CC BY
119
ББК 65.301-21
Т. Д. Егорова
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОУСТОЙЧИВОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Главная задача пищевой промышленности заключается в обеспечении населения различными продуктами питания в достаточном объеме и ассортименте по доступным ценам. Пищевая промышленность вместе с сельхозпроизводителями по общему объему производства занимает второе место в экономике России и благодаря высокой емкости и стабильному спросу является одной из наиболее привлекательных для инвестиций.
Рыночные реформы способствовали значительному спаду производства, но уже с 1990 г. в пищевой промышленности было отмечено устойчивое наращивание объемов производства. Затем ситуация опять изменилась. Примером может служить Волгоградская область.
Индексы производства по показателю «Производство пищевых продуктов, включая напитки, и табака» в Волгоградской области и России в целом (в процентах к предыдущему году) за последние годы представлены на рисунке [1].
Индексы производства по показателю «Производство пищевых продуктов, включая напитки, и табака»,
% к предыдущему году, по Волгоградской области и России в целом
Максимальные значения индексов производства отмечены в 2006 г., затем отличается устойчивая тенденция к их спаду.
Отмечается значительный отрыв Волгоградского региона от РФ, особенно в 2008 г.
Волгоградская область среди регионов России в 2007 г. занимала 8-е место по выработке растительного масла, 15-е - пива, 26-е - мяса и субпродуктов I категории, 35-е место - по производству животного масла и цельномолочной продукции в пересчете на молоко.
Отставание от уровня выпуска продукции 2007 г. (4,5 %) было обусловлено уменьшением объемов производства прочих пищевых продуктов (на 0,8 %), готовых кормов для животных (на 0,9 %), напитков (на 1,7 %), продуктов мукомольно-крупяной промышленности (на 4,6 %), табачных изделий (на 8,7 %), молочных продуктов (на 11,1 %), растительных и животных масел и жиров (на 25,6 %), а также переработки и консервирования рыбо- и морепродуктов (на 27,1 %) [1]. В последний год на развитие этой отрасли заметно повлиял финансовый кризис. Ёще больше обострились проблемы, существующие в отрасли. Уже давно падает производство сельскохозяйственного сырья, ухудшается использование производственных мощностей, из-за недостатка инвестиций снижаются темпы технического перевооружения, при этом конкуренция ужесточается.
Чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятий пищевой отрасли, приходится решать целый ряд проблем, число которых в условиях финансового кризиса значительно воз-
росло. Приоритетными среди них являются гарантии безопасности выпускаемой продукции, освоение производства новой продукции, обогащенной микронутриентами, обеспечение конкурентоспособного качества всех продуктов питания и др.
В последние годы в пищевой отрасли последовательно принимаются различные меры по созданию специализированных производств и осуществлению разумного торгового протекционизма, не допускающего демпинга на внутреннем рынке со стороны зарубежных импортеров и недобросовестной конкуренции. По данным статистики, в настоящее время импортное продовольствие в структуре потребления превышает пороговую величину - 30 %, несмотря на то, что превышение этого показателя является угрозой для сохранения устойчивой продовольственной безопасности государства. Именно поэтому главным направлением развития любого предприятия пищевой отрасли становится поиск инструментов управления, обеспечивающих конкурентные преимущества как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
В таких условиях промышленные предприятия начинают обращать внимание на маркетинговую составляющую бизнеса. В настоящее время на подавляющем большинстве предприятия пищевой отрасли маркетинг рассматривают в лучшем случае как вспомогательную функцию, обеспечивающую организации рекламную деятельность и мониторинг цен. Значительная доля маркетинговых задач не востребована самим руководством, даже в наиболее продвинутых компаниях маркетинговая функция развита не дальше анализа торговой статистики.
Одним из эффективных приемов маркетинга, способных оказать существенное влияние на конкурентоустойчивость отечественных предприятий, является исследование жизненного цикла организации (ЖЦО). Жизненный цикл промышленных предприятий является предметом исследования многих зарубежных ученых в течение уже нескольких десятилетий. Однако ранние работы по ЖЦ носили скорее теоретический, чем эмпирический характер, и авторы предлагали различное количество стадий или этапов ЖЦО: три стадии - Downs, 1967; Lippit, Schmidt, 1967; Scott,1976; Katz, Kahn, 1978; четыре стадии - Lyden, 1978; модель Грейнера состоит из пяти стадий (Qriner, 1972); модель Торберта содержит девять этапов (Torbert, 1974); модель Адизеса - десять стадий (Adizes, 1979) [2, 3]. Независимо от этого выводы исследователей, по сути, сводятся к одному. Во-первых, стадии ЖЦО последовательно переходят одна в другую, каждая стадия является продолжением предшествующей, для всех моделей предлагается широкий спектр организационных характеристик.
Несмотря на то, что теория ЖЦО известна уже давно и активно используется зарубежными учеными в исследованиях особенностей развития организаций, российские фирмы мало внимания уделяют построению ЖЦО как инструменту конкурентоустойчивости.
Для пищевой промышленности исследование ЖЦО имеет значение как на макроуровне, так и на уровне каждого предприятия. Если анализировать традиционную модель жизненного цикла отрасли, то она состоит из четырех стадий: вновь возникшая, растущая, зрелая и отрасль в состоянии упадка или кризиса. При проведении анализа жизненного цикла отрасли можно использовать модель Портера, которая характеризует каждую стадию с точки зрения конкурентной динамики. М. Портер каждой стадии присваивает определенные структурные характеристики, которые описывают уровень стратегической и технологической неопределенности, издержки, цены, покупателей, конкурентов и конкурентной среды, барьеры входа и выхода, мобильности. На стадии кризиса (что характерно для отечественной пищевой промышленности) Портер четко называет четыре варианта стратегий:
1) стратегия выхода из бизнеса и быстрого изъятия капитала;
2) использование стратегии «сбора урожая»;
3) захват и удержание лидерства;
4) занятие ниш.
