CC BY
35
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
Зарубежная практика
оплаты труда специалистов
Выплачиваемая заработная плата - это результат взаимодействия нескольких элементов оплаты труда. Показатели объема и качества работы, срок ее завершения, нормы труда, расценка за их выполнение, срок выплаты начисленной заработной платы - основные элементы оплаты, связанные экономической зависимостью, представляют собой единый механизм заработной платы.
Прибыль - лишь конечный результат деятельности предприятия в рыночных условиях. На ее получение непосредственно может влиять достаточно большой круг работников, главным образом из числа руководящего состава. Основная масса наемных работников к получению прибыли имеет косвенное отношение, а по соображениям сохранения коммерческой тайны часто не располагает никакой информацией о ней. Труд этих работников воплощается в других различных результатах хозяйственной деятельности, которые при правильной организации механизма оплаты в конечном счете обеспечивают получение прибыли. Разнообразие результатов не позволяет построить для всех наемных работников единую систему оплаты труда, поэтому возможны различные варианты ее механизма.
Однако в настоящее время организации оплаты труда часто недостает профессионализма. Одна из причин состоит в сокращении кадров трудовиков и передаче вопросов оплаты труда неспециалистам: бухгалтерам и кадровикам, которые решают их с позиций сокращения затрат либо с позиций ранжирования профессий и должностей.
Современные предприниматели, наемные руководители, кадры, непосредственно занятые организацией труда, рассматривают оплату труда в основном как затратную статью. Такое отношение возникает вследствие недооценки фактора оплаты труда, когда не видят в ней действенного средства стимулирования соединения интересов наемных работников с интересами производства.
Под воздействием новых условий хозяйствования в организации оплаты труда произошли важные качественные изменения. Процесс этот не закончился, и совершенствование организации оплаты труда продолжается.
По мере своего развития рыночные отношения вносят многочисленные изменения в прежнюю организацию оплаты труда работников.
Необходимость в дополнении простых форм оплаты диктуется принципом оплаты труда, когда выплачиваемая заработная плата поставлена в более жесткую зависимость от результатов труда.
Расходы по оплате труда составляют существенную часть всех производственных затрат, и их экономия служит одним из важных средств получения прибыли.
Используя свое право самим определять размеры должностных окладов и учитывая многие особенности труда, которые в бюджетных организациях оплачиваются с помощью надбавок и доплат, руководители стали отражать их в величине окладов, устанавливаемых конкретным работникам. Можно отметить также более высокий уровень оплаты труда работников служб, имеющих дело с бухгалтерским учетом и финансами. Высокий уровень их оплаты отражает повышение роли правильного учета затрат и определения прибыли, безостановочного прохождения финансовых средств по цепочке от налогоплательщика до бюджета. Несвоевременность уплаты и неуплата их в полном объеме грозят в итоге разорением и банкротством, поэтому такие специалисты ценятся очень высоко.
Жесткая конкуренция, часто возникающие форс-мажорные обстоятельства требуют от специалистов проявления высоких профессиональных качеств. Профессионализм определяется как знаниями, так и накопленным производственным опытом, особенностями характера. Значение профессионализма нашло отражение в более высокой оплате труда опытных инженерно-технических работников и служащих по сравнению с молодыми и только начавшими трудиться по данному профилю работниками. По той же причине заработная плата выше у работников, возглавляющих группы, сектора, смены и другие подразделения, по сравнению со специалистами, не имеющими в подчинении работников. Рассмотрим более подробно зарубежный опыт по организации оплаты труда специалистов, руководящих работников в США и Японии.
В настоящее время альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях является метод «растяжки». Этот метод применяется в оплате труда администрации и технического персонала отраслей высоких технологий в США. Вместо системы окладов на основе должностных инструкций устанавливаются «вилки» должностных окладов, предусматривающих профессиональный рост и заинтересо-
ванность работников в совершенствовании трудовых навыков.
Один из разработчиков метода «растяжки» Эдвард Лоулер учел недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок.
Метод «растяжки» включает следующие элементы.
1. Количество рангов (разрядов) должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода «растяжки» максимальное количество рангов - 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. Таким образом, один ранг может включать все должности технических исполнителей и менеджеров нижнего звена (мастеров).
Оклады внутри компании устанавливают в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами труда. Таким образом, решение по окладам переносится на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом выполняет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливают не по жестким нормам, а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. Решение по этому поводу принимается линейным руководителем в соответствии с размерами выделенного бюджета. Со временем оклад двигается вверх внутри «вилки» в соответствии с профессиональным ростом и результатами труда работника, а также с учетом требований рынка.
Преимущества метода «растяжки»: большая гибкость и реакция на изменения рынка труда; стимулирование в условиях изменения содержания труда; смягчение влияния организационной структуры на размер оклада; стимулирование карьерного роста; смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компании.
