CC BY
928
зарубежный опыт принятия
управленческих решений в условиях рыночной экономики и возможности его применения
в россии
с. в. САЖНЕВА,
кандидат, экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента E-mail: svetlana_s26@ mail.ru Ставропольский государственный университет
В статье проведен сравнительный анализ процесса принятия управленческих решений в ведущих мировых державах сучетом их исторических, культурных, этнопо-литических и национальных особенностей. Рассмотрены возможности адаптации некоторых аспектов управления и принятия решений на российских предприятиях в современных условиях.
Ключевые слова: управление, решение, руководитель, метод, процесс, принятие, способ.
Устойчивое функционирование российской экономики и будущий ее рост в значительной степени предопределены эффективностью принятия управленческих решений по динамичному становлению и развитию отечественных товаропроизводителей. Этот процесс осуществляется в условиях конкурентной среды, которая является одним из решающих факторов развития как отдельных социально-экономических систем, так и национальных экономик в целом.
Управленческие решения напрямую связаны, с одной стороны, с необходимостью повышения конкурентоспособности товара, предприятия, отрасли, страны, а с другой — с разработкой новых механизмов, обеспечивающих формирование и развитие рыночной конкурентной среды. Для отечественных предприятий, которые в настоящее время отстают от зарубежных производителей по
уровню потенциала и качеству продукции, эффективности производства и управления, с точки зрения их стабилизации и дальнейшего обеспечения успешной деятельности развитие механизмов управленческих решений, способствующих повышению конкурентоспособности, представляется задачей первостепенной важности.
Многие зарубежные страны накопили значительный практический опыт и сведения как в области теории, так и практики управления различными отраслями с учетом их специфических особенностей в рыночной конкурентной среде. Вместе с тем мировой наукой и практикой выработаны различные подходы к принятию управленческих решений, которые в наибольшей степени определяются традициями, обычаями, культурно-историческим развитием государства, организацией системы управления предприятием и многими другими факторами. Российская наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, порой игнорируя зарубежный опыт управления и принятия решений. В течение многих десятилетий в России господствовала административно-командная система управления, которая прилагала все усилия для критики и порицания зарубежного опыта, а выработка и принятие решений осуществлялись на индивидуальном предпочтении руководителя в рамках централизованного планирования экономики.
Нарастающие процессы глобализации, ставшие реальностью в конце XXв., связаны с развитием экономики передовых индустриальных стран (Японии, США, стран Западной Европы) и рождением новых развивающихся и конкурентоспособных государств (Китай, Южная Корея) Все это способствовало повышению и сохранению интереса со стороны мировой общественности к изучению всех моделей менеджмента, стиля руководства и, в частности, специфики и методов принятия эффек-тивныхуправленческихрешений [15].
На протяжении десятилетий японский опыт менеджмента активно изучают и исследуют во многих странах мира. Пристальный интерес к методам управления своих тихоокеанских соседей и конкурентов проявляют в США, где постепенно приходят к выводу о неэффективности многих традиционных для западной цивилизации принципов управления, связанных с нерациональным использованием человеческих ресурсов. Японская же система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников для достижения целей предприятия [15].
Японский менеджмент обладает двумя важнейшими характеристиками: во-первых, он является наиболее эффективной системой с точки зрения инноваций и роста производительности; во-вторых, эта система позволяет наиболее эффективно использовать труд, который мотивирован в условиях нематериального стимулирования путем соучастия в производственной деятельности и управлении [9].
Известный специалист в области современного управления П. Друкер полагает, что японцы — единственные в мире, кто наработал методический и стандартизированный подход к процессу разработки и принятия решений и его правильной оценке. Этот подход, считает он, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками.
В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и ориентирована на их социальные ценности. При принятии группового решения создаются причастность и обязательства членов группы по отношению к окончательному управленческому решению, что облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку в
результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации. Принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность согласуется с японской системой, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений [20].
Следующей особенностью принятия решений в Японии является принцип консенсуса (согласования). В этой стране в управлении компаниями предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и реализацию управленческих решений. Японские компании — это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая компания имеет собственную корпоративную философию, где основной упор делается на искренность, гармонию, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества [8].
