CC BY
20
УДК 159.922
ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ УРОВНЕМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА МЕНЕДЖЕРОВ И ИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ ФУНКЦИЯМИ
Курчиска Блеонора — аспирантка 3-го курса (Македония); кафедра акмеологии l и психологии профессиональной деятельности; факультет психологии; Институт I общественных наук; Российская академия народного хозяйства и государственной I службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС); пр. Вернадского, 82; Москва, Россия; e-mail: [email protected]
Введение
Профессиональное развитие менеджеров определяется не только внешними условиями, такими как социальная среда, но и их психологическими свойствами. Профессиональный потенциал, которым обладает менеджер, определяет его уровень и должности, которые он получает в бизнес-организации. Директора и основатели крупнейших корпораций и компаний по всему миру тратят большие средства на адаптацию и воплощение лучших практик для развития своих менеджеров, чтобы те приносили выгоду всей организации.
В современной психологии труда профессиональный потенциал описывается как совокупность профессиональных знаний, навыков и опыта [1]. В.Н. Марков внёс существенный научный вклад в исследования, посвящён-ные определению структуры потенциала личности и перспектив профессиональ-
ного развития — он разработал концепции личностно-профессионального потенциала. Согласно Маркову, профессиональный потенциал состоит из двух основных компонентов: способностей и мотивов. Марков соотносит способности с уже реализованным потенциалом, а мотивация индивида определяет нереализованный потенциал [2]. При оценке потенциала менеджеров оценки реализованного и нереализованного потенциала должны проводиться раздельно. Марков предложил этот способ и выделил ключевые факторы для реализации потенциала: «хочу» и «могу». Фактор «хочу» относится к желанию индивида преодолевать трудности и демонстрировать лучшие результаты в роли менеджера, в то время как фактор «могу» относится к способностям и прошлому опыту менеджера по успешной и профессиональной работе в организации. Эти два фактора помогут оце-
нить потенциал менеджеров. По мнению Маркова, «.. .в практической оценке профессионального потенциала можно исходить из следующих двух соображений, определяющих структурно-аддитивную модель оценки потенциала: 1) парциаль-ность оценок профессионального потенциала; 2) разделение оценки профессионального потенциала на реализованную и нереализованную части» [3].
Управленческая деятельность, по сути, является практическим применением психологической теории и мастерства, с привлечением различных отраслей психологии. Эффективное управление — это ценная социальная деятельность, которая реализует важнейшие функции менеджеров. Поскольку это научное исследование, посвящённое менеджерам, требуется определить, что означают термины «менеджер» и «менеджмент», а затем определить менеджерские функции и их роль в развитии профессионального
РЕЗЮМЕ
В статье представлены результаты эмпирического исследования, проведённого с целью определения взаимосвязи между реализованным профессиональным потенциалом менеджеров и управленческими функциями, которые менеджеры осуществляют в организации. С помощью оценки менеджерских функций были выделены те из них, которые имеют наибольшее воздействие на формирование уровня реализации потенциала менеджеров. 121 профессиональный менеджер, включая все уровни менеджеров (высшее, среднее, нижнее звено), принял участие в данном исследовании.
В исследовании представлены три модели, основанные на ответах в анкетах. Каждая модель демонстрирует социально-психологический фактор, который определяет уровень реализованного профессионального потенциала менеджеров. Три фактора, выявляющие этот уровень, были определены следующим образом: 1) лидерские способности менеджеров (определяются шестью менеджерскими функциями: обучение, управление, организация, анализ, контроль и профессионал); 2) организационное поведение менеджеров (связано с двумя менеджерскими функциями: администрирование и дипломатия); 3) эффективность менеджеров (определяется двумя менеджерскими функциями: управлением финансами и инновация). Значение исследования состоит в том, что оно предлагает практические рекомендации и указания для дальнейшего управленческого развития с упором на конкретные менеджерские функции для каждого фактора, который повысит уровень реализованного профессионального потенциала менеджеров.
Ключевые слова: профессиональный потенциал; управленческие функции; профессиональное развитие; социально-психологические факторы, определяющие профессиональный потенциал; совершенствование методов управления.
