CC BY
26
2006.02.042-043. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИЕЙ И ЗНАНИЯМИ. (Сводный реферат).
1. REMENYI D., GRANT K.A., PATHER S. The chameleon: A metaphor for the Chief Information Officer // J. of general management. -Oxford, 2005. - Vol. 30, N 3. - P. 1-11.
2. AWAZU Y., DESOUZA K.C. The knowledge chiefs: CKOs, CLOs and CPOs // Europ. management j. - Oxford, 2004. - Vol. 22, N 3. -P. 339-344.
Международная группа исследователей анализирует новые явления в структуре менеджмента, развивающиеся в последние годы, прежде всего в США, и связанные с задачами управления информацией и знаниями в рамках компании. Авторы отмечают, что эти явления, выражающиеся в появлении новых наименований управленческих должностей («главных управляющих»), отражают роль новых ключевых функций управления и соответствующие изменения в составе высших управленческих команд.
Отмечается также, что в условиях современной рыночной экономики, характеризуемых резкими изменениями и интенсивной конкуренцией, управление активами в виде знаний и информации необходимо для организаций как частного, так и государственного сектора. Тем не менее во многих организациях осуществление этой функции еще не поставлено на систематическую основу. Задача состоит в том, чтобы объединить разрозненные очаги знаний и направить их на достижение организационных целей.
Примером может служить создание в США Министерства внутренней безопасности с целью исправить ситуацию, при которой различные государственные ведомства оказались неспособными соответствующим образом воспринять, обработать и интегрировать поступающие сигналы о террористической атаке 11 сентября 2001 г. Министерство призвано сосредоточить информацию и знания в едином центре и стать «менеджером знаний и информации» в области противодействия террористическим угрозам (2, с. 339).
Должность главного управляющего по информации (Chief Information Officer, CIO), отвечающего за работу всех компьютеров и информационных систем в организации, впервые появилась в банке «Bank of Boston» в 1980 г., где была определена как «высшее
должностное лицо, основной функцией которого является информационный менеджмент» (1, с. 1). С конца 1980-х годов такие должности стали появляться во многих организациях и в настоящее время представляют наиболее распространенный титул менеджера, осуществляющего руководство информационной и коммуникационной технологией (ИКТ). В большинстве случаев CIO подчиняется непосредственно высшему исполнительному руководителю фирмы (CEO) или главному оперативному управляющему, в более редких случаях - главному управляющему по финансам.
В последнее время в организациях наблюдается создание различных управленческих постов с аналогичными задачами в области знаний и информации под названиями главного управляющего знаниями (Chief Knowledge Officer, CKO), главного управляющего обучением (Chief Learning Officer, CLO) и главного управляющего по обеспечению секретности (Chief Privacy Officer, CPO). Например, СРО обычно наделяется полномочиями по защите активов в виде знаний, а CLO концентрирует свои функции на обеспечении приобретения работниками новых квалификаций и компетенций. До настоящего времени эти явления остаются малоизученными. Авторы ставят своей задачей сделать первые шаги в области систематического изучения роли и функций указанных должностных лиц.
Имеющиеся в литературе оценки роли CIO неоднозначны, их функции, статус и вознаграждение варьируют в зависимости от значимости ИКТ и спроса на соответствующие услуги в организации. Вместе с тем практика показывает, что задачи, стоящие перед CIO, представляются одними из самых сложных и ответственных в организационной структуре управления. Авторы выделяют восемь факторов, определяющих сложность и значение управления созданием и использованием информационных систем (ИС) (1, с. 2-4):
1) качество и эффективность использования ИС определяют возможности достижения конкурентных и стратегических преимуществ, следовательно, CIO непосредственно отвечает за функции, влияющие на стратегический успех организации;
2) эффективное создание и использование ИС требуют значительных затрат и существенных организационных изменений, а
а быстрый прогресс технологии требует постоянных затрат, связанных с эксплуатацией и модернизацией систем; эта, для многих фирм крупнейшая статья затрат, нередко находится в прямом распоряжении CIO;
3) разработка и внедрение новых систем, с одной стороны, и их эксплуатация и поддержание - с другой, представляют собой различные функции, требующие специфических процессов управления, квалификаций и отношений с потребителями, что значительно осложняет управленческие задачи CIO;
4) CIO должен находить нужных специалистов, поддерживать рабочие и контрактные отношения, развивать и контролировать разнообразных сотрудников, многие их которых не находятся в его непосредственном подчинении и даже не являются служащими его организации;
5) CIO отвечает за действия пользователей ИС, располагающихся в различных частях организации или вне ее (поставщики и потребители);
6) по мере возрастания роли ИС в бизнес-процессах, в том числе связях с поставщиками и потребителями, возрастает и ответственность CIO за непосредственное обеспечение ключевых функций в цепочке создания стоимости;
7) возможность «культурного разрыва» между теми, кто управляет ИКТ, и другими подразделениями бизнеса может привести к недостатку доверия между ними;
8) роль CIO осложняется ее постоянной эволюцией и нередко формальным или фактическим расширением, а также появлением новых и дополнительных должностей (главного управляющего технологией, главного управляющего знаниями).
