CC BY
42
2006.03.021-024. ПРОБЛЕМЫ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ РОЗНИЧНЫМИ БАНКАМИ ЕВРОПЫ. (Сводный реферат).
1. BRETT R. Lacklustre service in the branches // Banker. - L., 2004. -Vol. 154, N 943. - P. 184-185.
2. HISLOP A. Whatever happened to joined-up banking? // Banker. -L., 2004. - Vol. 154, N 943. - P. 182-183.
3. IMESON M. Keeping customers at close range // Banker. - L., 2004. -Vol. 154, N 946. - P. 138-139.
4. TIMEWELL S. Italy's retail sector gets a much-needed shake-up // Banker. - L., 2004. - Vol. 154, N 945. - P. 96-97.
Эксперты английского журнала «The Banker» пишут, что в течение многих лет европейские банки процветали, не заботясь о расширении предлагаемых розничных продуктов и услуг. Эта самоуспокоенность пошатнулась при вступлении розничного банковского рынка в стадию зрелости, снижении спроса потребителей и росте издержек на содержание морально и физически устаревших филиалов. Розничные банки Европы уже осознали тот факт, что им не обойтись без создания нового поколения эффективно работающих центров обслуживания. В последние годы они инвестировали сотни миллионов евро в модернизацию филиалов, на которые приходится до 70% продаж их услуг (1, с. 184). Многие заимствовали дизайн, технические средства и технологии у лидеров розничного банкинга - «Walmart» и «Tesco». Судя по рекордному росту доходов и прибыли у филиалов, в которых проводится модернизация, можно утверждать, что предпринятые усилия приносят свои плоды.
Однако модернизация филиалов пока не сильно отразилась на качестве обслуживания клиентов. Об этом свидетельствует исследование, предпринятое в первой половине 2004 г. специализированной фирмой «Finalta», которая провела бенчмаркинг и оценку лучшего опыта филиалов 17 ведущих европейских банков и ипотечных компаний. Было установлено, что в среднем индекс удовлетворения потребителей с 2000 г. увеличивался всего на 0,1% в год. Несмотря на такие более чем скромные итоги, банки, согласно опросу, ставят перед собой довольно высокие задачи - рост этого индекса на 5,5% к 2006 г. (1, с. 184).
Первая задача исследования фирмы «Finalta» состояла в том, чтобы понять, как банки могут модернизировать филиалы и повысить качество обслуживания населения. Эксперты фирмы «Finalta» установили, что ключевую роль здесь играют пять следующих элементов качества: персонал и менеджеры; инновации и дизайн; эффективность основных процедур обслуживания (например, обработка жалоб); интеграция каналов обслуживания; системы и процедуры, используемые для измерения качества обслуживания. По каждому из этих элементов эксперты выделили подэлементы (подкритерии) (всего 17 элементов качества). К каждому подэле-менту применялся коэффициент взвешивания, отражающий относительную значимость ключевых элементов качества. Это позволило оценить потенциал повышения качества у отдельных банков и распределить их на три группы - с высоким, средним и низким потенциалом. Анализ показал, что ни один из обследованных банков не может быть классифицирован как имеющий высокий потенциал или владеющий наилучшими методами обслуживания.
Вторая задача исследования заключалась в изучении взаимозависимости между качеством обслуживания и эффективностью бизнеса. Хотя здравый смысл говорит, что лучшее обслуживание ведет к повышению эффективности бизнеса, доказать это крайне трудно. Для доказательства эксперты фирмы «Finalta» на основе собранных данных проанализировали три показателя эффективности:
- коэффициент выбытия потребителей (customer attrition) -среднегодовую долю потребителей, которые отказались от всех продуктов по естественным причинам (например, из-за эмиграции) или осознанно (из-за низкого качества обслуживания);
- показатель перекрестной продажи (cross-sell rates) - среднее число продуктовых групп, которыми пользуется потребитель;
- долю (в %) новых потребителей, которые пришли в филиал благодаря рекомендации старых клиентов (referral rates).