В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что выливается в согласованные действия. Принцип согласования проник в мельчайшие поры японского общества еще в далеком прошлом. Тяготение к согласованию действий является неотъемлемым ингредиентом психологии японской семьи («иэ»), В соответствии с нормами «иэ» ее члены обязаны функционировать как тщательно подогнанные друг к другу детали единого, четко отрегулированного механизма. Но поскольку каждая семья входит во все более крупные социальные образования (клан, землячество и т. д.), то каждый японец строит свое поведение на манер семейного. Он старается приноравливать свои действия к себе подобным и не предпринимать решений, наносящих социальным образованиям какой-либо ущерб. Прежде чем на что-либо решиться, японец, как и в атмосфере семьи, считает своим долгом оглянуться на окружающих и поступать преимущественно по согласованию с ними [13].
Отличительной особенностью организации процесса принятия управленческих решений в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов их выработки. Японские компании
в отличие от американских и западноевропейских более централизованы. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения, одобрения исполнительским звеном.
Как показывает анализ, американский подход к процессу принятия решений в условиях развитой конкуренции направлен на быстрое реагирование, на изменение и получение мгновенного результата (выигрыша). В отличие от американского японский подход предполагает медленное течение событий и исходит из концепции человеческого потенциала, которая предполагает, что:
- работники трудятся группами, сообща, поддерживают друг друга и получают удовольствие от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре предприятия;
- между коллегами в процессе выполнения работы устанавливаются доверительные отношения;
- менеджер всячески поддерживает подчиненных, предоставляя им необходимую информацию, помогая понять цели работы группы;
- поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации;
- в выработке управленческих решений принимают участие все члены коллектива, внося посильный вклад в достижение целей компании;
- сильнейшим средством мотивации является корпоративный дух, ставящий интересы группы выше личных интересов отдельных работников [3].
В Японии большое внимание уделяется коллективной (групповой) выработке решений. Это связано с тем, что задачи выполняются всем коллективом, а не отдельными работниками, и, следовательно, ответственность ложится на всю группу в целом. Каждая японская фирма состоит из множества групп, причем каждая из них имеет формального лидера, который занимает соответствующую должность и обладает званием, но задача ставится не перед ним, как главой группы, а перед всеми ее участниками. Таким образом, группы ориентированы на цели и задачи фирмы.
Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе [16]. Как показывает практика, групповое принятие решений является достаточно эффективным методом. Одна из ключевых особен-
ностей японской практики управления — система принятия решений «снизу вверх» (рингисей). В японских компаниях полномочия передаются на низовой (цеховой) уровень самоуправляемым группам и через них повышают эффективность управления предприятием [17]. Такой порядок принятия решений требует особой подготовки коллектива, а также умения и желания каждого из участников принимать участие в принятии решений. Работа в группе предполагает:
- специальную подготовку и методику работы руководителей среднего звена;
- ориентацию работников на групповую ответственность за выработанные решения;
- выработку у сотрудников стремления к постоянной разработке и предложению новых проектов по повышению производительности и результативности работы компании, улучшению качества продукции (услуг);
- принятие решений «сверху вниз» в областях, требующих постоянно новых решений по развитию производства, освоению новых сегментов рынка, созданию и применению новой техники и технологий и т.д. [18]. Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе с его культом экономической эффективности компания строится на основе функционального разделения труда, и поэтому каждое подразделение работает независимо в соответствии со своей специализацией. В Японии упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и потому вертикальна. В японской системе корпоративного управления явно существует четкое разделение сотрудников на различные эшелоны, принимающиерешения [9].
Принятие управленческих решений в японских компаниях основывается на культурных и структурных особенностях японских организаций. Конкурировать с ними в западных условиях очень сложно. В то же время для западных условий возможно было бы рассмотреть некоторые идеи японского подхода к принятию эффективных уп-равленческихрешений, включая следующие:
- эффективность и продуктивность процесса принятия решений;
- контроль за уровнем издержек;
- детальное планирование;
- совершенствование горизонтальных связей;
- увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений на каждой стадии процессапринятия решений [20].
Анализируя японский опыт управления и принятия решений, можно сделать вывод, что с учетом культурно-исторических особенностей и менталитета российского народа, а также учитывая тот факт, что Россия является евразийской страной, для нее предпочтительными были бы японские методы и подходы к принятию управленческих решений, нежели американские с их жесткой нацеленностью на достижение личных интересов, строгой расчетливостью и единоличным принятием решений. Стремление японских руководителей заинтересовать работников, привлечь их к управлению, разработке и реализации решений, а также бережное и внимательное отношение к работникам должны представлять несомненный интерес для руководителей российских предприятий, действующих в современных условиях развивающейся конкуренции. Однако перенос той или иной модели управления и принятия решений не может осуществляться без учета специфических условий, психологических и социально-культурных факторов.
