CC BY
261
онных расходов. I nij
С
Обеспечение максимизации прибыли (П): достигается реализацией наиболее рентабельных проектов.
I
П
(1 + d)t
max
Обеспечение высоких темпов роста капитала (ЧД): достигается инвестированием средств в проекты с высоким значением чи-
стого дисконтированного дохода.
I
n
чДі,
Обеспечение .минимизации стоимости жизненного цикла (СЖД): достигается инвестированием в проекты с минимальными
I
nij
(1+d)t
ти жизн оекты с м
СЖЦ
величинами приведенных затрат. / * -'ij (і + d ) t
Решение указанных задач, закладываемых в основу формиро-
вания инвестиционной программы, нередко является альтернативным. Например, обеспечение высоких темпов роста капитала в определенной степени достигается за счет снижения уровня текущей доходности; обеспечение достаточной платежеспособности может препятствовать включению в инвестиционную программу высокодоходных капиталоемких инвестиционных проектов или проектов, обеспечивающих значительный прирост капитала в долгосрочном периоде. Учитывая альтернативность целей формирования инвестиционной программы, ОАО «ПГК» необходимо определить приоритеты инвестиционной деятельности на определенный период, утвердить инвестиционную стратегию, разработать инвестиционный регламент компании.
На рис. 3 приведена концептуальная модель формирования инвестиционной программы ОАО «ПГК».
В табл. 2 приведены характеристики инвестиционной программы ОАО «ПГК» при разных критериях ранжирования эффективных инвестиционных проектов для их реализации в условиях ограниченности инвестиционных ресурсов.
На наш взгляд, в современной экономической ситуации предпочтителен выбор вариантов, обеспечивающих повышение капитализации компании (максимизация прибыли или чистого дисконтированного дохода). Эти варианты более привлекательны для внешнего инвестора, что расширяет ресурсную базу инвестиционного финансирования компании.
ЗАРУБЕЖНАЯ ПРАКТИКА ЛОГИСТИКИ И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В РФ
Андреев А.В., соискатель, МГУ им. Ломоносова
В статье рассмотрена зарубежная практика логистики и ее использование в Российской Федерации. Рассмотрены основные трудности, имеющиеся, на пути развития логистики.
Ключевые слова: логистика, бизнес, финансово - производственная деятельность.
FOREIGN PRACTICE OF LOGISTICS AND ITS USE IN THE RUSSIAN FEDERATION
Andreev A., The applicant, Moscow State University
The article considers the foreign practice of logistics and its use in the Russian Federation. The main difficulties are available, to the development of logistics.
Keywords: logistics, business, financial - industrial activity.
Как показывает опыт промышленно развитых зарубежных стран, логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. За рубежом логистика довольно давно является практическим инструментом бизнеса. Кроме того, интегрированная логистика - одна из основных комплексных функций, характеризующих финансово - производственную деятельность западных фирм. На Западе уже более двадцати лет в стратегическом планировании и текущем управлении основными сферами бизнеса ведущие зарубежные фирмы и транснациональные корпорации применяют различные логистические концепции
Зарубежный опыт показывает, что сокращение на 1 % логистических издержек эквивалентно почти 10 %-ному увеличению объема продаж фирмы. Благодаря применению логистических концепций фирмы могут:
- значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и сбыте,
- ускорить оборачиваемость оборотного капитала,
- снизить себестоимость производства и затраты в дистрибьюции,
- обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса благодаря внедрению современного логистического менеджмента в практику бизнеса и многое другое
1. Тойота и JIT
В 1980-е западная автомобильная индустрия начала понимать, как далеко она отстала от своих японских конкурентов в гонке за качество, скорость поставки на рынок и т.д. У Запада, наконец, открылись глаза на то, что это преимущество было каким-то образом связано с управленческими методами, которые японские фирмы
внедрили за десять лет до этого - систему «точно вовремя» (Just In Time - JIT), «тотальное управление качеством» (Total Quality Management - TQM) и другие стратегии по улучшению. Так, на заводах Тойоты все эти десять лет менеджеры вели беспощадную войну с потерями и дефектами в каждой рабочей ячейке, на каждом станке. Плоды этих колоссальных усилий давали цент за центом каждый день, и за десять лет они аккумулировались настолько, что Тойота намного опередила западные автомобильные компании (среди которых был и Форд), не столь настойчивые в своих усилиях по улучшению всего, что только можно улучшить. Устранить этот разрыв в качестве и гибкости стадо для западных компаний вопросом жизни или смерти. Этот эпизод представляет особый интерес с точки зрения управления ограничениями
Одной из наиболее продолжительных во времени операций в производстве автомобилей является инсталляция электронных систем Речь идет о стерео системах, компьютерах, контролирующих работу двигателя и т.д. Это сложный и длительный процесс, поэтому с точки зрения перспектив рынка крайне важно сократить производственное время исполнения (production lead time), измеряемое временем, прошедшим от изготовления первого компонента до отправки готового продукта.
