CC BY
74
Афоничкин А.И., Черкасс Е.Е.
ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИЗМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ
Afonichkin A.I., Cherkass Е.Е.
LAWS OF CHANGE OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE INTEGRATED ECONOMIC SYSTEMS
Ключевые слова: ИЭС, стратегия развития, ЖЦ продукции, тенденции развития.
Keywords: ИЭС, development strategy, ЖЦ production, the development tendency.
Аннотация
В работе рассматриваются проблемы выявления инструментария и методологии стратегического развития корпоративных систем, которые можно использовать для определения закономерностей в зависимости от имеющегося уровня экономического потенциала и этапа жизненного цикла.
Abstract
In work problems of revealing of toolkit and methodology of strategic development of corporate systems which can be used for определния laws depending on available level of economic potential and a life cycle stage are considered. Keywords: ИЭС, development strategy, ЖЦ production, the development tendency.
В системе инструментов стратегического развития известно, что стратегия выполняет роль инструмента, переводящего систему из текущего состояния в целевое, определяющее приоритетные цели, задачи и направления интеграционного развития, стимулы и принципы объединения.
В [5,8] дается дефиниция термина «стратегия» в виде последовательности целенаправленных воздействий (управлений), переводящих систему из одного состояния в другое. Д. Дэй [5] предлагает рассматривать стратегию как обоснованные направления деятельности интегрированного объединения (системы) и его структурных элементов.
Рассматривая стратегию интеграции как инструмент развития систем, можно определить ее как совокупность правил, принципов, инструментов и механизмов, применяемых во всех элементах корпоративной системы для создания интегрированных ценностей.
Стратегия для интегрированных систем представляет собой совокупность элементов, определяющих стратегические ценности входящих в нее систем, что собственно, и характеризует процесс интеграции. При этом формирование стратегий интеграции на всех уровнях ИЭС должны придерживаться единых принципов, стимулов, общей организационной процедуры. В противном случае интегрированное объединение окажется в условиях несогласованности направлений развития, что повлечет либо распад ИЭС, либо получение значительного ущерба в условиях повышенного риска интеграции.
В литературе существует множество видов экономических стратегий, сгруппированных по различным признакам [2-7], в частности по сфере деятельности: рынки, потребительские сегменты; по преимуществу: наличие конкурентных преимуществ различного характера (финансовых, технологических, маркетинговых, кадровых и т.д.) производителя перед конкурентами; по доступу: наличие каналов дистрибуции и коммуникации при выходе на рынок; по видам деятельности: направление развития видов деятельности, соответствия их масштабов потребностям рынка, однако большинство группировок стратегий имеют некоторые сходные элементы, которые позволяют отнести их к определённой базисной стратегии
[3].
Стратегия развития рассматривает потенциал организации. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения, сочетания.
Стратегия роста. Ее избирают, как правило, в тех случаях, когда предприятие находит-
ся в ранних стадиях жизненного цикла и функционирует в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса. Стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких темпов развития всех аспектов деятельности, в том числе инвестиционной деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п.
Стратегия роста определяется на основе анализа, проведенного в разрезе трех уровней. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами ИЭС или другими корпоративными системами отрасли, что обеспечивает потенциал интеграционного роста. На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифика-ционного роста).
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.
Глубокое внедрение на рынок состоит в нахождении фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
Расширение границ рынка - увеличение сбыта благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
Совершенствование товара заключается в попытке фирмы увеличить сбыт за счет создания нового или усовершенствованного товара для ныне существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.
Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.
Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.
Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
Умеренный рост. Данная стратегия применяется организациями со сложившейся технологией и стабильной долей рынка.
Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Соответственно инвестиционная стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечиваю-
щих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения инвестиционной деятельности в этом случае сводятся к минимуму.
Сокращение. Эта стратегия предполагает установление целей ниже уровня, достигнутого ранее. К ней обращаются в том случае, когда замечают устойчивую тенденцию к ухудшению деятельности организации. Она помогает выиграть время для нового рывка на новом рынке с новой технологией.
Она основана на принципе “отсечение лишнего”, предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п. Инвестиционная стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в объектах инвестирования, обеспечивающих дальнейшую финансовую стабилизацию.
Сочетание. Данной стратегии придерживаются крупные организации, активно функционирующие в нескольких отраслях, имеющие разные производства с разным уровнем развития.
Соответственно стратегия таких предприятий дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена различным стратегических целям их развития.
В связи с различием роли и задач, выполняемых каждой из составляющих элементов в процессе интеграции и разнообразия видов и механизмов стратегии интеграции, рассмотрим более подробно общие способы управления интеграционными процессами.
Однако существуют сложности формирования единой стратегии развития в корпоративных системах, которые можно свести к следующим:
- различный уровень экономического потенциала и имеющихся ресурсов развития для отдельных элементов интегрированной системы;
- существование различных стратегий при интеграции данного элемента и вовлечение его в корпоративную технологическую цепочку;
- различное экономическое состояние, характеризующее разные этапы жизненного цикла развития.
Анализ уровня ЖЦ развития показывает возможную несбалансированность интегрированных компаний для эффективного развития и требует более глубокой проработки определения баланса состояний жизненного цикла и приведения их к согласованному виду.
Особую роль при разработке стратегии предприятия отводят жизненному циклу, на котором находится предприятие. Одной из наиболее всеобъемлющих и разработанных является теория жизненных циклов деловых организаций, предложенная американским исследователем И. Адизесом [1]. Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости)..