Эксперты пришли к выводу, что банки с более высокими оценками их потенциала имели и наивысшие показатели эффективности бизнеса.
Основываясь на опыте банков с наиболее высокими оценками потенциала, эксперты выделили следующие приоритетные направления действий, которые должны предпринять европейские банки:
- повышение мастерства менеджеров филиалов, которые являются ключевыми фигурами в обеспечении качественного обслуживания, например, с помощью специальных программ обучения, а также наем специалистов в области обслуживания населения в дополнение к занятому персоналу;
- измерение (оценка) качества обслуживания на уровне отдельных филиалов на основе регулярной проверки, в ходе которой выявляются слабые места и устанавливаются задания для менеджеров филиалов;
- сокращение операционных ошибок (например, при вводе в компьютер фамилии, адреса клиента), которые очень раздражают потребителей. Для этого, во-первых, банк должен ввести в практику «аудит ошибок»; во-вторых, жалобы клиентов следует регистрировать, классифицировать и представлять отчет по ним; в-третьих, банк должен пытаться установить отношения взаимопонимания с клиентами, идти им навстречу, если они попадают в трудную ситуацию (например, теряют пластиковую карту, нуждаются в ипотечном кредите и т.д.), что позволяет существенно повысить степень удовлетворенности банковским обслуживанием.
Розничные банки уже давно обещают своим клиентам обеспечить многоканальный доступ к их счетам, но до сих пор такую возможность имеет только ограниченная группа обеспеченных людей (2).
В 1997 г. эксперты «Соореге&ЬуЬгаМ», проведя исследования, сделали предсказание, что в первом десятилетии XXI в. ключевой проблемой в розничном банковском секторе станет проблема эффективного управления многочисленными каналами сбыта и что все потребители получат доступ к финансовым услугам «в любое время, в любом месте и любым способом». Однако даже в 2004 г. 24-часовым доступом к банковскому обслуживанию пользуются лишь избранные. Остальные по-прежнему тратят много времени на ожидание ответа на свой запрос, сделанный по телефону или по электронной почте, и могут вообще не получить такого ответа. Их операции с недвижимостью и инвестициями затягиваются из-за необходимости встречи с консультантами или поиска по телефону/электронной почте специалиста, который может помочь.
Медленное продвижение по пути многоканального обслуживания, по мнению Э. Хислопа (А. И181ор), руководителя подразде-
ления по финансовым услугам в Европе Cisco Internet Business Solutions Group, объясняется рядом причин. Потребители начали использовать разные каналы банковского обслуживания быстрее, чем это предсказывалось, но при этом резко сократили свои обращения в филиалы банков - более 50% клиентов пользуются регулярно тремя и более каналами обслуживания (в частности, филиалами, банковскими автоматами, колл-центрами и Интернетом) и 10% никогда не обращаются в филиалы (2, с. 182). Однако инфраструктура и программное обеспечение, на которых основывается работа этих разных каналов, работают в изолированном режиме, а их объединение в единую систему обходится банкам очень дорого. К этим трудностям добавились проблемы, связанные со стремлением банков сократить затраты, что способствовало отказу от курса на расширение многоканального обслуживания.
В настоящее время ситуация изменилась. Во-первых, качество обслуживания снова вышло на первый план, поскольку исчезли «легкие» пути снижения затрат и стали сокращаться выгоды экономии на масштабе в результате внутристрановых слияний банков. Лидеры банковского бизнеса начали рассматривать степень удовлетворенности и лояльности потребителей в качестве главной движущей силы своих будущих инвестиций.
Во-вторых, возросло осознание того, что более широкие и качественные контакты с потребителями преобразуются в более полное чувство удовлетворения потребителей и верность их своему банку. Например, эксперты BNP Paribas подсчитали, что увеличение инициативных контактов с потребителями - с одного в год до одного в квартал - приводит к повышению на шесть пунктов оценки степени удовлетворенности потребителей.
