CC BY
312
Оценка бизнеса
УДК 658.8(477)
ВЫБОР КЛЮЧЕВЫХ ФИНАНСОВЫХ ИНДИКАТОРОВ ДЛЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА
Е.В. БАГАЦКАЯ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов E-mail: kbagatskaya@gmail.com Национальный университет пищевых технологий, Киев, Украина
Кризисная ситуация в экономике, возрастание рисков и неопределенности требуют корректировки подходов к стратегическому управлению компаниями, в частности к формализации стратегических целей и критериев их достижения. Предметом исследования в статье выбрана сбалансированная система показателей - BSC.
Целью статьи является краткое изложение сущности BSC и разработка предложений по выбору финансовых показателей BSC в условиях кризисного состояния экономики, внешних рисков и неопределенности.
В настоящей работе с помощью монографического метода проанализированы подходы к выбору ключевых показателей BSC, путем группировки систематизированы основные финансовые параметры системы, оценены их преимущества и недостатки, предложено введение в финансовый блок показателя средневзвешенной стоимости капитала в качестве индикатора допустимого риска.
Результатом исследования является разработка динамичной системы взаимосвязанных финансовых показателей для финансового блока BSC, которые отражают стратегические финансовые цели компании и, по мнению автора, позволяют усовершенствовать формирование стратегии в условиях неопределенности и риска.
Предложенные индикаторы отражают финансовые результаты, создание добавленной стоимости и допустимо принятый уровень риска. Предложено не устанавливать целевых нормативных значений результирующих показателей, а ориентироваться на их соотношение между собой и на взаимозависимые изменения в динамике.
Сделан вывод о том, что в условиях кризисного состояния экономики введение в финансовую группу показателей BSC системы динамических неравенств позволит достичь гибкости и адаптивности BSC к условиям неопределенности и риска и вместе с тем обеспечит достижение стратегических целей компании в долгосрочной перспективе.
Ключевые слова: система сбалансированных показателей, ключевой показатель эффективности, экономическая добавленная стоимость, средневзвешенная структура капитала
В последние годы идеи формализации тактических и стратегических целей управления компаниями приобретают все большую популярность в странах с развивающейся рыночной экономикой. Адаптация систем учета и отчетности к международным стандартам наряду с расширением доступа
иностранных компаний на отечественные рынки дает возможность использовать популярные зарубежные модели и системы управления и контроля украинскими предприятиями, а также компаниями ближнего зарубежья.
Среди таких моделей управления обратим внимание на систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), которая позволяет выразить зачастую абстрактные стратегические цели компании конкретными исчисляемыми показателями.
Целью статьи является краткое изложение сущности BSC и разработка предложений по выбору финансовых показателей в системе BSC в условиях кризисного состояния экономики, значительных внешних рисков и неопределенности.
Сбалансированная система показателей (сбалансированная счетная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) - это система стратегического управления компанией и оценки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей [5].
Эта концепция разработана американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г. Сущность ее сводится к тому, что стратегические цели предприятия представляются определенными показателями, сгруппированными по четырем направлениям:
- финансы;
- потребители;
- внутренние процессы;
- обучение и рост [3, с. 18].
К традиционным финансовым индикаторам добавлены еще три группы взаимосвязанных показателей нефинансового характера, которые отражают не менее важные параметры деятельности любой компании. К ним относятся:
• внешнее окружение компании, ее взаимоотношения с клиентами;
• разработка продукта, подготовка и обеспечение
производственного (операционного) процесса;
• интеллектуальный капитал,
• состояние информационных систем;
• организационные процедуры.
Очевидно, что три нефинансовые составляющие оказывают существенное влияние как на получение прибыли, так и на создание стоимости компании.
Важным моментом для успешного создания BSC является правильное определение как финансовых, так и нефинансовых показателей и установление связей между ними.
Сбалансированная система показателей строится на следующих принципах.
1. Причинно-следственная связь всех показателей.
2. Связь результирующих показателей, которые компания имеет возможность измерить по окончании определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно.
3. Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности [5].
Необходимость дополнения традиционных финансовых показателей нефинансовыми обусловлена тем, что первые не учитывают необходимости вложения средств в клиентов, инновации, технологии, обучение сотрудников, развитие бизнес-процессов, а отражают уже прошедшие события и сосредоточены в основном на производственной деятельности.
Другими словами, современные экономические системы и информационное общество повышают важность таких факторов создания стоимости и обеспечения прибыльности, которые в эпоху промышленного производства имели весьма малое значение.
