CC BY
158
5. Prahalad K. K. Ramasvami V. Upravlenie vzaimootnoshenijami s klientami. Kak ispol'zovat' potrebitel'skij opyt [Customer Relationship Management. How to use consumer experience]. Moscow, Al'pinaBiznes Bukks, 2007. 12 p.
6. Chelenkov A., Sonina T. Klienoorientirovannyj podhod v marketinge vzaimootnoshenij [Customer-oriented approach to relationship marketing]. Marketing, 2012, no 1.
7. Berry L Relationship Marketing for Competitive advantage (Oxford: ButterworthHeinemann, 2000).
8. Lusch Rand Vargo S., Service-Dominant Logic: Continuing the Evolution, Journal of the Academy of Matketuing Science, 36 (Spring), 2008, 110.
Бородулина Светлана Анатольевна (Россия, г. Санкт-Петербург) - доктор экономических наук, доцент, профессор НИИ ВШЭ в Санкт-Петербурге, департамент Логистики и управления цепями поста. (190008 г. Санкт-Петербург, ул. Союза Печатников, д. 16, e-mail: piter00000@mail. ru)
Логинова Наталья Анатольевна (Россия, г. Санкт-Петербург) - доктор экономических наук, доцент; доцент кафедры Управления транспортными системами Санкт-
Петербургского государственного
экономического университета, (191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, e-mail:loginova. [email protected])
Baradulina Svetlana (Russian Federation, Saint-Petersburg, Russia) - Doctor of Economics, Associate Professor, School of Economics Research Institute in St. Petersburg, Department of logistics and supply chain management post. (191023, St. Petersburg, ul. Union printers, etc., d. 16, e-mail: [email protected])
Natalia A. Loginova (Russian Federatuon, Saint-Petersburg, Russia) - doctor of economics, associate Professor; Associate Professor of Department of Transport Systems, St. Petersburg State University of Economics (191023, St. Petersburg, ul. Garden, 21, email: loginova. [email protected])
УДК 658.15:622.276
ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НЕФТЕСЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ
И. В. Буренина, Г. Ф. Хасанова ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный нефтяной технический университет», Уфа, Россия
Аннотация. В статье представлена методика выбора оптимальной стратегии развития нефтесервисной компании и построения ее корпоративного профиля. Рассмотрены варианты стратегий внешнего и внутреннего роста, а также алгоритм выбора оптимального варианта развития исходя из текущего состояния компании и рыночной конъюнктуры.
Ключевые слова: корпоративный профиль, нефтесервисная компания, система показателей, стратегические альтернативы, категория, рейтинг.
Введение
В настоящее время в условиях глобализации и усиление конкуренции для компаний, работающих на рынке нефтесервисных услуг, актуальным является вопрос выбора стратегии развития. Ситуация существенно осложняется тем, что сегодня основная тенденция на рынке - рост доли иностранных компаний в связи с недостаточной конкурентоспособностью отечественных, и общий тренд - укрупнение, консолидация активов [3,4,7]. Таким образом, отечественные компании вынуждены осуществлять поиск новых путей повышения эффективности деятельности и развития конкурентных преимуществ [1].
Методика выбора оптимальной стратегии развития нефтесервисной компании
Для выбора оптимальной стратегии развития нефтесервисной компании и построения ее корпоративного профиля исходя из текущего состояния компании и рыночной конъюктуры, предлагается использовать следующую методику.
Начальным этапом является
ранжирование всех компаний, действующих на рынке нефтесервисных услуг, на три категории в зависимости от их вводных параметров: компании с высоким, средним и низким рейтингом. Вводные параметры
характеризуют деятельность компании в целом, и к ним относятся: текущее
финансовое состояние, наличие или недостаток материальных, трудовых ресурсов, управленческих компетенций, которые в конечном итоге ограничивают компании в выборе стратегических альтернатив, и концентрируют внимание руководителей на приемлемых вариантах развития.