Данные, полученные американской исследовательской фирмой «Portland Research Group», показали, что намерения потребителей что-то купить резко снижаются (с 64 до 48%), если им приходится более одного раза обратиться в банк со своим запросом либо по одному и тому же каналу, либо по разным каналам. Опыт двух ведущих банков Великобритании свидетельствует о том, что ответ примерно на треть телефонных звонков следует с задержкой (надо ждать ответа). При этом, если клиента просят зайти в другой раз, чтобы встретиться со специалистом, или его просят позвонить
еще раз, то в 40% случаев клиенты отказываются от своего намерения получить какую-либо услугу (2, с. 182).
В-третьих, появились новые телекоммуникационные технологии, которые дают возможность более эффективных контактов с потребителями как в рамках одного канала сбыта, так и в рамках многоканального обслуживания. Так, IP-телефония (т.е. телефонная связь на основе протокола Интернета) обеспечила конвергенцию сетей (голосовых, банков данных, видео- и т.д.), при этом затраты на ее использование сравнительно низки, что делает реальной перспективу доступа любого потребителя к банковскому обслуживанию «в любое время, в любом месте и любым способом». Часто ссылаются и на цифровую технологию, позволяющую объединить телефон, компьютер и телевидение в одном устройстве. Последние модели мобильных телефонов уже продемонстрировали, как можно использовать этот технологический комплекс для получения банковских услуг.
Банки всего мира начали понимать роль телекоммуникационных сетей и степень их влияния на функциональные возможности розничной сети, а следовательно, на возможности получения доходов и на уровень сложности операционной деятельности, т.е. на издержки.
Банки находятся на разных стадиях освоения новых технологий и осознания необходимости технологических изменений. На переднем крае в США - банк «JPMorgan Chase», в Великобритании - «Abbey», во Франции - «BNP Paribas» и «Crédit Agricole». На практике новые технологии позволяют им более эффективно управлять каналами сбыта и одновременно обеспечивают их объединение. Обычно, если клиент обращается с запросом о консультации по поводу ипотечной или инвестиционной операции, ему предлагают назначить встречу, возможно, в другом подразделении или обещают позвонить позднее. Однако если банк использует IP-телефонию и его операционные процедуры соответствующим образом перестроены, то служащий банка может просто соединить клиента со специалистом, который поговорит с ним по видеосвязи из отдельной комнаты и предоставить всю необходимую информацию. «Credit Suisse» и «Credit Agricole» уже применяют эту технологию с большим успехом.
Существуют и другие пути расширения розничного обслуживания. Например, филиалы могут быть оборудованы телекамерами, связанными в единую сеть, что позволяет наблюдать за очередями и в соответствии с этим регулировать работу персонала; кроме того, может быть организовано обучение служащих методам розничной торговли.
Необходимо также изменить работу колл-центров (центров обработки заказов). Они не должны быть монолитными, базироваться на едином «операционном конвейере». Сейчас здесь трудятся в основном малоквалифицированные работники за низкую зарплату, а потому в колл-центрах высока текучесть кадров. В будущем более простые запросы могут направляться в оффшорные центры, а запросы по электронной почте распределяться между более квалифицированными работниками, которые способны ответить сразу сами или переключить связь на другие центры. Новая модель «центров» - это сеть, соединяющая подразделения или операторов, работающих дома или в банковском филиале; все участники используют одну сеть с единым центром и базой данных о клиентах, в которую все они имеют доступ. При такой организации звонок клиента поступает в филиал, домой к оператору или в колл-центр и сразу из базы данных на экран монитора выводится информация о потребителе. Звонки здесь не остаются без ответа.