потенциала. Согласно А.С. Большакову, менеджмент — это совокупность методов, принципов, ресурсов и типов координации любой бизнес-структуры, направленных на обеспечение наилучших результатов и повышение эффективности [4]. В англо-русском словаре термин «менеджер» описывает индивида, возглавляющего отдел компании, — её директора или основателя [5]. На глобальном уровне исследователи описывают менеджеров как наиболее важную часть любой компании, как элемент, который оживляет весь процесс производства; без менеджера никакое использование средств компании было бы невозможно [6]. Менеджеры обычно выполняют четыре ключевые функции: планирование, организация, руководство и контроль. Эти четыре функции основаны на теории функций менеджмента Генри Файоля (1841-1925), который считается основателем теории административного управления. Он создал широкие рамки для анализа функций менеджеров, которые применимы в любой организации, поскольку процесс управления основан на совокупности четырёх функций: планирование, организация, руководство и контроль [7]. Способность менеджера успешно реализовывать свой профессиональный потенциал тесно связана с организационным уровнем, на котором он работает, и функцией, которую он выполняет. Например, менеджеры руководящего звена с большей вероятностью выработают административные навыки, чем менеджеры более низкого уровня. Соответственно, было подтверждено, что для эффективности менеджеров из всех функций наиболее важна административная [8].
Анализ четырёх функций (планирование, организация, руководство и контроль) даёт более широкое представление о том, как эти функции ведут к развитию профессионального потенциала. Каждая функция включает в себя различные задачи и требует различных навыков. Планирование — это один из наиболее важных процессов, который включает в себя постоянное принятие решений. Согласно М. Шрёдеру и его соавторам, вовлечение работников в процесс принятия решений через сбор и анализ информации оказывает существенное влияние на их доверие менеджерам [9]. Обычно работники предоставляют очень важную информацию, поскольку они поддерживают прямую связь с лицами, взаимодействующими с организацией. Это повышает уровень доверия и в то же время
развивает профессиональный потенциал менеджера.
Вторая функция менеджеров — организация — состоит из широкого спектра видов деятельности, которые прямо или косвенно связаны с эффективным распределением ресурсов для того, чтобы компания реализовывала свои главные цели и задачи [10]. Анализируя организацию как функцию и её связь с доверием (между менеджерами и работниками), каждая компания должна внедрять практики управления человеческими ресурсами, которые принесли бы наибольшую пользу организации в целом. Важно, чтобы практики управления человеческими ресурсами были прозрачными и работники обладали информацией о трудовой деятельности. Также менеджеры должны организовывать работу, делегировать задачи нужным работникам, которые обладают требуемой квалификацией для эффективного выполнения задачи. Организация работы включает в себя создание команд и децентрализацию власти [9]. Руководство и координация — это две функции, которые играют большую роль в развитии профессионального потенциала менеджеров. Каждый менеджер имеет свой собственный стиль руководства. Его формируют качества индивида (характер, эмоциональный интеллект, коммуникационные навыки и т.д.) и профессиональная/организационная обстановка, в которой работает менеджер. Руководство как функция оказывает существенное влияние на формирование доверия между работниками и их руководителями. Теория лидерства существенно изменилась за последнее столетие, она зависит от социальных изменений в пределах конкретного периода времени. Р.Козлов предложил объяснение, согласно которому на определение лидерства влияет время, в которое мы живём: в 1920-е годы теория личных качеств утверждает, что лидерами рождаются, качества характера предопределяют их навыки лидерства и таким людям суждено управлять другими. Если у человека нет «правильных» качеств, он не сможет эффективно управлять; в 1940-е годы была создана теория поведения, и лидерство в большей степени определялось как задача и связывалось с отношениями; основное внимание уделялось поведению лидера и тому, как определённые качества могут воздействовать на поведение лидера — поведение стало показателем эффективности лидера. В наши дни теория обстоятельств
основывается на ситуационном лидерстве — то, что может сработать в одной ситуации, может не сработать в другой; следовательно, лидер должен быть гибким, адаптироваться к изменениям и вести за собой других [11]. Контроль — это функция менеджера, которая усиливает межличностное доверие таким образом, что менеджеры контролируют своих работников и предоставляют им обратную связь касательно их работы, указывая работникам, как выполнять её наиболее эффективно. Таким образом, менеджеры зарабатывают доверие работников, так как оно демонстрирует работникам, что менеджеры ценят их старания и уделяют внимание задачам, которые они решают. Доверие к менеджерам предоставляет работникам ценную информацию и возможность улучшить свою работу. В конечном итоге организация в целом выигрывает и возрастает эффективность менеджеров, которая служит значимым показателем уровня реализации их профессионального потенциала.