С целью отнесения компаний к той или иной категории строится корпоративный графический профиль. В теории менеджмента встречаются различные модели корпоративных профилей, которые содержат собой алгоритм оценки основных характеристик компании [2,5,6]. С помощью таких моделей решают различные задачи: проводят сравнительную оценку компании и ее конкурентов, сравнительную оценку компании и ожиданий потребителя, комплексная оценка деятельности компании. В представленной методике корпоративный профиль позволяет комплексно оценить текущее состояние компании, наглядно сравнить деятельность разных по параметрам компаний, и в конечном итоге определить категорию рассматриваемой компании.
На первом этапе для построения профиля необходимо определить требования к системе показателей. Для нефтесервисной компании при разработке профиля требования могут быть следующими:
- система показателей должна давать возможность оценить состояние активов компании, наличие ресурсов и т.д.;
- показатели должны рассчитываться по данным публичной бухгалтерской отчетности и данным годовых отчетов компании;
- показатели должны давать возможность сопоставить конкурентоспособность компаний по отношению друг с другом.
Учитывая вышеперечисленные
требования, на втором этапе формулируется система показателей, позволяющая определить категорию нефтесервисной компании. В систему входят четыре группы показателей:
- финансовые (выручка от продаж продукции, оказания услуг (без НДС), чистая прибыль, коэффициент автономии, коэффициент покрытия, коэффициент обеспеченности собственными средствами, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность продаж);
- операционные (специфические для каждого вида деятельности (сегмента бизнеса), например, для сейсморазведки - объем сейсмопрофилирования МОГТ 2D, МОГТ 3D, количество физических наблюдений, сметная стоимость работ, прирост разведанных запасов на 1 рубль ГРР);
- показатели эффективности использования основных средств (коэффициент износа, фондоотдача, коэффициент замены, коэффициент поступления);
- трудовые (темп изменения выработки на 1 работника, текучесть кадров, соотношение роста заработной платы и производительности труда).
Показатели, характеризующие
специфические виды деятельности компании, представлены в таблице 1.
Сегмент рынка нефтесервисных услуг Показатель Ед. измерения Компания Среднее значение
1 2 3 N
Разведочная геофизика объем сейсмопрофилиров ания МОГТ 2D пог. км
объем сейсмопрофилиров ания МОГТ 3D кв. км
количество физических наблюдений ед.
сметная стоимость работ тыс. руб.
прирост разведанных запасов на 1 рубль ГРР т./руб.
Таблица 1 - Специфические операционные показатели деятельности нефтесервисных компаний по сегментам
Продолжение Таблицы 1
Промысловая геофизика ГИС в бурящихся скв. тыс.м
ГИС в действующих скв. исслед.
сметная стоимость геофизических услуг тыс.руб.
Бурение годовая проходка в эксплуатационном бурении м
годовая проходка в разведочном бурении м
количество фактически сданных скважин заказчику ед.
количество буровых установок ед.
количество буровых бригад ед.
Капитальный ремонт скважин количество операций по ремонту скважин ед.
количество бригад по ремонту скважин ед.
средняя величина межремонтного периода сут.
Третьим этапом в построении корпоративного профиля является определение средних величин
вышеперечисленных показателей. В итоге, компании, чьи показатели близки к значениям показателей среднего профиля представляют собой категорию компаний со средним рейтингом. В категорию с высоким рейтингом попадают компании, показатели которых выше значений среднего профиля, в категорию с низким рейтингом попадают компании, показатели которых ниже значений среднего профиля.
Второй блок представленной ниже схемы заключается в построении индикаторов различных стратегий роста (рис. 1). В теории стратегического менеджмента стратегии делят на две группы: стратегии внешнего и внутреннего роста, в свою очередь среди стратегий внешнего роста выделяют стратегии слияния, приобретения
(поглощения), привлечения стратегического инвестора. Для компаний с высоким рейтингом целесообразно рассмотреть такие стратегические альтернативы как: слияние, приобретение (поглощение), внутренний рост,
так как в эту категорию попадают компании, которые характеризуются финансовой устойчивостью, хорошим техническим потенциалом, высокими темпами роста, долей рынка, операционными показателями. Для компаний с низким рейтингом - стратегии привлечения стратегического инвестора, внутренний рост, так как компании данной категории характеризуются плохим финансовым состоянием, отрицательной динамикой роста. Для компаний среднего диапазона целесообразно сочетание перечисленных стратегий роста.