Соответствие требованиям потребителя также может быть повышено благодаря тому, что переговоры с ним будут записываться в цифровом формате, а потому можно будет легко (как и при использовании электронной почты) восстановить детали, например, имя клиента, время и дату обращения. Сейчас в 30-40% случаев жалоб клиентов банки не имеют возможности предоставить неопровержимые доказательства правильности своих действий по выполнению заказа, сделанного по телефону; запись переговоров с клиентами позволит снизить затраты на урегулирование жалоб и предоставление доказательств (2, с. 183).
Создание объединенной телекоммуникационной сети даст наибольший эффект в плане снижения издержек и повышения продаж розничных банков в таких областях, как взаимодействие филиалов; улучшение работы банкоматов; виртуализация колл-центров; консультирование в режиме онлайн; обучение в режиме онлайн; видеоконференции; повышение мобильности персонала;
IP-видеонаблюдение (т.е. видеонаблюдение на основе протокола Интернета).
Однако не все банки понимают критическое значение телекоммуникационных технологий. Одни только недавно освоили традиционные телефонные каналы обслуживания; другие вложили средства в разные каналы и сети, стараясь при этом сохранять их независимость друг от друга. Некоторые банки не торопятся внедрять новые технологии, опасаясь больших затрат на переобучение персонала и технологическое переоснащение. Тем не менее есть банки, которые смогли преодолеть все препятствия, поскольку поняли, что конвергенция каналов сбыта на основе новых телекоммуникационных технологий в интересах современных потребителей.
Стратегия приближения к клиенту заняла ключевое место в политике многих европейских банков. Характерным примером является опыт «Rabobank group» (Нидерланды) - крупнейшего в Европе интернет-банка (3). По числу клиентов (около 1,6 млн.) он опережает европейские банки: «Egg» (1,5 млн.), «Credit Agricole» (1,4 млн.), «Postbank» (1,3 млн.) и «Lloyds TSB» (1,3 млн.). В основе такого успеха - стратегия и маркетинговая концепция банка, именуемая Rabox (продажа в магазинах банковских интернет-услуг в упаковке, аналогичной той, в которой продают компьтерные игры), и обучение клиентов (3, с. 138).
Внедрение «Rabobank group» на рынок интернет-услуг началось с того, что небольшая группа пенсионеров, бывших сотрудников банка (40-50 человек), поставила задачу обеспечить пожилых людей банковским обслуживанием на дому через Интернет. Пожилым людям предлагалось обучение на дому основным навыкам работы на компьютере и получения банковских услуг через Интернет. Таким путем инициативная группа передавала свои знания потенциальным потребителям и одновременно помогала своему бывшему работодателю. Эта оригинальная и успешная стратегия позволила увеличить клиентскую базу «Rabobank group» на 7080 тыс. человек и не стоила банку ни цента (за исключением оплаты транспортных расходов инициативной группы). Ни один другой банк - конкурент в Нидерландах (главным образом, ING и ABN AMRO) и за рубежом пока не попытался скопировать эту стратегию.
Руководитель подразделения «Rabobank Nederland», ответственный за обслуживание через Интернет, телефонную связь и другие розничные каналы, Клас ван дер Лан (Klaas van der Laan) считает важнейшей задачей «быть как можно ближе к потребителям, ближе, чем наши конкуренты. Но основным элементом нашей стратегии остаются филиалы и отделения». Банк имеет самую плотную сеть филиалов и банкоматов, как ни один другой банк Нидерландов, - 1322 филиала (это 40% всех банковских филиалов в стране) и 3026 банкоматов (также почти 40% их общего числа).
Другим приоритетом «Rabobank group» является обеспечение максимально возможного спектра банковских продуктов. Банк не только лидирует в сфере интернет-услуг, но и занимает ведущие позиции на рынке ипотечного кредитования Нидерландов (26% рынка), депозитных услуг частным лицам (38% рынка) и обслуживания мелких и средних предприятий (39%).