2. Оплата труда основана на компетенции работника. Данная система оплаты ориентирована на стимулирование тех работников, которые заинтересованы в росте и развитии своих навыков. Концепция «растяжки» переключает внимание менеджмента на работника. В контексте метода «растяжки» работники привязываются к «вилкам» должностных окладов на основе этапов их карьеры. Внутри «вилки» рост окладов увязывается с уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых.
3. При использовании метода «растяжки» акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда.
4. Повышенное внимание к групповому премированию. Оклады оценивают индивидуальные результаты, а пре-
ECONOMICS AND MANAGEMENT
мирование отражает групповые достижения. Метод «растяжки» часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием. Часть премирования переходит в пенсионный фонд и откладывается или платится по результатам годовой работы.
Таким образом, в основе новых подходов к установлению окладов и часовых тарифных ставок лежит не установление окладов по внутрифирменной системе ранжирования в соответствии с внутренней оценкой работ и их соотношением в компании, а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и уровня компетентности работника. В этих новых методах стимулирования труда много общих черт с теми, что уже довольно давно применяются на японских предприятиях.
Основные принципы нового подхода: установление широких «вилок» окладов и ставок, заменяющих их традиционные ставки; переключение доплат за компетенцию с работы на самого работника; увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов в компании; возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением; повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.
На предприятиях и фирмах Японии существуют системы индивидуального стимулирования. Эти системы еще теснее, чем система бонусов, отражают связь «результаты труда - оплата» и в большей степени влияют на результаты труда.
Системы индивидуального стимулирования чаще всего используют в организациях, где поставлена задача концентрации внимания на краткосрочных организационных целях. К этим системам относят системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема - для рабочих, оплаты от поставленных целей - для руководителей.
В Японии большое внимание уделяется вопросам участия работников в акционерном капитале компаний. Системы материального стимулирования способствуют усилению мотивации работников, заинтересовывают их в результатах деятельности фирмы.
Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.
Доли финансового участия весьма различны по предприятиям и отраслям. Крупные корпорации, внедряющие планы участия, имеют незначительный процент акционерной собственности рабочих - от 2 до 10 %, а средние и мелкие - от 20 до 35 %.
В Японии с самого начала внедрения системы классификации работ по аме-
Системы переменных выплат
Программы бонусов Программы группового Программы
сти мулирования индивидуального
стимулирования
Субъективные Основаны на результатах, достигнутых при поставленных целях
Ориентированы на группу или на отдельных работников
Программы бонусов для руководителей Программы специального премирования (спот-бонусы) Премирование лучших работников
Премирование работников за
рационализаторские
предложения
Объективные Оговариваются заранее Ориентированы на группу и на коллективную работу
Примеры
Корпоративные системы распределения доходов Премирование на основе управления по целям
Премирование по результатам полученной прибыли Премирование по результатам работы подразделений
Премирование временных рабочих групп
Основаны на формулах расчетов
Имеют количественный характер
Ориентированы на индивидуума и его конкуренцию с другими работниками
Выплаты комиссионных Премирование от часовой тарифной ставки (оклада) Индивидуальное премирование руководителей
риканскому образцу на базе их оценки всегда существовали жесткие ограничения применения этого метода. Класс работы - это не единственный критерий определения заработной платы. Самая большая надбавка за класс, или ранг, могла составить 50 % заработной платы.
В Японии всегда ценился стаж, и японский менеджмент старался сохранить баланс между шкалой на базе оценки трудовых качеств и шкалой стажа. Другая особенность японской системы состоит в том, что на практике оценка работ превращается в оценку способностей работника. Эксперты не классифицируют работу как таковую. Они стараются выяснить, что может человек, ее выполняющий. Еще один специфический японский инструмент материального стимулирования, которым начали широко пользоваться на американских предприятиях, - бонусы.
Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны (см. таблицу).
Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование лучших работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.
При премировании первый руководитель, или совет директоров, назначает нижестоящим руководителям премии, как правило, в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы, не используются при определении размера выплат.
Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяют в виде премирования за выполнение особо важных заданий. «Спот» в английском языке означает «немедленно», отсюда и название вознаграждения. Исходя из названия при использовании премии административные барьеры сводятся к минимуму. Подобные системы премирования применяются чаще всего для руководителей среднего звена управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Возможны также безналичные варианты вознаграждений: подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение качества обслуживания клиентов, стимулирование командной работы, внедрение новых методов управления.
Премирование за рационализаторские предложения работников изначально интенсивно применялось в производстве. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, за достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиента.
ЛИТЕРАТУРА
1. Соболевская А.А. Новые тенденции в оплате труда//Труд за рубежом. 2004. № 3.
2. Никольская Г.К., Соболевская А.А. Формы участия в собственности в корпорациях США (Производственная демократия, теория, практика и проблемы внедрения). - М.: АН СССР, 1992.
3. Соболевская А.А. Зарубежный опыт организации заработной платы и его применение в России//Труд за рубежом. 1999. № 1.
Т.Г. ОСТРОВСКАЯ, независимый эксперт