На тот момент в Форд Электроникс среднее время исполнения инсталляции электронных систем составляю 10,6 дней. Учитывая сложность и вариативность процесса - довольно неплохой результат. Но время исполнения Тойоты составляло 5 дней. Японцы, ничего не скрывая, с гордостью показали менеджерам Форда все, что они использовали. Наиболее бросающейся в глаза разницей между заводами Тойоты и Форда было очень малое количество незавершенного
производства на заводах Тойоты. Все работало крайне слажено и точно: материал прибывал в каждую рабочую ячейку точно вовремя, а не был навален повсюду по принципу «на всякий случай». Поскольку уровень незавершенного производства прямо пропорционален производственному времени исполнения, производственный цикл Тойоты был в два раза короче, чем в Форд Электронике.
У японцев на достижение такого результата ушло больше 10 лет. Японцы, терпеливо проводя одно маленькое изменение за другим повсюду в компании до тех пор, пока эти перемены не аккумулировались в огромное преимущество.
2. Управление запасами компании Rolls-Royce.
При рассмотрении различных систем и стратегий управления запасами интересно обратить внимание на практический опыт компании «Роллс-Ройс» (Rolls-Royce). Руководство компании переложило управление запасами некоторых особо проблемных изделий на субподрядчика - Umeco.
Из десятков тысяч деталей, необходимых компании «Роллс-Ройс» для производства авиамоторов, самую большую проблему представляют мелкие составляющие, такие как зажимы и крепления. И, несмотря на то, что их стоимость не превышает 1% от полной стоимости готового мотора, они составляют в среднем 90% от общего количества деталей в моторе. В компании - производителе авиационных двигателей в Великобритании, капитализация которой в настоящее время составляет 6,3 млрд. фунтов стерлингов, раньше не уделяли внимания этим деталям по причине их незначительной стоимости. Координация и контроль работы комплексной сети из 2000 контрагентов - поставщиков мелких деталей была, по словам Малколма Полларда (Malcolm Pollard), директора по закупкам компании «Роллс-Ройс», «задачей, не оправдывающей затрачиваемых сил».
Однако подобная пренебрежительность обходилась довольно дорого. Частые нехватки или значительные излишки мелких деталей создавали хаос на складах и сборочных конвейерах компании. Такая неразбериха в 2000 году заставила «Роллс-Ройс» полностью передать управление поставками мелких деталей компании-субподрядчику Umeco, специализирующейся на комплексных поставках. Заключив договор субподряда сроком на 11 лет, «Роллс-Ройс» может больше не беспокоиться о ежедневной рутине заказов, доставок и пополнения запасов мелких, но необходимых деталей. В свою очередь это позволяет Полларду и его команде уделять больше внимания закупкам дорогих частей авиационных двигателей, таких как коробы турбин и пропеллеры. «Такое решение для нас намного лучше», - говорит Поллард.
Принятие подобных решений - это больной вопрос в компаниях, которым по роду деятельности требуется управлять большим количеством запасов. В то время как многие крупные компании в области высоких технологий, например Dell, Cisco и Compaq, заключают договоры субподряда на выпуск продукции и таким образом решают вопрос управления запасами, другие компании идут путем «Роллс-Ройса».
По расчетам Эрика Бруина (Erik Bruin), аналитика компании ШС (Амстердам), занимающейся исследованиями и консалтингом в сфере информационных технологий, в Западной Европе рынок услуг субподряда в управлении запасами и других вопросах обеспечения поставок постоянно растет. Это хорошая перспектива для Umeco, специализирующейся на услугах авиационному производству, а также для других компаний, предоставляющих услуги по управлению запасами (например, таких как Exel и Tibbett & Britten в Великобритании, Stinnes в Германии и TPG в Голландии).
Организация субподряда управления запасами требует «огромной работы по планированию и бесконечного терпения с обеих сторон для того, чтобы достичь взаимоэффективного сотрудничества»,
- говорит Поллард. «Роллс-Ройс» и Umeco, например, прошли через девятимесячный испытательный период до того, как было подписано полномасштабное соглашение на оказание услуг субподряда.