Методика, организация и выборка исследования
Структура опросника основана на трёх разделах. Три вопросника адаптированы по методологии, которая разработана В.Н. Марковым и опирается на теорию личностно-профессионально-го потенциала (В.Н. Марков) и ролевой тест Синягина-Асеева (Ю.В. Синягин и В.Г. Асеев). По мнению Маркова, фактор «могу» описывает способность субъекта к совершению сопровождающих действий, желательно подтверждённую многократными фактами такого совершения. Фактор «хочу» связан с внутренним отношением к соответствующему действию и формулируется с помощью глаголов: (не) нравится, стремиться и т.д. Частота показывает, насколько часто в профессиональной деятельности респондентов встречаются управленческие функции (по шкале от 1 до 10, где 10 баллов соответствуют максимальной частоте, а 1 балл ставится в случае, когда соответствующая функция в практике управленческой деятельности практически не встречается) [3].
Для того чтобы подтвердить или опровергнуть возможные подходы к гипотезе о взаимосвязи между уровнем реализации профессионального потенциала менеджеров и управленческих функций, нужно понять механизмы работы функционала менеджеров и провести классификацию менеджерских функций, поскольку они используются для
Таблица 1
Взаимосвязь уровня должности менеджера и оценки управленческого потенциала
Вы являетесь менеджером: Сум_ПОТ n Сум_РПОТ среднее Сум_НРПОТ среднее СУМ_ПОТ среднее
низшего звена 17 511,9412 519,8824 1031,824
среднего звена 69 546,5000 554,1176 1100,618
высшего звена 35 599,9429 593,8286 1193,771
Всего 121 557,1917 560,8500 1118,042
определения уровня профессионального потенциала. Обзор литературы, относящейся к функции менеджеров, позволяет выделить концепцию, которую разработал В.Н. Марков, основываясь на работах Ю.В. Синягина и В.Г. Асеева. Эта концепция включает в себя следующие функционально-ролевые позиции: руководитель, организатор, наставник, контролёр, дипломат, профессионал, аналитик, подчинённый и инноватор. С опорой на эту базу создан перечень менеджерских функций, использованный как инструментарий данного исследования [3]:
• Обучение;
• Анализ;
• Организация;
• Управление;
• Дипломатия;
• Администрирование;
• Контроль;
• Финансы;
• Профессионал;
• Инновации.
В эксперименте принял участие 121 респондент (63 мужчины и 58 женщины), все они менеджеры, работающие в различных сферах. Возраст большинства опрошенных — от 25 до 34 лет. 69 респондентов (57%) — это менеджеры среднего звена. Особый интерес
вызывает то обстоятельство, что эмпирическое исследование связано с изучением преимущественно менеджеров среднего звена в основном из коммерческих организаций сферы услуг. Что касается уровня образования, было выяснено, что у всех менеджеров есть высшее образование: бакалавриат — 17 (14%), магистратура — 44 (36%), специалитет — 34 (28%), аспирантура — 20 (17%), докторантура — 6 (5%) человек.
Результаты исследования и их обсуждение
Структура реализованного потенциала (РПОТ) оценивалась с помощью факторного анализа. Критерий каменистой осыпи и Кайзера привёл к необходимости рассматривать три фактора. Трёхфакторное решение позволяет объяснить 69% дисперсии исходных оценок реализованного потенциала по отдельным управленческим функциям.
Для проверки валидности суммарных оценок потенциала они соотносились с уровнем управленческой должности. При этом предполагается, что чем выше уровень должности, тем большие оценки по управленческому потенциалу будут у их представителей.
Из табл. 1 видно, что высказанное выше предположение в целом подтверждается.
Факторная структура после вари-макс-нормализованного вращения имеет следующий вид (табл. 2).
Самый интересный, первый, фактор описывает 37% дисперсии исходных признаков и включает в себя следующие функции (в порядке убывания их позитивного влияния на фактор):
• Обучение;
• Управление;
• Организация;
• Анализ;
• Контроль;
• Профессионал.
Второй фактор, наименее значимый из рассматриваемых по доле объяснённой дисперсии (16%), определяется такими управленческими функциями, как:
• администрирование;
• дипломатия.
Эти управленческие функции оказывают в организации наибольшее воздействие на менеджеров среднего звена.
Третий фактор, описывающий 17% дисперсии, включает в себя:
• финансы;
• инновации.