«Rabobank group» организован в форме кооператива, его совладельцами (членами) являются 321 местный банк (3, с. 138). Сейчас «Rabobank group» реализует программу (Vision Rabobank 2005+), нацеленную на консолидацию его структуры: за счет слияний (объединений) банков-членов в ближайшие годы число его совладельцев уменьшится до 150. Предполагается, что такая консолидация не будет сопровождаться сокращением численности филиалов.
Ядром группы является «Rabobank Nederland» со штаб-квартирой в Утрехте, который через сеть филиалов, расположенных по всей стране, оказывает разнообразные услуги, в том числе по страхованию, пенсионному обслуживанию, управлению активами, инвестированию, лизингу и т.д. «Rabobank Nederland» работает и за рубежом, в частности в Бельгии, Австралии, Новой Зеландии, США (Калифорния) и Ирландии. Рейтинговые агентства «Moody's» и S&P присвоили ему категорию ААА как одному из пяти самых надежных банков в мире. Прибыли от розничных услуг банка за первую половину 2004 г. выросли на 24%, достигнув 797 млн. евро. (3, с. 139).
В последние годы «Rabobank Nederland» начал развивать три новых типа филиалов - банки-магазины, консультационные центры и магазины услуг (Bank Shops, Advice Centres, Service Shops).
Банки-магазины продают массовые продукты (услуги) и больше похожи на магазины, чем на банки. Здесь нет традиционных банковских служащих: клиенты, желающие взять деньги, открыть депозитный счет или получить другие банковские услуги, пользуются банковскими автоматами. Банки-магазины обычно расположены на центральных, наиболее оживленных улицах городов и поселков.
Консультационные центры предоставляют более персонифицированные услуги и консультации потребителям с более сложными запросами, как правило, это обеспеченные, зажиточные граждане или мелкие и средние предприятия. Центры имеют комфортабельный интерьер, просторный паркинг и расположены обычно на периферии населенных пунктов, что делает их доступными для жителей не только центра, но и пригородов.
Магазины услуг предоставляют базовые банковские продукты, главным образом через терминалы самообслуживания, в сельской местности и деревнях. Они могут быть стационарными, т.е. располагаться в традиционном банковском здании или в местных магазинах, в здании почты, муниципалитета или в других небанковских помещениях, и передвижными (как передвижная библиотека в автобусе). История «Rabobank group» тесно связана с обслуживанием сельского населения, а потому до сих пор эта категория клиентов остается главной (более 85% клиентов).
В рамках программы консолидации группы Vision Rabobank 2005+ предусматривается реструктуризация «Rabobank Nederland», которая обеспечит повышение качества предоставляемых услуг и приближение к потребителям. В течение двух лет намечено сократить 1200 рабочих мест и снизить ежегодные издержки на 200 млн. евро.
Крупнейший банк Италии «Banca Intesa», который образовался в результате слияния в конце 2002 г. банков «Banco Ambro-siano Veneto», «Cariplo» и «Banca Commerciale Italiana», также сейчас активно занимается вопросами повышения эффективности розничной деятельности (4). Для обеспечения качественного обслуживания населения в 2100 филиалах нового банка, систематизации и унификации более 1500 разнообразных розничных продуктов и выработки единой концепции в 2003 г. была начата радикальная перестройка работы всего розничного направления деятельности.
Ее возглавил М. Арригетти (M. Arrighetti), руководитель подразделения розничных услуг.
Первоочередной задачей стало объединение стратегии и продуктовых линий, операционных систем и операционных процедур трех банков. До объединения в каждом из трех банков существовали три организационных уровня: филиалы, региональные офисы и штаб-квартира. В результате перестройки их число сокращено до двух - филиалы и штаб-квартира, что существенно облегчило операционную деятельность.
«Banca Intesa» не стал приобретать стандартное программное обеспечение. Основные банковские программы были разработаны самостоятельно специально для решения стоящих перед банком сложных задач. Число отдельных банковских и торговых платформ (программно-аппаратных комплексов) было уменьшено с девяти до трех - услуги домашним хозяйствам, профессиональным агентам и корпорациям.