Как показывают проведенные исследования, американский тип управления характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), единоличным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией внимания на самоответственности и самоутверждении, осуществлением краткосрочного найма. Для американских организаций в наибольшей степени свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации [5].
В американских компаниях каждый работник несет индивидуальную ответственность за выработанное решение, и каждый руководитель имеет личную карточку ответственности за реализацию решений. Руководители обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, в котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звен-ности в управлении. Для них наиболее характерен индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в определенной степени от
западноевропейского. Такие условия работы и управления в американских фирмах сложились под влиянием многих факторов сложной конкурентной среды. Они заставили руководителей принимать более обоснованные и эффективные управленческие решения, жестко отслеживать результаты их выполнения.
Американский индивидуализм в значительной степени проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости, в достижении лидерских позиций, индивидуализации в оплате труда каждого руководителя. Ответственность каждого работника четко определена, а каждый руководитель лично несет ответственность за выполнение директивно установленныхпоказателей [16].
Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрение новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Независимо оттого, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе планирования и утверждения капиталовложений. Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы, которые содержат перечень уже принятых проектов и ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых звеньях.
На основе финансового плана принимаются решения о распределении ресурсов с учетом их сбалансированности. Значительно более гибкая система принятия решений применяется к специальным проектам и уточнению ранее принятых проектов [2].
В управлении американскими компаниями нашло широкое применение партисипативное управление, целью которого является совершенствование использования человеческого потенциала организации. Партисипативное управление предполагает широкое привлечение работников к управлению по следующим направлениям:
- предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;
- привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов его выполнения, организация работ ит. д.);
- предоставление работникам возможности контроля за качеством и количеством выполненной ими работы, реализацией принятых решений;
- участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;
- наделение работников правом создавать рабочие группы по интересам, привязанностям для более эффективного выполнения выработан-ныхрешений [14].
Широкое распространение в США получили четыре основные формы привлечения рабочих к процессу принятия решений:
- участие рабочих в процессе принятия управленческих решений по совершенствованию труда и качества продукции на уровне цеха;
- создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих, занимающихся совместной разработкой управленческих решений;
- разработка систем участия в прибыли;
- привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций для выработки более действенных и рациональных решений [4].
В России в управлении предприятиями получает широкое применение активное привлечение работников к совместному управлению и выработке управленческих решений, определению стратегии развития предприятия, что дает возможность осуществить более мягкий переход на новый уровень управления и делает его более эффективным, позволяя получать наибольший объем прибыли и успешно развиваться в рыночной среде.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада также широко применяется практика привлечения работников к участию в управлении и принятию решений. В настоящее время западноевропейским менеджментом разработано и реализуется на практике множество интересных принципов и методик участия подчиненных в процессе подготовки решений. В этом отношении заслуживает внимания система соучастия, сформировавшаяся в Германии под немецким названием Mitbestimmung или английским codetermination. Эта система состоит из трех элементов:
- создание производственных советов на предприятиях;
- включение представителей наемных работников в наблюдательные советы;
- включение «рабочих директоров» в советы управляющих.
Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах — нормальная практика для Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и других стран.
Исследования показывают, что философия и практика принятия решений немного варьируются в зависимости от страны. Например, известно, что большинство британских организаций являются сильно децентрализованными, поскольку менеджеры высшего уровня обычно не разбираются в технических деталях бизнеса и в принятии решений полагаются на менеджеров среднего звена, которые постоянно сталкиваются с ежедневными техническими проблемами. Французские фирмы работают совсем в другом стиле. Многие менеджеры высшего звена имеют университетское образование и обычно сомневаются, что менеджеры среднего уровня способны принимать правильные решения. В результате принятие решений является централизованным. В Германии процесс принятия решений также в определенной мере централизованный, автократичный и иерархический. Дело в том, что менеджеры немецких компаний больше внимания уделяют вопросам производительности и качества продукции, чем управлению подчиненными, потому в них нет значительного стимула к вовлечению рабочих в процесс принятия решения или даже в поиск исходной информации. Шведские компании в большей степени ориентируются на человеческий фактор и важность взноса каждого работника в деятельность организации, потому процесс принятия решений основан надецентрализации [12].
В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления и пересмотрели подходы к разработке и принятию управленческих решений с применением американского опыта, причем они отошли от узкой специализации производства. В разработке управленческих решений, как и в американских компаниях, перераспределили полномочия между участниками производственного процесса. Основной акцент в управлении современными западными компаниями делается на стратегическое планирование и принятие стратегических решений, которые являются следствием разработки долгосрочных целей.