Финансы и инновации как менеджерские функции переплетены друг
Таблица 2
Реализованный потенциал менеджеров по отдельным управленческим функциям
Фактор 1 Фактор 2 Фактор 3
РПОТ Обучение 0,839821 0,176689 -0,085309
РПОТ Анализ 0,756108 -0,039418 0,133699
РПОТ Организация 0,805810 0,046612 0,191379
РПОТ Управление 0,807612 0,163671 0,206523
РПОТ Дипломатия 0,504869 0,292479 0,565951
РПОТ Администрирование 0,106913 -0,029965 0,866073
РПОТ Контроль 0,656112 -0,016614 0,470248
РПОТ Финансы 0,006316 0,624595 0,509268
РПОТ Профессионал 0,624826 0,561605 0,065221
РПОТ Инновации 0,062982 0,841102 -0,065990
Общая дисперсия 3,669788 1,561424 1,663909
Общая доля 0,366979 0,156142 0,166391
и
и
ц
к
н
у
ф
е
и
к
с
е
ч
н
е
л
в
а
р
п
У
Обучение
Фактор 1:
Управление
Организация
Анализ
Контроль
Лидерские способности менеджеров
i>
Повышение уровня реализованного профессионального потенциала менеджеров
Профессионал
Рис. 1. Связь между шестью управленческими функциями и уровнем реализованного профессионального
потенциала менеджеров
с другом и зависят друг от друга. Обычно, когда компания достигает хороших финансовых результатов, у неё есть больше средств для того, чтобы вложить их в инновации, которые смогут обеспечить общее развитие организации.
Выводы
Итак, первый фактор будет определён как лидерские способности в качестве фактора реализации профессионального потенциала менеджеров. Чем выше навык лидерства, тем выше реализация управленческого потенциала, обусловленного шестью упомянутыми выше управленческими функциями: обучение, управление, организация, анализ, контроль и профессионал. Связь между этими шестью функциями и уровнем профессионального потенциала менеджеров представлена на рис. 1.
Второй фактор определяется такими управленческими функциями, как администрирование и дипломатия. Эти управленческие функции оказывают в организации наибольшее воздействие
на менеджеров среднего звена. Если анализировать администрирование как менеджерскую функцию, можно заметить, что применительно к роли менеджеров среднего звена эта функция, а также функция «Дипломатия» имеют решающее значение в обеспечении необходимого уровня коммуникаций между высшим руководством и работниками.
Менеджеры среднего звена должны уметь справляться с административными вопросами и в то же время быть осторожными и делать всё дипломатичным образом, чтобы все рабочие процессы шли гладко. Эти две функции определяют организационное поведение менеджеров среднего звена при урегулировании сложных ситуаций. Связь между этими двумя функциями и уровнем профессионального потенциала менеджеров представлена на рис. 2.
Третий фактор включает в себя две менеджерские функции:
• финансы;
• инновации.
Так или иначе, помимо выявления лучших инновационных технологий
и применения их руководителями финансовые посредники играют заметную роль в увеличении уровня инноваций, поскольку они выявляют предпринимателей с самыми лучшими профессиональными способностями и потенциалом, которые могут наиболее успешно достигать результатов, запуская новые инновационные процессы в компаниях [12; 13]. Один из наиболее влиятельных специалистов по политической экономии, Йозеф Шумпетер, в книге «Теория экономического развития» писал: «Следовательно, банкир является не столько — и не в первую очередь — посредником. Он от имени общества позволяет людям осуществлять инновации» [14, с. 74], что отражает иную точку зрения на связь между финансами и инновациями. Но самый важный вывод состоит в том, что финансы управляются, а инновации внедряются менеджерами, которые обладают высоким уровнем профессиональных знаний для выполнения этих задач. На рис. 3 показана связь между финансами и инновациями и профессиональной самореализацией
Рис. 2. Связь между двумя управленческими функциямии уровнем реализованного профессионального
потенциала менеджеров
Повышение уровня реализованного профессионального потенциала менеджеров
Рис. 3. Связь между двумя управленческими функциями и эффективностью менеджеров с уровнем реализованного профессионального потенциала менеджеров
и степенью успешности менеджеров, которые находятся в положительной корреляции с реализованным профессиональным потенциалом менеджеров, который, в свою очередь, определяет общую успешность компании.
Дисперсионный анализ показывает, что мужчины значимо (р = 5%) превышают женщин в области стремления к обучению, однако уступают им в мотивации управленческой деятельности и интересе к профессиональному развитию. В итоге при рассмотрении управленческого потенциала женщины статистически значимо превосходят мужчин по потенциалу обучения, а мужчины женщин — по потенциалу управления.