По завершении испытательного периода Umeco преобразовала систему запасов мелких деталей в «Роллс-Ройсе». Теперь каждый вечер группа мобильных контролеров запасов из компании Umeco при помощи специальных ручных приборов инспектирует 25 тыс. контейнеров, содержащих запасы мелких деталей, на территории 11 производственных заводов «Роллс-Ройса» по всей Великобритании. Если необходимо пополнить запас в контейнере, приборы инспекторов уведомляют центральный склад Umeco, с которого
отправляются партии деталей по мере необходимости.
Хотя заключение договоров на закупку и обеспечение поставок по-прежнему осуществляет персонал «Роллс-Ройса», получателем мелких деталей является склад Umeco, где все поступления проходят проверку качества. «Роллс-Ройс» платит Umeco фиксированные комиссионные в виде процента от суммы запасов под управлением Umeco. Поллард считает, что эти деньги расходуются не зря. Общая стоимость запасов дорогих и мелких деталей на складах «Роллс-Ройса» составляет более 1,2 млрд. фунтов стерлингов, что соответствует запасу на 90 дней работы компании. По сравнению с конкурирующими компаниями этот показатель говорит в пользу «Роллс-Ройса», так как аналогичные показатели конкурентов, например Dassault Aviation, Smith Group и SAAB, составляют от 109 до 430 дней работы, обеспеченных наличными запасами на складах этих компаний.
Umeco также достигла поставленных целей по уровню эффективности предоставляемых услуг, обеспечив полностью наличие всех деталей в каждый нужный момент на всех производственных заводах «Роллс-Ройса». По данным Клайва Сноудона, главного исполнительного директора Umeco, эффективность обеспечения поставок в «Роллс-Ройс» увеличилась на 40% по сравнению с показателями до заключения соглашения субподряда.
Неудивительно, что производитель авиационных двигателей согласился в июле расширить условия первоначального соглашения, предоставив Umeco управлять запасами до 20 тыс. наименований мелких деталей от первоначальных 13,5 тыс. и увеличив сумму запасов под управлением Umeco с 50 до 65 млн фунтов стерлингов. В будущем Поллард намерен найти новые возможности использования услуг субподрядчиков. «Мы не видим проблемы в передаче управления запасами компании-субподрядчику, которая, по нашему мнению, может делать это лучше, чем мы сами», - говорит он.
3. Применение зарубежной практики логистики в России
Современное состояние логистики в России довольно противоречиво. С одной стороны, на фоне значительного роста интереса к логистике как со стороны фирм, так и отдельных правительственных институтов объективно существует и недостаточное восприятие ее в целом в обществе. К сожалению, многие высшие руководители компаний и чиновники различного ранга весьма смутно представляют себе потенциальные возможности логистики в плане улучшения бизнеса, повышения конкурентоспособности российских фирм, решения макроэкономических и социальных задач. Катастрофически не хватает дипломированных логистических менеджеров, а также популярных изданий, раскрывающих содержание логистики в целом и отдельных ее функциональных областей основные трудности, имеющиеся, на пути развития логистики в России - это:
- нерациональное развитие систем распределения товаров и услуг (отсутствие продуманной стратегии развития систем распределения в промышленности и торговле, недостаток организованных товарных рынков на уровне крупного и среднего опта);
- низкий уровень внедрения современных систем электронных коммуникаций, электронных сетей, систем связи и телекоммуникаций;
- отсталая инфраструктура транспорта, прежде всего в области автомобильных дорог; недостаточное количество грузовых терминалов, а также их низкий технико- технологический уровень;
- отсутствие практически на всех видах транспорта современных транспортных средств, отвечающих мировым стандартам; высокая степень физического и морального износа подвижного состава транспорта;
- низкий уровень развития производственно-технической базы складского хозяйства; недостаток современного технологического оборудования по переработке продукции; слабый уровень механизации и автоматизации складских работ;
- недостаточное развитие промышленности по производству современной тары и упаковки и т.п.
Система распределения характеризуется замедленным продвижением товаров от производителей к потребителям, высоким уровнем неудовлетворенного спроса, низкой надежностью и недостаточным уровнем качества обслуживания потребителей.