Автор поддерживает тезис А. Кочнева [4] о том, что методология BSC относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля за выполнением стратегии предприятия. При этом связь стратегии и тактики обеспечивается ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые дают возможность оценить эффективность операционных и функциональных процессов компании, т.е. формализуют ее тактические цели. Поэтому, по мнению А. Кочнева, KPI по сути являются инструментом оперативного контроллинга.
Опыт ведущих зарубежных компаний показал, что BSC является эффективным инструментом управления стратегией. Система сбалансированных показателей эффективно выполняет функцию доведения до сотрудников разных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компании, выделяя при этом ключевые процессы,
которые влияют на стратегию, и оценивая их эффективность1.
Многие теоретики и практики считают BSC лучшей системой для внедрения стратегического управления. Такое утверждение базируется на ее существенных преимуществах. Эта система:
• делает стратегию компании ясной для всей организации;
• предоставляет структуру для равнения организации на единую цель и поддержки множества инициатив;
• направляет процесс распределения ресурсов и ассигнования капитала;
• интегрирует процесс стратегического управления во всей организации;
• сосредоточивает внимание команд и сотрудников на стратегических приоритетах [1]. Таким образом, BSC обеспечивает выполнение
таких управленческих функций, как планирование, организация, регулирование, координация и контроль [6, с. 14].
Слабыми местами BSC являются:
- менеджмент компании должен вести дополнительную работу по определению ключевых показателей и своевременной замене показателей с учетом рыночных изменений;
- существует риск того, что математические модели оценки окажутся некорректными и использование BSC не приведет к успеху;
- субъективный характер нефинансовых показателей затрудняет использование BSC в качестве основы для систем мотивации персонала;
- у менеджеров существует возможность манипулировать показателями, не повышая при этом эффективности бизнеса [1].
Итак, главными показателями BSC, отвечающими на вопрос: «Какими нас (компанию) видят акционеры?», являются финансовые показатели, отражающие стратегические цели организации. В дополнение к ним существуют ключевые финансовые показатели эффективности, которые отражают эффективность деятельности в текущем периоде по центрам ответственности.
Как показывает практика, компании необходимо иметь 15-20 показателей, подразделению - 7-10, одному сотруднику - не больше пяти. В каждой
1 Дмитрieва О. Збалансована система показниюв у страте-пчному управлшш тдприемствами в Украш та Угорщиш // Вгсник Кшвського нацюнального торговельно-економiчного ушверситету. 2007. № 2. С. 21-28.
-43 (229)
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА: проблемы и решения
перспективе должно быть примерно равное количество параметров. По результатам статистических исследований считается, что в BSC оптимальным является следующее количество ключевых показателей для каждой из четырех составляющих:
• финансы; клиенты; обучение и развитие - 4-5
показателей (22% от общего их числа);
• внутренние процессы - 8-10 показателей (34%);
Таким образом, соотношение между количеством финансовых и нефинансовых показателей определяется критерием оптимальности по Парето, т.е. соотношением 20:80 [3]. Количество финансовых KPI, распределенных по центрам ответственности, определяется числом менеджеров среднего звена и зависит от организационной структуры предприятия.
Авторы системы сбалансированных показателей предлагают пользователям при выборе стратегических финансовых показателей компании исходить из следующей классификации финансовых целей:
- рост доходности;
- увеличение производительности и сокращение издержек;
- использование активов (оптимальное);
- управление рисками [3, с. 51].
При этом отцы BSC подчеркивают, что она должна делать основной акцент на финансовые результаты, например показатели рентабельности вложенного капитала (Return of Capital Employed, ROCE) или экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA) [3, c. 107].
Методика разработки ключевых показателей [7] выделяет среди параметров, используемых для достижения финансовых результатов, и в особенности для удовлетворения акционеров, следующие:
- рост доходов;
- прибыльность от реализации;
- объем затрат;
- объем активов;
- доход на инвестированный и собственный капитал;
- затраты на эксплуатацию основных средств в течение срока службы;
- рентабельность НИОКР;
- движение денежных средств.
Зарубежные источники предлагают меньшее
количество показателей в финансовом блоке, например операционная прибыль, рост продаж, возврат на инвестиции и прибыль на акцию [10].
- 2014-
FINANCIAL ANALYTICS science and experience
Изучение теоретических рекомендаций внедрения BSC и практики составления стратегических карт ведущих предприятий Украины, России и дальнего зарубежья показало, что используемые в системе финансовые показатели можно разделить на такие группы:
- показатели доходов;
- показатели затрат (абсолютные и относительные - затраты на единицу продукции);
- показатели прибыли и рентабельности;
- показатели денежных потоков (абсолютные и относительные);
- показатели использования активов (чаще эти показатели используются для оценки внутренних процессов);
- показатели рыночной стоимости компании.