Заключение, практические рекомендации и возможные перспективы исследования
В данной статье приведены результаты исследования отношения между уровнем реализованного профессионального потенциала менеджеров и управленческими функциями. Зона ближайшего развития профессионального управленческого потенциала опрошенных менеджеров в основном связана с управленческими функциями.
Эмпирическая база исследования основана на анкете (в опросе принял участие 121 менеджер). Оценивалось воздействие менеджерских функций на уровень реализованного профессионального потенциала. Результаты приводят к выделению трёх социально-психологических факторов, которые определяют реализованный профессиональный потенциал менеджеров через управленческие функции: 1) лидерские способности менеджеров; 2) организационное поведение менеджеров; 3) эффективность менеджеров.
Фактор 2 позволяет дополнить и развить управление по линии идей и финансов (это не человеческая составляющая), а фактор 3 улучшает использование человеческой составляющей (внутренней и внешней) управленческой системы. Именно факторы 2 и 3 выступают как дополнительные направления развития менеджера и всей управленческой системы.
Практическая значимость данной статьи состоит в том, что она предлагает методологию для измерения меры воздействия каждой менеджерской функции на уровень реализованного профессионального потенциала менеджеров. Был проведён опрос респондентов всех управленческих уровней. Однако он может проводиться отдельно для респондентов каждого управленческого уровня для получения более детальной информации. Выделенные факторы открывают возможности для дальнейшего анализа того, как каждый фактор связан с профессиональным потенциалом менеджеров.
Благодарности
Хочу выразить искреннюю благодарность сотрудникам кафедры акмеологии и психологии профессиональной деятельности факультета психологии Института общественных наук РАНХиГС за то, что они предоставили мне возможность углубить свои знания и провести исследование в сфере, которая интересует меня больше всего, — психологии профессиональной деятельности менеджеров, с упором на социальную психологию и на то, как индивиды взаимодействуют друг с другом внутри организации. Особая благодарность моему научному руководителю Василию Николаевичу Маркову. Также выражаю благодарность всем менеджерам, которые приняли участие в опросе и внесли свой вклад в это исследование.
ЛИТЕРАТУРА
1. Толочек В.А. Современная психология труда. — СПб.: Питер, 2005. — 257 с.
2. Марков В.Н. Личностно-професси-ональный потенциал кадров управления: психолого-акмеологическая оценка и оптимизация: Дис ... д-ра психол. наук: 19.00.13.; защищена 20.05.04 / Марков Василий Николаевич. — М., 2004. — 453 с.
3. Марков В.Н. Акмеологическая диагностика / Под общ. ред. А.А. Деркача и Ю.В. Синягина. — М.: Изд-во РАГС, 2007. — С. 109-133.
4. БольшаковА.С. Менеджмент: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2000. — 160 с.
5. Мюллер В.К. Англо-русский словарь. 24-е изд. — М.: Русский язык, 1995. — 2106 с.
6. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Ко-тельниковой. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. — 288 с.
7. Трипати П.К., Редди П.Н. Принципы менеджмента. — Нью Дели: Издательская компания Тата Мак Грау Хилл Лимитед, 2008. — 472 с.
8. Тонидандел С., Брэдди П.В., Фли-нор Дж.В. Относительное значение управленческих навыков для предсказания эффективности // Журнал управленческой психологии. — 2012. — № 27(6). — С. 636-655.
9. Шредер М., Селф Д.Р., Джордан М.Х., Партис Р. Функции менеджмента как механизмы стимулирования межличностного доверия // Прогресс в бизнес-исследованиях. — 2014. — № 5. — С. 50-62.
10. Леунг Дж, Кляйнер Б.Х. Эффективное управление в пищевой отрасли // Новости исследования менеджмента. — 2004. — № 27(4/5). — С. 72-81.
11. Козлов Д. Лидерство изнутри: выстраивание способности к руководству в организации. Доступно на сайте: https://www.iedconIine.org/clientuploads/ Downloads/edrp/Leading_from_Within.pdf (31 мая 2018).
12. Кинг Р.Дж., Левин Р. Финансы и рост: Шумпетер может быть прав // Ежеквартальный журнал по экономике. — 1993. — № 108(3). — С. 717-737.
13. Аджемоглу Д., Агион П., Зилибот-ти Ф. Расстояние до границы, выбор и экономический рост // Журнал Европейской экономической ассоциации. — 2006. — № 4(1). — С. 37-74.
14. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. Исследование прибыли, капитала, кредита, процента и бизнес-цикла. — Кембридж, Массачусетс: Изд-во Университета Гарварда, 1934. — 255 с.
REFERENCES
[1]. Tolochek V.A. Sovremenajapsihologi-jatruda [Modern psychology of work]. Saint-Petersburg, Piter, 2005.257 p.
[2]. Markov V.N. Lichnostno-profe-sionalnijpotencialkadrovupravvIenija: psihologo-akmeologicheskaja ocenkaiop-
timizacija. Diss. ...dokt.psihol. nauk. [Personal and professional potential of managerial personnel: psychological and acmeological evaluation and optimization. Dissertation of the doctor of psychological sciences]. Moscow, RAPA,2004. 453 pp.
[3]. Markov V.N. Akmeologicheskaja di-agnostika [Acmeological diagnostics] / under the general editorship of Derkach A.A., Sinyagin Y.V. Moscow, RANEPA, 2007. pp. 109-133.
[4]. Bolshakov A.S .Menedjment [Management]. Saint-Petersburg,Piter, 2000.160 p.
[5]. Muller V.K. Anglijsko-russkijrech-nik. 24 izd. [English-Russian Dictionary. 24 ed.]. Moscow, Russian Language, 1995.2106 p.
[6]. Drucker P. Effektivnoe upravlenie. Ekonomicheskie zadachi I optimalnie resh-enija. [The Effective Executive.Econom-ic tasks and optimal solutions].Moscow, Grand FAIR-press,2001.288 p.
[7]. Tripathi P.C., Reddy P.N. Principles of Management. New Delhi, Tata McGraw Hill Publishing Company Ltd, 2008.472 p.
[8]. Tonidandel S., Braddy P. W., Fleen-or J.W. Relative importance of managerial skills for predicting effectiveness. Journal
of Managerial Psychology, 2012, № 27(6), pp. 636-655.
[9]. Schraeder M., Self D.R., Jordan M.H., Portis R. The Functions of Management as Mechanisms for Fostering Interpersonal Trust. Advances in Business Research, 2014, № 5, pp. 50-62.
[10]. Leung, J., Kleiner, B.H. Effective management in the food industry. Management Research News, 2004, № 27(4/5), pp. 72-81.
[11]. Kozlow D. Leading from within: Building Organizational Leadership Capacity, Available at: https://www.iedconline.org/ clientuploads/Downloads/edrp/Leading_ from_Within.pdf (accessed 31 May 2018).
[12]. King R.G. and Levine R. Finance and Growth: Schumpeter Might be Right. The Quarterly Journal of Economics, 1993, № 108(3), pp. 717-737.
[13]. Acemoglu D., Aghion P. and Zili-botti F. (2006). Distance to Frontier, Selection, and Economic Growth. Journal of European Economic Association, 2006, № 4(1), pp. 37-74.
[14]. Schumpeter, J.A. The Theory of Economic Development. An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1934. 255 p.
CORRELATIONS BETWEEN THE LEVEL OF MANAGER'S PROFESSIONAL POTENTIAL FULFILLMENT AND THEIR MANAGERIAL FUNCTIONS
Eleonora Kjurchiska — 3rd year Post-Graduate Student (Macedonia), Department of Acmeology and Psychology of Professional Activity, Faculty of Psychology, Institute of Social Sciences, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA); pr. Vernadskogo, 82, Moscow, Russia; e-mail: [email protected]
ABSTRACT
The following article presents the results of the empirical research conducted with the aim to identify therelationship between the realized professional potential of managers andthe managerial functions performed by managers within the organization. Through the evaluation of the managerial functions there are identified the functions that have the biggest impact on determining the level of therealized potential of managers. 121 professional managers, including all management levels (top, middle and low level), took part in the survey. This research study presents three models based on the questionnaire's results. Each model shows a social-psychological factor that determines the level of realization of the professional potential of managers. Three factors determining the level of realized professional potential of managers were identified as follows: 1) Leadership Competences (determined by six managerial functions (Training, Management, Organization, Analysis, Control and Professional); 2) Organizational Behavior (related to two managerial functions: Administration and Diplomacy); and 3) Managerial Efficiency (determined by two managerial functions- financial management and innovation). The significance of this research study consists in giving practical recommendations and directions for further managerial development with a focus on specific managerial functions for each factor that would increase the level of realized professional potential of managers.
Keywords: professional potential, managerial functions, professional development, social-psychological factors determining professional potential, management development.