Теория и практика подтверждают, что успешному функционированию предприятия способствует проработанная и обдуманная стратегия, которая помогает предприятию более уверенно и целенаправленно действовать на рынке.
В американском менеджменте в последние годы наметились существенные изменения, которые
обусловили переход к новым структурам управления и перераспределения приоритетов. При принятии решений на первый план выдвинулись задачи стратегического планирования, которое предполагает выработку решений по долгосрочным целям.
В последнее время американцы много усилий тратят на выявление сущности японских методов управления и специфики выработки управленческих решений, внедряют опыт этой страны на своих предприятиях. Отличительной чертой японцев является то, что они ценят и чтут свои обычаи, традиции, культуру, историю и повсеместно применяют их в управлении. Некоторые организационные моменты вполне могли бы быть использованы и в российской практике.
Принятие рациональных управленческих решений, направленных на долгосрочную перспективу, приобретает и для российских предприятий все большее значение. Это связано с развитием новых условий хозяйственной деятельности, диверсификацией производства, усилением конкуренции на внутреннем и внешнем рынках, а также рядом других не менее важных преобразований. При этом система управления должна быть направлена не просто на достижение установленных финансовых показателей, а на разработку инновационной и стратегической политики предприятия, обеспечивающей его эффективное развитие.
Обзор и анализ зарубежного опыта организации принятия управленческих решений позволяют сделать вывод о том, что прямое перенесение методов и принципов управления этих стран невозможно без учета специфических особенностей России, ее традиций, культурно-исторического развития, менталитета, экономического и политического положения и пр.
Рассматривая зарубежную практику управления и принятия решений, невозможно не остановиться на изучении опыта Китая.
Специфические способы и принципы управления в этой стране привлекают внимание все большего числа ученых и практиков всего мира. С тех пор как Китай вышел на тропу рыночных преобразований, о его перспективах постоянно говорят во всех уголках земного шара [19].
Китайская система управления сложилась в основном за счет объединения опыта других азиатских стран и приспособления его к национальным стандартам. Стремительный рост китайской экономики вызывает беспокойство многих стран мира. Еще сравнительно недавно западные компании нанимали китайцев для выполнения
низкооплачиваемой работы. В настоящее время не исключено, что многим из них в скором будущем придется работать под руководством китайских менеджеров [11].
Сравнение китайской модели менеджмента с другими странами показывает заметные различия по таким показателям, как дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма. Значения этих показателей говорят о том, что Китай — государство с высокоразвитым коллективизмом, который оказывает значительное влияние на систему принятия управленческих решений [10].
Китайская модель в значительной степени опирается на семью как главную ценность китайской культуры [7]. В Китае семья — это корпорация. Более того, всю свою работу они строят вокруг семейных отношений, так как отсутствие доверия к людям, с которыми они не связаны узами родства, не позволяет китайцам объединяться в группы или организации. Такие компании являются очень гибкими, и принятие управленческих решений в них осуществляется мгновенно. По сравнению с крупными японскими корпорациями, где существует достаточно громоздкая система принятия решений, небольшие «семейные» компании Китая отвечают постоянно меняющимся условиям рынка и позволяют быстро реагировать на все изменения.
Китайский стиль управления является персонализированным, исторически в Китае решения принимаются на основе личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники, путем коллективного обсуждения проблем при принятии решений. В то же время решения всегда принимаются единолично, с группой только советуются. При этом группа — это не обычные подчиненные, а советники. Китайский начальник с подчиненными никогда не советуется, у него всегда есть один-два советника. Формально это его заместители, но функционально являются советниками. Впрочем, начальник вправе и не советоваться, когда требуется какое-то экстренное решение.
Принятые решения обычно фиксируются в протоколах, приказах, распоряжениях. Ответственные решения имеет право принимать менеджер в соответствии со своим статусом в управленческой иерархии. Этот статус в любой организации всегда определен, а полномочия тщательно прописаны. В этом отношении много общего с западным менеджментом [1]. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только руководитель, он же по совместительству и хозяин,
обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику — вещи совершенно немыслимые в китайской среде [6]. Как показывают социологические исследования, проведенные в Китае, степень влияния персонала китайских предприятий на вышестоящее руководство в полтора раза ниже, нежели аналогичные показатели в Европе и Японии.
Для Китая характерна ощутимая дистанция власти. По сравнению с японской системой, где менеджер после трудового дня может пойти в кафе со своими работниками, китайская система поддерживает дистанцию в отношениях с подчиненными и препятствует возникновению атмосферы непринужденности в коллективе.