Теория ЖЦ организации [1,6,7] говорит о возможности как эволюционного, так и революционного развития отдельных этапов и их возможном согласовании для получения наибольшего синергетического эффекта. Базой анализа является типовой ЖЦ развития организации (рис.1), отражающий ее операционную деятельность.
Рисунок 1 - Контрольные точки стратегической эффективности компании на различных
этапах жизненного цикла
Учитывая тот факт, что, находясь в начале или в завершении своего развития, компания не обладает достаточными возможностями по привлечению заемных средств, в то же время сталкивается с необходимостью завоевания доли рынка, поиска своей рыночной ниши. На данном этапе рост показателей эффективности операционной деятельности является приоритетной задачей. Следуя модели, целесообразнее объединять бизнес или уходить с рынка.
На этапе роста [1,6] ключевым фактором становится финансовый потенциал. Развитие компании напрямую связано с расширением рыночной доли, что выражается в увеличении объемов продаж, диверсификацией продукции, наращиванием конкурентоспособности. Выполнение этих условий связано с инвестированием в собственное развитие.
Дальнейшее развитие связано с необходимостью привлечения внешних источников финансирования компании, размещением свободных денежных средств на фондовых рынках (что означает появление новых рисков). В этом случае особое значение приобретает инвестиционный потенциал.
Важной задачей здесь является выделение в стратегии системы постоянного мониторинга и оценки состояния и экономического потенциала системы в соответствии с кривой жизненного цикла, на базе которых требуется осуществление корректировок в управлении в виде эволюционных организационных изменений.
Модель ЖЦ при интеграции может быть описана следующим образом (рис. 2). В начале своего развития (этап 1) компания придерживается агрессивной стратегии, ориентированной на завоевание рыночной ниши. Переход на стадию роста может быть достигнут за счет применения стратегии слияния/поглощения (образование «неустойчивых альянсов» или «период конфронтации». В результате может произойти смещение основателя компании вторым поколением лидеров.
На этапе роста (2-3) система управления формирует следующие требования: к профессионализму (проблема перехода на более профессиональный уровень управления, что требует привлечения специалистов-менеджеров и соответствующие риски; к собственникам (происходит изменение пропорций распределения долей собственности, возникают риски передела собственности); к инвесторам (возникновение первых двух требований ведет к изменению стратегии инвестора и возникновению дополнительных инвестиционных рисков).
ЖЦО
Рисунок 2 - Эффективное поведение собственника, стратегии управления на различных
этапах жизненного цикла организации
Этап зрелости 4 (рис. 2) характеризуется относительной стабильностью внешней среды, отсутствием враждебности. Основная стратегическая цель - поддержание своей ниши. Компания может активно участвовать в процессах интеграции как активная сторона, например, с целью образования олигополии и контроля рынка либо диверсификации своей деятельности и рисков.
Этап упадка 5 связан с потерей стратегических преимуществ, ужесточением внешней среды и конкуренции. Одна из стратегий выхода - стратегия слияний/поглощений (захват с целью удержания лидерства).
На наш взгляд, следует учитывать важный аспект, что процессы интеграции на различных этапах будут не всегда приводить к положительным результатам, переходу на новый уровень развития при рациональных издержках. Возможны следующие сценарии развития компании. Варианты развития компаний представлены на рис. 3.
ЖЦО
Рисунок 3 - Сценарии развития компании в период интеграции
После проведения процесса интеграции на этапе зарождения (1, «младенчество», по И. Адизесу) компания может перейти к следующему этапу - росту, а может прекратить свое существование (кризисное состояние, «смерть» (5), рис. 3). Интеграция на этапе роста (2) дает
компании возможность достичь уровня расцвета и стабильности (3) в то же время при значительных издержках на процесс интеграции и реальной низкой эффективности существует вероятность наступления кризиса и прекращения существования всей системы (5). Интеграция, проведенная на этапе расцвета и стабильности, в зависимости от соотношения затраты/прибыль, может повлечь за собой возвращение на стадию роста (2) либо ускорить наступление процесса стагнации (4) (пример - крупные советские предприятия после приватизации). Этап аристократизма и бюрократизации (4) (терминология И. Адизеса), на наш взгляд, предполагает два сценария: возвращение к стадии стабильности или наступление кризиса.
Таким образом, на основании вышеизложенного компания может использовать разные типы интеграционных стратегий для каждого этапа своего жизненного цикла, учитывающие различные факторы внешней и внутренней среды и уровня развития интегрированного экономического потенциала системы.
Библиографический список
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации /Пер. с анг. под. науч. ред. А.Г. Сеферяна-СПб.: Питер,2007.-384 с. ISBN 978-5-469-01523-9,5-469-01523-8.
2. Афоничкин А.И., Гусев М.Г., Бубликова Н.Я., Андреев А.В. Стратегия формирования технологических цепочек в интегрированных экономических системах: Монография. -Тольятти: Изд-во Волжского ун-та, 2008. - 460 с.
3. Васильев П.В., Афоничкина Е.А., Управление портфелем развития интегрированных экономических систем: Монография. - Тольятти: Изд-во ВУиТ, 2009. С. 408.
4. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. -М.: Инфра-М,2002.-ХХ, 332 с. (Серия «Менеджмент для лидера»).
5. Дэй Д. Стратегический маркетинг. - М.: ЭКСМО, 2003. - 640 с.
6. Козлов С.В. Влияние стадии жизненного цикла предприятия на формирование стратегии развития, Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. Серия «Экономика». Выпуск семнадцатый. - Тольятти: ВУиТ, 2009. - 270 с.
7. Пустынникова Е.В. Формирование стратегии интеграционного развития корпоративных систем: Монография: - Нальчик: Насып, 2007.
8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов / Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 412 с.