Эти характеристики функций CIO требуют от выполняющих их лиц многообразных качеств и квалификаций, среди которых техническая компетентность, знание ИКТ и тенденций ее развития, компетентность в области корпоративной стратегии, стратегического управления, финансов, маркетинга, знание основных направлений бизнеса фирмы, включая ключевые технологические процессы и рынки. CIO действует, с одной стороны, как функциональный менеджер, участвуя в работе группы высших менеджеров и консультируя ее в соответствующей области, с другой - как линейный управляющий, когда работает с
пользователями ИС, помогая им извлекать выгоды из функционирования систем, особенно если ИКТ является важным элементом предоставления товара или услуги (как, например, при электронном бизнесе).
Меняющиеся характер и роль ИКТ в корпорации и ее вклад в корпоративную стратегию предъявляют к С10 высокие требования, прежде всего с точки зрения качеств гибкости и адаптивности. Это означает, что он должен, подобно хамелеону, обладать способностями меняться и приспосабливаться к изменениям, видеть окружающее во всех направлениях, предпринимать при необходимости немедленные действия и уметь отстаивать свои позиции. Так, исследователи отмечают, что умение адаптироваться и осуществлять изменения в данном случае еще более необходимо, чем при осуществлении других функций внутрифирменного управления. В то же время и его возможности обеспечить эффективное применение ИТ и внести вклад в успех бизнеса также весьма велики.
В своем анализе авторы (2) опирались на процессный и ресурсный подходы к управлению знаниями. При процессном подходе в управлении знаниями выделяются различные функции и этапы (приобретение, создание, хранение, передача, применение). Ресурсный подход тесно связан с проблематикой стратегического управления и рассматривает такие характеристики организационных знаний, как редкость, ценность, неподверженность имитации и замещению, и их вклад в достижение конкурентного преимущества. Такая классификация, по мнению авторов, дает возможность определить, какие менеджеры отвечают за ту или иную функцию управления знаниями и как каждый из них способствует приданию знаниям необходимых характеристик.
Исследование проводилось в два этапа. На первом этапе были собраны данные о новых назначениях на указанные должности в организациях за 1995-2003 гг. (их общее число составило 76). Затем они были проанализированы по различным параметрам для выявления функций менеджеров и их связи с управлением знаниями. На втором этапе проводилось интервьюирование менеджеров, давшее обильный материал, подтвердивший результаты первого этапа.
Исследование показало, что большинство назначений на должность СКО было произведено в сфере консультационных услуг (12 из общего числа 23), требующих эффективного накопления и использования знаний. Назначенные на эти должности менеджеры, как правило, имеют высшее образование в области бизнеса, опыт работы в области корпоративного планирования, маркетинга, информационной технологии, управления изменениями, человеческими ресурсами, а также научной и преподавательской работы, а некоторые даже являются авторами научных публикаций. В процессе интервью и анализа объявлений о найме выявлены четыре основные функции СКО:
- совершенствование технической инфраструктуры управления передачей и распространением кодифицированных знаний;
- разработка и применение социальных механизмов распространения неявных ноу-хау, квалификаций и навыков;
- управление потоками знаний между организацией и ее деловыми партнерами, в том числе в процессах аутсорсинга, стратегических альянсов, слияний и приобретений;
- участие (наряду с главным управляющим по информатике) в управлении системой хранения информации, главным образом с точки зрения структуры и логики системы.
Должности СЬО (общее количество 13) обнаружены во многих отраслях, но главным образом в сферах разработки компьютерного программного обеспечения и консультационных услуг. Это объясняется необходимостью учета постоянных технологических и управленческих изменений и соответствующего обучения работников. В отличие от СКО, менеджеры СЬО, как правило, наняты со стороны. Они также имеют весьма высокий уровень образования, в ряде случаев еще более высокий, чем СКО. Почти половина имеет докторские степени, более 70% привлечены из высших учебных заведений, причем многие совмещают свои новые должности с преподавательской деятельностью, большинство являются авторами статей и книг. Их профессиональная карьера в большинстве случаев развивалась в таких областях, как образование, разработка методов обучения с применением технических средств, управление человеческими ресурсами, консультирование. Выявлены две основные функции СЬО:
- управление электронным обучением в организации (выбор технических средств, разработка программ, стимулирование работников и т.д.);
- управление квалификацией работников организации (анализ уровня знаний каждого работника, определение потребностей в обучении, выбор методов внешнего или внутреннего обучения и т.д.).
