие от многих западных компаний, стартовавших на волне творческого прорыва, китайские МНК начинали с освоения существующих технологий. Обычными средствами служили партнерства, совместные предприятия или лицензионные соглашения с иностранными компаниями. Политика заимствования внешнего опыта не менялась и в дальнейшем.
Условия на этом этапе были крайне неблагоприятными: дефицит технологической информации, отсутствие квалифицированных работников, имеющих производственный опыт мирового класса, неспособность системы высшего образования предоставить передовые технические и управленческие знания. Упор на освоение промышленных технологий определил значение, придаваемое управлению человеческими ресурсами, методам, направленным на приобретение не только нужных навыков и квалификаций, но и менталитета работников, признающего ценности результативности, ответственности и признания достижений, формирования новой корпоративной культуры. Так, компания «Haier» создала собственный учебный центр для обучения и рабочих, и менеджеров, в том числе по проблемам комплексного управления качеством.
Главным стратегическим направлением на этом этапе было обучение «извне», связанное с изоляцией страны в прошлом и отсутствием притока знаний, и формирование потенциала будущего
роста. Наличие предпринимательских амбиций, а в ряде случаев и сильного лидера, способствовало переходу к следующему этапу активного наращивания потенциала.
• Этап становления. Основная задача - освоение и применение полученных знаний, повышение операционной эффективности и на этой основе наращивание масштабов производства и укрепление конкурентоспособности. Приобретенный потенциал послужил платформой для производства собственных моделей оборудования (например, системных плат фирмой «Lenovo») для крупных потребителей на местных рынках. Технологический менеджмент развивался в двух направлениях: 1) совершенствования производственных процессов с целью наращивания потенциала качества и эффективности и 2) масштабного заимствования и существующих технологий с учетом местных условий.
Заимствование (имитация) технологий (в отличие от западной практики, где эти явления ограничиваются правами интеллектуальной собственности) широко применялось в стратегии компаний, в том числе Японии и Южной Кореи, и позволило создать условия для последующего повышения качественного уровня производства. Такая стратегия реализуется через лицензии или передачу технологии в рамках альянса или с помощью других форм сотрудничества. Китайские компании получили лицензии у крупнейших американских и европейских компаний. Сочетание двух направлений - инноваций и заимствований - послужило созданию основы для инновационного потенциала на данном этапе.
Параллельно осуществлялось развитие системы управления человеческими ресурсами в направлении адаптации зарубежного опыта к местным условиям и формирования профессионального менеджмента, в том числе с помощью консультантов. Значительное внимание уделялось формированию корпоративной культуры и ценностных установок, ориентированных на развитие бизнеса, обслуживание потребителей, личную ответственность и высокое качество. Такое развитие в сочетании с ограниченностью местных рынков подготовило переход к следующему этапу.
• Этап интернационализации. Интернационализация операций начиналась с выхода на близлежащие рынки и затем распространялась на более развитые. Стратегия компаний на этом этапе концентрировалась на создании брендов, дифференциации продук-
тов и услуг и их адаптации к новым рынкам. Так, «Haier» и TCL создали конструкторские центры в важнейших для них пунктах мирового рынка, а «Huawei» - глобальную партнерскую сеть для проведения исследований и разработок.
Центральной задачей технологического менеджмента оставалось создание базы знаний и инновационного потенциала для перехода к производству более прибыльных продуктов и услуг конечного потребления и достаточно высокого качества для местных, региональных и формирующихся рынков. В добавление к такому органическому типу роста начался процесс приобретений и вхождения в альянсы с целью ускорения темпов роста производительности и масштабов производства.
По мере приобретения опыта в практике управления человеческими ресурсами акцент переместился на формирование развитых систем управления результатами и стратегическую заботу о развитии и сохранении квалифицированных кадров, в том числе управленческих. Кроме того, фирмы стремились приобрести умение действовать в кросскультурной среде, необходимое на международных рынках. Достигнутые успехи и приобретенный потенциал в сочетании с усилением конкуренции со стороны отечественных и иностранных компаний, выходящих на китайский рынок, послужили факторами перехода к этапу глобализации.