Значительную роль в принятии решений в Китае играет система guanxi, что означает «хорошие отношения» [10]. Используя эту систему, китайские менеджеры налаживают контакты с другими менеджерами, с чиновниками и прочими лицами, причем принятие решений, которые опираются не на реальные данные, а на родственные или дружеские связи, наносит урон всей организации. Следствием системы guanxi является довольно частое принятие необъективных решений, не отражающих и не разрешающих проблемы организации.
Китайский чиновник или менеджер принимает решения не спонтанно, а действуя в определенной последовательности. Традиционная последовательность действий по принятию решений состоит из шести этапов:
- сбор информации об управленческой ситуации;
- анализ информации;
- постановка диагноза (направления развития ситуации — ухудшение или улучшение);
- построение прогноза, вытекающего из диагноза;
- определение стратегии, т. е. долгосрочных отношений;
Список литературы
- конкретизация действий по применению стратегии, выбор конкретной стратагемы [1].
Следовательно, можно отметить отличие «восточного» (китайского) способа принятия решения от «западного». Оно заключается в том, что для западных компаний главным является результат, независимо от способа его достижения, а для китайских предприятий — выработка верного решения, ведущего к правильному результату. В теории западной экономики и менеджмента считается, что решения должны быть однозначными, ярко выраженными, так как «срединные» пути, компромиссные решения являются наихудшими, что отражает особенности западной ментальности, тяготеющей к точным определениям и конкретизации решений. Китайские традиции управления основываются, с одной стороны, на моральности, а с другой — на строгости и величии власти, авторитете руководителя. И они друг друга дополняют, а не уменьшают их силу, не вступают в противоречие [1].
Поскольку различие в мировоззрении лежит в основе принятия тех или иных решений, то это раз -личие между западной и восточной ментальностью представляется весьма существенной в практике управления вообще и, в частности, в особенностях процесса и технологии принятия решений.
Россия сегодня находится в периоде самоидентификации. Определение путей и направлений дальнейшего развития страны влияет на выбор методов и инструментария управления и достижения намеченных целей. Исторически Россия, находясь между Западом и Востоком и испытывая их сильнейшее влияние, тяготела то к одному, то к другому. Изучая опыт управления и принятия решений ведущих мировых держав в условиях рынка и глобальной конкуренции, необходимо выработать свою оптимальную модель управления, основанную на умелом руководстве, учитывающем национальную идеологию, стратегические цели развития российского государства и способы регулирования национальной экономики. В основе умелого управления лежат базисные качества личности, позволяющие ей быть успешной, в том числе и принимать эффективные управленческие решения.
1. Виноградский Б. Б., Сизое В. С. Менеджмент в китайской традиции: учеб. пособие. М.: Экономисть, 2007.
2. Герчикова И. Н. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений // URL: http:// quality.eup.ru/MATERIALY3/ppur.htm.
3. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: Новое знание, 2007.
5. Кини Р., Райфа Г., Хэммонд Д. Умный выбор: как научиться принимать правильные решения. М.: СУИ, 2009.
6. Малявин В. Китай управляемый. Старый добрый менеджмент. М.: Европа, 2007.
7. Милое Г. Китайская школа менеджмента // Ведомости, 2007. №174.
8. МонденЯ. Тойота: методы эффективного управления. М.: Экономика, 1989.
9. Oy Ингиу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. М.: Эксмо, 2007.
10. Пивоваров С. Э., МаксимцевИ. А. Сравнительный менеджмент: возникновение и эволюция, культура и стили, страновый анализ. СПб: Питер, 2008.
11. ПодцеробМ.,Дагаева А. Китайский стиль руководства // Ведомости, 2005. № 123.
12. Принятие решений — суть работы MeHe^epa//URL:http://www.club-energy.ra/8.php.
13. Принятие решений японцами //URL: http://www.cultline.ru/articles/sved/3835.
14. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
15. СахановаА. Н. Новая парадигма государственного управления «Good Governance»: пример Японии как перспектива для стран СНГ // Менеджмент в России и за рубежом, 2004. № 1.
16. Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
17. СпандаръянВ. ДеловаяЯпония. М.: Мысль, 1991.
18. ФедуловА. А., Федулов Ю. Г., Цыгичко В. Н. Введение в теорию статистически ненадежных решений. М.: КомКнига, 2007.
19. Фишмен Т. Китай Inc. Восход сверхмощного глобального конкурента. М.: Эксмо, 2007.
20. Хелд ^Управленческие решения в Японии //URL: http://www.socioego.ru/jp_l.html.