На рисунке 2 представлен заключительный этап выбора стратегии развития компании.
Итоговым результатом удачной сделки слияния и поглощения является получение синергического эффекта. Для оценке эффекта синергии могут быть использованы разработанные в настоящее время различные подходы, в основном они основаны на стоимостных методах оценки бизнеса: доходном, затратном и сравнительном.
Блок 1. Определение категории компании
Задачи:
- подобрать систему показателей профиля;
- выбрать ряд компаний, которые являются представителями различных по масштабам бизнесов;
- определить среднее значение в целом для нефтесервисной отрасли.
Результат первого этапа - выбранная категория
* * У
Компания с высоким рейтингом Компания со средним рейтингом Компания с низким рейтингом
Блок 2. Построение индикаторов стратегии
Задачи: - анализ стратегий внешнего и внутреннего роста: поглощение, слияние, привлечение стратегического инвестора, внутренний рост; - подбор списка индикаторов, характеризующих каждую из выбранных стратегий; - определение диапазона индикаторов, выбранных в предыдущем пункте, т.е. какие должны быть значения индикаторов, чтобы компания могла выбрать одну из предложенных стратегий.
Блок 3. Выбор стратегии развития
Соотнесение категории компании с возможными стратегическими альтернативами
Блок 4. Расчет синергического эффекта стратегий внешнего роста
Рис. 1. Схема выбора оптимальной стратегии роста нефтесервисной компании
Соотнесение категории компании с вариантами стратегии развития
Компании с высоким рейтингом
Стратегические альтернативы:
- слияние;
- приобретение (поглощение);
- внутренний рост.
Индикаторы стратегий
Выбор стратегии
Расчет синергического эффекта
Компании со средним рейтингом
Стратегические альтернативы:
- слияние;
- приобретение (поглощение);
- внутренний рост;
- стратегический инвестор.
Индикаторы стратегий
Выбор стратегии
Расчет синергического эффекта
Компании с низким рейтингом
Стратегические альтернативы:
- стратегический инвестор;
- внутренний рост
Индикаторы стратегий
Выбор стратегии
Расчет синергического эффекта
Рис. 2. Соотнесение категории компании с возможными стратегическими альтернативами
Заключение
В настоящее время российские нефтесервисные компании сталкиваются со сложной проблемой выбора эффективной стратегии развития. В статье предложена методика, позволяющая выявить возможные стратегические альтернативы с учетом текущего состояния предприятия, его ресурсного потенциала и рыночной конъюнктуры и исходя из этого выбрать наиболее оптимальный вариант.
Библиографический список
1. Буренина, И. В. Проблемы, тенденции и перспективы рынка нефтесервисных услуг: научное издание / И.В. Буренина, Г.Ф. Хасанова, С.В. Эрмиш. - Уфа: РИЦ УГНТУ, 2014. - 120 с.
2. Габдрашитова, Э. И. Оценка производственного потенциала нефтесервисных
предприятий / Э. И. Габдрашитова, Д. А. Гамилова // Науковедение. - №3. - 2014. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/30EVN314.pdf
3. Отчет компании Deloit «Состояние и перспективы развития нефтесервисного рынка России 2014» // Нефтегазовая Вертикаль. - №22. -2014. - С. 67-72.
4. Российский рынок нефтесервисных услуг 2013 // Аналитический обзор, 4-е издание. - 2014. -Режим доступа: http://www.research.rbc.ru
5. Савчук, С. В. Анализ основных мотивов слияний и поглощений / С. В. Савчук. - Режим доступа: http://www.metodolog. ru/01554/01554. html
6. Типы стратегий развития бизнеса // Стратегическое управление. - Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-4/60.htm
7. Чуев, Д. Э. Основные тенденции консолидации активов на мировом рынке нефтесервисных услуг / Д. Э. Чуев // Бурение и нефть. - №11. - 2013. - С. 56 - 58.