На розничные услуги приходится 51% доходов «Banca Intesa». Одним из главных препятствий для принятия эффективных решений по этому направлению было слишком большое число розничных продуктов (только текущих счетов - 48 разновидностей). Руководству банка было известно, что домашние хозяйства не используют значительную часть предлагаемых кредитных возможностей, в то время как существуют хорошие перспективы для развития обслуживания мелких и средних предприятий (в частности инвестиционного). Проведя исследования, банк решил предложить новые продукты, исходя из запросов потребителей, и сократить избыточные старые продукты. Было выделено восемь групп потребителей, число продуктов сокращено со 1500 до 350, что позволило упростить структуру ассортимента (4, с. 96). Старые продукты будут постепенно выведены из ассортимента и заменены новыми.
Главным новшеством является единый текущий счет - Conto Intesa, разработанный в соответствии с требованиями потребителей, который заменит нынешние 48 разновидностей счетов. Conto Intesa - это текущий счет с фиксированной платой за обслуживание -10 евро в месяц, что отличает его от аналогичных продуктов многих итальянских банков. Другая его особенность - перекрестная покупка (cross-selling).: если клиент приобретает в банке еще один
продукт, то фиксированная плата за текущий счет снижается (до 9, 8 и т.д. евро), а при покупке шести продуктов текущий счет освобождается от платы. По мнению руководства, банк должен осваивать методы розничной торговли, которые успешно применяют другие финансовые посредники и которые потребители могут легко понять.
В перспективе, как предполагается, фиксированная плата за обслуживание текущего счета и ее регрессивная схема позволят радикально упростить ценовую стратегию. В прошлом в банке действовали 18 тыс. специальных ценовых схем для различных продуктов. Кроме того, преимуществом фиксированной платы является не только ее прозрачность для потребителей, но и то, что она помогает рационализировать операции продажи.
С момента выпуска новых счетов в апреле 2004 г. их приобрели свыше 300 тыс. клиентов, из них 40% - это новые клиенты, а 60% - старые клиенты, имевшие текущие счета и перешедшие на новую схему.
Другое новшество - новый кредитный продукт для частных лиц Prest Intesa, предложенный в октябре 2003 г. За первую половину 2004 г. стоимость кредитов Prest Intesa, предоставленных частным лицам, составила 701 млн. евро, что более чем в два раза больше суммы кредитов за тот же период 2003 г. (4, с. 96).
С более простыми и доступными продуктами и более эффективными филиалами руководство банка рассчитывает добиться существенных успехов на рынке розничных услуг. В 2003 г. сеть филиалов сократилась на 200, а в 2004 г. планируется открыть 100 новых экспериментальных филиалов дополнительно к 300 действующим (работа последних будет подвергнута ревизии). Новые филиалы задуманы как зоны самообслуживания, открытые 24 часа в сутки, просторные, с небольшим числом банковских служащих и без операционной части (back office). Эта новая модель филиала, при которой он похож больше на магазин, чем на традиционный банк, в случае успеха в дальнейшем будет внедряться повсеместно. В 2005 г. планируется открыть новые филиалы в тех районах, где их пока мало.
Что касается влияния описанной перестройки на издержки, то, несмотря на жесткое трудовое законодательство Италии, по мнению руководителей банка, будет достигнут консенсус со слу-
жащими и удастся сократить численность занятых в сфере розничного обслуживания на 5 тыс. человек (с 33 тыс. до 28 тыс., что составляет почти половину занятых в банковской группе). Кроме того, коэффициент издержки/доход (cost/income ratio) в розничном секторе банка снизился в первом полугодии 2004 г. до 63% против 70% в тот же период 2003 г. (4, с. 96). Руководство банка полагает, что перестройка не только обеспечивает снижение расходов, но и создает основу для будущего роста розничных операций, в том числе кредитования частных лиц и страхования.
Г.В. Семеко