Должности СРО (общее количество 40) получили распространение в финансовой сфере, маркетинге, рекламе и медицинском обслуживании, что, по мнению авторов, не случайно, так как эти отрасли подвержены наиболее строгому регулированию в области информации. Здесь также наблюдается высокий уровень образования (магистерские и докторские степени) в основном в области экономики и бизнеса, организации здравоохранения, вычислительной техники, правоведения (патентного права и защиты секретности). Однако СРО практически не сохраняют связей с учебными заведениями. Многие из пришедших из технической сферы работали сетевыми администраторами, специалистами по безопасности сетей, системными программистами, другая часть имеет юридическую карьеру, в том числе в области интеллектуальной собственности. Эти должностные лица либо входят в группу высшего руководства, либо подчиняются непосредственно одному из ее членов. Основные функции СРО включают:
- содействие другим руководителям в решении проблем секретности в соответствующей сфере;
- руководство работой по совершенствованию методов обеспечения секретности в организации, в том числе при заключении сделок, связанных с обменом информацией;
- осуществление связей с общественностью по вопросам обеспечения секретности, в том числе ее ознакомление с работой, проводимой организацией в этой области, а также связей с государственными и отраслевыми структурами при решении соответствующих проблем.
Все рассмотренные должностные лица играют особую и важнейшую роль при решении организационных проблем управления знаниями. Как показало исследование, СКО отвечают, прежде всего, за развитие существующих в фирме ресурсов знаний; СРО -за их защиту и сохранность; СЬ0 - за управление кадрами и меха-
механизмами, генерирующими знания в организации, в том числе системой подготовки и повышения квалификации. Таким образом, с ресурсной точки зрения СКО, обеспечивая эффективное использование знаний, способствуют приданию им свойств неимитируемости и незамещаемости. CLO обеспечивают подготовку источников знаний и тем самым поддержание ценности знаний организации. СРО способствуют редкости и ценности знаний, обеспечивая их защиту и сохранность. С точки зрения процессов СКО отвечают за процесс в целом и заботятся прежде всего о создании и применении знаний, функции CLO связаны в основном с применением знаний, а СРО - с их хранением и распространением.
СКО, имея дело в основном с кодифицированными знаниями, при решении своих задач опираются главным образом на средства коммуникационной технологии, например электронную почту, видеоконференции и т.п. CLO, напротив, используют прежде всего «гуманитарные» методы управления знаниями, направленные на мобилизацию способностей работников и обмен знаниями (мозговые атаки, целевые проблемные группы и т.п.), чаще обращаются к внешним источникам идей. СРО работают в тесном контакте с СКО и CLO или с другими должностными лицами, выполняющими аналогичные функции, а также с юридическими службами организации и с главным управляющим по информатике (CIO), обеспечивая защиту данных и соблюдение стандартов безопасности и секретности.
В ответах на вопросы исследователей руководители отметили следующие ключевые факторы успеха в решении стоящих перед ними задач. Для СКО в качестве таких факторов выделены: институционализация стимулов к распространению и использованию знаний; ликвидация узких мест, препятствующих потокам информации в организации; внедрение знаний в практику и методы работы. Для CLO: разработка оптимальных программ подготовки занятых; разработка системы слежения за квалификацией, подготовкой, способностями занятых, помогающей их эффективному продвижению в организации; переход от традиционного обучения в аудитории к обучению с помощью электронных методов. Для СРО: сегментация и
2006.02.044
каталогизация активов знаний для обеспечения их целенаправленной защиты; разработка строгих протоколов для внутреннего доступа к активам знаний в организации, гарантирующих их защиту; обеспечение соблюдения стандартов секретности внешними стейкхолдерами (соучастниками) организации, что является особо важной задачей при расширении практики аутсорсинга.
Таким образом, заключают авторы, каждый из рассмотренных руководителей выполняет особые и взаимосвязанные функции по управлению знаниями в фирме и тем самым обеспечивает реализацию определенных выгод, связанных с этим управлением. Однако этот вывод является лишь первым шагом в систематическом изучении функций и ответственности должностных лиц в сфере управления знаниями, которые будут меняться в процессе эволюции эпохи знаний и информации.
И.Г. Минервин
2006.02.044. МЮЛЛЕ П. УПРАВЛЕНИЕ СООБЩЕСТВАМИ ИНТЕНСИВНЫХ ЗНАНИЙ.
MULLER P. Autorite et gouvernance des communautés intensives en connaissances: Une application au developpement du logiciel libre // Rev. d'economie industrielle. - P., 2004. - N 106. - P. 49-68.
В статье сотрудника Университета Луи Пастера (Страсбург, Франция) рассматривается концепция так называемых сообществ интенсивных знаний (СИЗ), социальные нормы, регулирующие их функционирование, и проблема лидерства в сообществе.
Автор определяет СИЗ как структуры социального взаимодействия, цель которых состоит в создании и распространении знаний (с. 51). Для таких сообществ характерны высокая степень внутреннего взаимодействия через потоки информации и облегченный доступ каждого члена сообщества к информации других членов. Такие сообщества представляют собой группы индивидов, развивающих свои компетенции на основе взаимодействия, состоящего в коммуникации и оценке «лучшей практики» членов сообщества. С общественной точки зрения важно, что члены СИЗ способны участвовать в процессе обучения и производства знаний.