CHOOSING OPTIMAL STRATEGY OF DEVELOPING OILFIELD SERVICE COMPANIES
I. V. Burenina, G. F. Hasanova
Abstract. The article presents a methodology for selecting optimal development strategy of developing oilfield service company and forming its corporate profile. There are considered versions of strategies of internal and external growth, presented an algorithm for choosing optimal variant for development based on a current state of the company and market conditions.
Keywords: corporate profile, oilfield service company, scorecard, strategic alternatives, category, rating.
References
1. Burenina I.V. Problemy, tendentsii i perspektivy rynka nefteservisnyh uslug. [Problems, trends and prospects of the oilfield services market: scientific publication.] Ufa: RIC UGNTU, 2014. 120 p.
2. Gabdrashitova E.I., Gamilova D.A. Ocenka proizvodstvennogo potenciala nefteservisnyh predprijatij [Assessment of the productive capacity of oilfield service companies]. Naukovedenie. No 3. 2014.
3. Report of Deloit Sostojanie i perspektivy razvitija nefteservisnogo rynka Rossii 2014 [Status and prospects of developing oilfield service market in Russia 2014]. Neftegazovaya Vertikal, 2014, no 22.
4. [The Russian oilfield services market in 2013 // Analytical Review, 4th edition. 2014]. Available at: http://www. research.rbc. ru
5. Savchuk S.V. [Analysis of the main motives of amalgamations and takeovers] Available at: http://www.metodolog.ru/01554/01554.html
6. [Types of business development strategies]. Available at: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-4/60.htm
7. Chuev D.E. [Modern trends of developing global market of oilfield services]. Burenie I neft, 2014, no 8.
Буренина Ирина Валерьевна (Уфа, Россия) -доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры Экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности ФГБОУ ВПО УГНТУ (450062, Россия, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Космонавтов 1, e-mail: [email protected]).
Хасанова Гузель Фуатовна (Уфа, Россия) -аспирант, преподаватель кафедры Экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности ФГБОУ ВПО УГНТУ (450062, Россия, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Космонавтов 1 г. Уфа, Нежинская 37-135, e-mail: gukhasanova@yandex. ru).
Burenina Irina Valerievna (Ufa, Russia) - doctor of economic sciences, professor of the department "Economics and Management on the enterprise of Oil and Gas Industry", FSBEI HPE UGNTU (450062, Ufa, Russia, 1 Kosmonavtov, email: [email protected]).
Khasanova Gusel Fuatovna (Ufa, Russia) -postgraduate student, lecturer of the department "Economics and Management on the enterprise of Oil and Gas Industry", FSBEI HPE UGNTU (450062, Ufa, Russia, 1 Kosmonavtov, email:
gukhasanova@yandex. ru).
УДК 336
МАРКЕТИНГОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ ВЕДЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСОКЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛЫХ БАНКОВ
В. В. Карпов1, М. А. Бабичев2
1ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве РФ», Россия, г. Омск;
2 ФГБОУ ВПО «СибАДИ» Россия, г. Омск.
Аннотация. В статье представлен анализ влияния маркетинговой политики на результат деятельности банков. Показаны особенности маркетинговой политики как инструмента введения предпринимательской деятельности малых банковских организаций. В результате даны рекомендации по повышению эффективности ведения деятельности банков путем изменения маркетинговой политики.
Ключевые слова: Маркетинговая политика, малые банки, маркетинговые исследования, география продаж, сегментирование клиентов.
Введение
На сегодняшний день коммерческий банк является особым предприятием,
направленным на производство банковского продукта. Практика ведения банковского бизнеса, показывает, что способы и методы увеличения спроса на банковский продукт у
малых и крупных банков различны. Одним из источников изменения активности спроса на предлагаемый банками продукт является маркетинговая политика банка. Затраты на маркетинг, а также получаемый положительный с точки зрения финансового результата эффект важны точки зрения