В связи с обширной территорией России развитие транспортной логистики играет важную роль. Отечественные транспортные и экспедиторские предприятия, участвующие в международных
перевозках грузов, одними из первых почувствовали необходимость внедрения современных логистических технологий транспортировки и переработки грузов: интермодальных, мультимодальных и терминальных систем, технологии перевозки JIT и «от двери до двери», современных телекоммуникационных систем сопровождения грузовых перевозок и т.д. Крупные российские государственные и частные транспортные и экспедиторские предприятия стали активно создавать свои терминальные сети, распределительные и логистические центры, системы информационно-компьютерной поддержки логистической деятельности
Российские предприниматели начинают осознавать, что внедрение логистики в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить уровень всех видов запасов, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость производства продукции, сократить затраты на распределение товаров. Например, высокий уровень качества и низкая себестоимость японских товаров обеспечен, в частности, успешным применением метода «точно в срок». На фирмах появляются логистические подразделения, создаются
логистические центры. Но, так как логистика в России только начала развиваться, то ощущается нехватка подготовленных специалистов по логистике.
Кроме того, на многих российских фирмах попытки внедрить координацию совместной деятельности наталкиваются на противодействие среднего и даже высшего менеджмента. Менеджеры, которые привыкли выполнять традиционные функции, например, закупок, транспортировки, складирования, часто препятствуют внедрению организационных изменений, необходимых для реализации сквозного управления материальными потоками на основе концепции снижения общих затрат. Дополнительные трудности также создают отечественные системы бухгалтерского учета, не приспособленные для выделения и контроля издержек распределения.
Однако, несмотря на перечисленные сложности, логистика в России активно развивается. На производстве внедряются логистические системы управления, и, надо заметить, вполне успешно функционируют. К сожалению, пока еще не так много примеров подобной практики на российских предприятиях.
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫМ РИСКОМ РЕАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Рябинин А.В., д.э.н., президент Института экономики и социальных отношений
В статье рассмотрена разработка системы управления интегрированным риском реальных инвестиций в промышленности. Рассмотрены алгоритм регулирования интегрированным риском реальных инвестиций промышленных организаций.
Ключевые слова: интегрированные риски, инвестиции, промышленность.
DEVELOP AN INTEGRATED RISK MANAGEMENT SYSTEM OF REAL INVESTMENT IN THE INDUSTRY
Ryabinin A., Ph.D., Institute of Economics and Social Relations, President
The article describes the development of an integrated risk management system of real investment in the industry. An algorithm for integrated management of risk real investment industry organizations.
Keywords: integrated risk investment industry.
На первом шаге разрабатываемой системы необходимо определить критерий эффективности управления интегрированным риском реальных инвестиций, который должен удовлетворять следующим условиям:
- измерять возможные отклонения экономической эффективности инвестиций в портфель инвестиционных проектов организации от ожидаемых величин, вызванные возможной реализацией факторов риска;
- учитывать всю полноту результатов и затрат, связанных с реализацией инвестиционных проектов организации, а также фактор времени;
- быть удобным для восприятия инвесторами организации.
Исходя из особенностей интегрированного риска реальных инвестиций, в качестве критерия мы принимаем минимальную величину коэффициента меры интегрированного риска. Для оценки интегрированного риска считаю целесообразным сгруппировать риски по этапам реализации инвестиционного проекта. Это позволит уйти от континуального множества рисков при экономической деятельности и ограничиться рассмотрением счётных множеств рисков, которые могут повлиять на достижение цели конкретного инвестиционного проекта.
Оценка меры интегрированного риска не в целом, а на определённом временном интервале позволяет выделить приоритетные риски не только для конкретной организации или проекта, но и для определенного этапа реализации проекта. Таким образом, руководство организации может сосредоточиться на рассмотрения только тех рисков, которые могут привести к увеличению сроков реализации и удорожанию инвестиционного проекта, либо другим критическим потерям.
Для каждого выбранного этапа реализации инвестиционного проекта можно рассчитать меру риска по принципу «наихудшего сценария»:
r. = P.C™ax (i=l, n), (1)
где P. max - вероятность наиболее вероятного рискового события на этапе реализации проекта;
C max - наибольший ущерб проекту, который может быть нанесён на этапе реализации проекта.
Поскольку «ущерб» для проекта может выражаться в удорожании его стоимости за счёт страхования рисков или ликвидации последствий рисковых событий, увеличения сроков реализации проекта, что так же ведёт к потерям выходного эффекта проекта на рассматривае-
мом этапе, который можно выражать в стоимостной форме. Меру риска целесообразно выражать через нормировочный коэффициент в :
r. = p.max ptC,maX (2)
При этом методами экспертных оценок можно определить вес (значимость) каждого этапа в реализации инвестиционного проекта
(Ха = 1).
Выразить меру интегрированого риска по всем этапам реализации инвестиционного проекта следует, как взвешенную сумму возможных потерь (мер риска) на каждом этапе:
An) = ^а,г, РГвСГ. (3)