На других стадиях могут применяться разнообразные стратегии. Работу М. Портера можно назвать основополагающей при проведении анализа стадий жизненного цикла отрасли и конкурентной динамики.
Заслуживает внимания и концепция эволюции отрасли Дж. Мура (Moore, 1991), в которой различные этапы ЖЦО рассматриваются с точки зрения потребителей. Исследования Мура были развиты К. А. Кристенсеном (2004), который движущей силой перехода от одной стадии к другой считал «переизбыток качества» - состояние рынка, при котором производители дости-
гают такого уровня качества, который позволяет с избытком удовлетворять требования рынка к надежности, а основания конкуренции смещаются к удобству.
В настоящее время достаточно сложно оценить факторы и критерии эффективности деятельности предприятий на разных стадиях жизненного цикла отрасли, но и не учитывать этого уже нельзя, т. к. этот фактор является одним из источников устойчивых конкурентных преимуществ.
Исследования отечественных ученые по данной проблематике посвящены в основном либо интерпретации уже существующих моделей, либо попыткам создания теоретической модели без эмпирических подтверждений (Е. Кушелевич, С. Филонович, 2004; Семенков, 2001; Железняк, 2001; Константинов, Липсиц, 2002; Ивашковская, Константинов, 2004).
Проблемы любой организации меняются по мере ее развития. Каждая модель ЖЦО описывает проблемы предприятия с точки зрения различных факторов. Изменения проблем предполагают изменения и в организации.
Грйнер выделяет пять стадий в ЖЦО и указывает, что каждая фаза начинается с периода развития, далее следует устойчивый рост и стабильность, а затем начинаются проблемы, которые можно преодолеть через революционный период организационных изменений. Чандлер (Chandler, 1962) рассматривает стадии роста предприятия как ответы на поиск новых благоприятных возможностей. Блоком и Макмилланом (Block, Macmillan, 1995) были обозначены 10 важнейших проблем, которые создаваемые предприятия должны преодолеть от этапа зарождения до создания жизнеспособного бизнеса [4].
В модели Адизеса (Adizes, 1979, 2004) определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Автор предлагает инструменты для их решения на каждой стадии [2]. Исследования Доджа и Роббинса (Dodge, Robbins, 1992) подтвердили предположение, что использование модели ЖЦО помогает идентифицировать проблемы. Так, внешние проблемы более важны на ранних стадиях ЖЦО, а внутренние - на последующих стадиях. В более поздних исследованиях Харрис и Г ибсон (Harris, Gibson, 2006) сделали попытку выявить различия в проблемах в зависимости от сектора бизнеса [4].
Эмпирические исследования российских компаний показали, что наиболее приемлема для выявления доминирующих проблем пятиэтапная модель Миллера (Miller, Friesen, 1984) (табл.) [5].
Пятиэтапная модель жизненного цикла организаций
Этап Характеристика этапа
Формирование Компания имеет неформальную структуру; решения, в основном, принимаются единолично менеджером-собственником
Рост Рост продаж более чем на 15 %. Число сотрудников, потребителей, географических контактов увеличивается Налаживаются системы планирования и контроля
Зрелость Рост продаж ниже 15 %, более бюрократическая организация
Диверсификация Рост продаж более 15 %, поиск новых возможностей и направлений развития, использование сложных систем планирования и контроля
Упадок Спрос на продукты/услуги снижается. Менеджмент рассматривает такие стратегии, как слияние, сокращение штата с целью обеспечения выживания организации
Большее количество стадий затрудняет проведение эмпирических исследований.
Приведенная модель может использоваться практически любым предприятием. Исследование стадий ЖЦО позволяет выявить проблемы и определить пути перехода на следующий этап развития. Четкая и точная картина ЖЦО является активным инструментом в достижении конкурентоустойчивости предприятия, а поэтому внедрять ее на практике необходимо всем участникам бизнеса.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2007. - с.
2. Кушелевич Е., Филонович С. Модели жизненных циклов организаций // Менеджмент: век XX - век XXI: сб. ст. под ред. О. Виханского, А. Наумова. - М.: Экономистъ, 2004. - С. 304-321.
3. Miller D., Friesen P. Successfuf and Unsuccessful Phases of the Corporate Life Cycle // Organizational Shudies. - 1983. - Vol. 4. - P. 229-256.
4. Социально-экономическое положение Волгоградской области в 2008 году // Информационноаналитическое обозрение / Территориальный орган федеральной службы государственной статистики по Волгоградской области. - Волгоград, 2009.
5. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. - СПб.: Высш. шк. менеджмента, 2008. - 480 с.
Статья поступила в редакцию 11.05.2010
LIFE CYCLE AS THE TOOL IN FORMATION OF COMPETITIVE STABILITY OF THE ORGANISATIONS
T. D. Egorova
Market transformations aggravate problems of development of the enterprises of food branch even more. Among effective tools in formation of competitive stability the application of the concept of life cycle of the organization should be underlined. There are various models of the life cycle of the organization and the description of problems on each of stages, but empirical researches of the Russian companies have allowed to allocate Miller's model as one of the most convenient for practical usage.
Key words: life cycle of the organization; the food-processing industry enterprises; life cycle of branch; stages of life cycle of the organization.