• Этап глобализации. На этом этапе в центре корпоративной стратегии - рост масштабов деятельности, обслуживание развитых внутренних и глобальных рынков, продуктовая и географическая диверсификация, создание глобальных брендов и на этой основе достижение доминирующих позиций в соответствующей отрасли. Технологический менеджмент концентрируется на инновациях с упором на продукты и услуги «мирового класса», удовлетворяющие все рынки. Так, в «Huawei» половина всех работников занята в сфере НИР; «Lenovo» приобрела производство персональных компьютеров у IBM и стала третьим в мире производителем этой продукции.
Практика управления человеческими ресурсами была направлена на выявление и развитие работников с высоким потенциалом, широкий поиск таких работников в глобальном масштабе, а также на интеграцию систем управления при приобретениях. Главную проблему в процессе глобализации представляет форми-
рование общих глобальных позиций и установок всех занятых. Предпринимательская активность на данном этапе также отмечена на высоком уровне, что служит предпосылкой для следующего этапа - глобального доминирования. Ни одна из исследованных компаний еще не достигла такой амбициозной цели, однако они четко осознают проблемы, возникающие на этом пути.
Одной из проблем является способность контролировать глобальные операции. Методы контроля, эффективные в китайских условиях, могут оказаться контрпродуктивными. Нередко они оказываются неэффективными и в самом Китае по мере того, как рабочая сила становится моложе, грамотнее, имеет больше возможностей для занятости и в отличие от старшего поколения не боится мобильности. Расширение локализации операций чревато возрастанием затрат и падением эффективности. Доминирование в отрасли невозможно без прорывных инноваций и проведения опережающих изменений. В центре технологического менеджмента должно быть сочетание инноваций и заимствования передовых достижений.
Достижение глобального доминирования требует использования всех возможностей для роста, включая вертикальную и горизонтальную интеграцию и, особенно, слияния и приобретения, а также для обеспечения природными и человеческими ресурсами, получения новых технологий и доступа на рынки. По мере развития успеха от компаний потребуется повышение уровня социальной ответственности, удовлетворение широкого спектра запросов растущего числа стейкхолдеров. Наконец, передовым компаниям потребуется повышение роли и качества лидерства, внедрение качественных методов управления персоналом и планирования замещения должностей на множественных рынках труда. Согласно оценкам, в течение десятилетия Китаю потребуется 75 тыс. квалифицированных менеджеров высшего звена для работы в стране и за рубежом. В настоящее время эта потребность удовлетворена менее чем на один процент. Умение работать с иностранными клиентами и знание английского языка сегодня столь редки, что возникает тенденция импортировать нужный персонал из Индии и Филиппин. Реальный рынок квалифицированного труда является мировым, и умение «ловить рыбу в большом пруду» представляет серьезный вызов.
В целом в качестве ключевых факторов успеха, характерных для рассматриваемых китайских компаний, отмечаются:
- исключительно сильная предпринимательская ориентация;
- амбициозные лидеры с глобальными взглядами;
- сильное стремление учиться у других;
- способность и умение осваивать и адаптировать знания и ноу-хау, способствующие ускорению роста;
- быстрая реакция и проницательность в отношении возникающих возможностей;
- четкое следование модели «изучение-применение-освоение-рост»;
- эффективный цикл развития на каждом этапе;
- своевременное применение методов подготовки и развития человеческих ресурсов.
Таким образом, ряд передовых китайских компаний встали на путь интеграции в мировую экономику, и некоторые превратились в состоявшихся и успешных глобальных конкурентов. Этот путь демонстрирует модель успешной трансформации из состояния изоляции в полномасштабное участие в глобальной интеграции и содержит, по мнению авторов, ряд уроков, имеющих всеобщее значение. Самые важные из них состоят в том, что настойчивость вознаграждается и что в мировой экономике нет «скрытых мест».
И.Г. Минервин
2010.03.043. ГРЕВЕ П., НИЛЬСЕН С., РЮИГРОК В.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ
МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ.
GREVE P., NIELSEN S., RUIGROK W. Transcending borders with international top management teams: A study of european financial multinational corporations // Europ. management j. - Oxford, 2009. -Vol. 27, N 3. - P. 213-224.
Успех международной экспансии мультинациональных корпораций (МНК) определяется решениями, принимаемыми в штаб-квартирах, и качеством их информационного обеспечения. При этом по мере расширения географии операций топ-менеджмент сталкивается с возрастающей сложностью принятия решений, что требует соответствующего возрастания потенциала обработки информации. Влияние структуры высшего звена управления (ВЗУ) на