При этом в большинстве стратегических карт
отсутствуют параметры, имеющие отношение к финансовой устойчивости (показатели граничной платежеспособности, допустимой структуры капитала, предельной средневзвешенной его стоимости). Отсутствие стратегических критериев устойчивости отрицательно сказывается на оценке акционерами имеющихся и потенциальных рисков функционирования компании.
Вопрос необходимости оценки устойчивости приобретает особую актуальность в условиях обострения кризисной ситуации, политической нестабильности, изменений конъюнктуры на внутренних и внешних рынках, ограничениях на рынках капитала, т.е. в условиях возрастающих рисков и неопределенности.
Учитывая рекомендации по нежелательности большого количества показателей, автор считает целесообразным включение в BSC хотя бы одного показателя устойчивости на уровне «финансы», который бы отражал принятие риска, допустимого для достижения стратегических целей.
Главное требование, которому должен соответствовать показатель устойчивости в BSC, - информативность о рисках, принятых компанией для достижения стратегических целей.
В литературе по финансовому анализу показатели устойчивости делятся на такие группы:
- показатели структуры капитала (коэффициент автономии, коэффициент соотношения собственных и заемных средств, коэффициент маневренности и т.д.);
- показатели ликвидности и платежеспособности (коэффициенты абсолютной, быстрой и текущей ликвидности и т.д.);
- показатели степени финансирования активов (покрытие оборотных активов рабочим капиталом, покрытие запасов рабочим капиталом и т.д).
Финансовые коэффициенты, относящиеся к указанным группам, носят статичный характер, в основном имеют определенные нормативные значения и отражают единичный параметр финансового состояния. Они легко распределяются по центрам ответственности и могут быть задействованы как KPI менеджеров, отвечающих за соответствующие текущие процессы, т.е. в оперативном контроллинге.
Стратегический показатель устойчивости должен быть более информативным и соответствовать компетенции высшей сферы менеджмента, например финансового директора. Таким показателем может выступать средневзвешенная стоимость капитала (Weighted Average Cost of Capital, WACC), которая отражает как структуру капитала, так и его стоимость и, на взгляд автора, является основным результативным показателем финансовой деятельности компании.
Этот параметр является одновременно как мерилом эффективности процесса формирования капитала, так и критерием риска для инвестиций в компанию - чем выше WACC, тем выше риск для инвестора.
С помощью WACC можно задать максимально допустимый уровень риска (например, параметр не должен превышать средней ставки по долгосрочным кредитам). WACC также выступает в качестве норматива рентабельности вложенного капитала, которая должна быть больше WACC, что в свою очередь обеспечивает положительное значение экономической добавленной стоимости EVA.
Отметим, что авторы BSC и ее исследователи [2, 5, 6, 9] акцентируют внимание на EVA как одном из рекомендованных показателей финансовой группы.
Таким образом, можно сформировать следующую систему взаимосвязанных финансовых показателей, которая может быть предложена для использования в BSC:
WACC ^ min или WACC < r,
< ROCE > WACC, EVA > 0, EVA ^ max,
где r - средняя ставка банковского процента.
Преимуществом предложенной системы неравенств является то, что она представляет собой динамическую модель и привязана к внешним макроэкономическим индикаторам.
Для обеспечения более тесной связи предложенной системы неравенств с финансовыми результатами и отражения эффективности использования ресурсов дополним наше предложение следующей известной системой неравенств - «золотым правилом экономики»:
Т > Т > Т
п.п п.д п.а'
где Тпп - темп прироста прибыли;
Тпд - темп прироста дохода;
Тпа - темп прироста активов компании.
Соблюдение «золотого правила экономики» в компании обеспечивает устойчивое развитие в условиях роста и эффективную деятельность в обстоятельствах стагнации или спада (когда прибыль растет преимущественно за счет экономии затрат без роста продаж и вовлечения дополнительных ресурсов).
Проверка соблюдения этого правила на значительном количестве предприятий пищевой промышленности Украины показала, что соблюдение левой части неравенства является исключительно редким случаем, если в сравнении используется чистая прибыль. При использовании операционной прибыли правило соблюдается для многих предприятий с положительным финансовым результатом и достаточно высоким уровнем операционного рычага.
Для обеспечения взаимосвязи «золотого правила экономики» с EVA в левой части неравенства предлагается поставить показатель чистой операционной прибыли (Net Operation Profit after Taxes, NOPAT). В правой части выражения используем вместо общей величины активов сумму вовлеченного капитала СЕ.
Таким образом, получим
Т > Т > Т
1 NOPAT 1 s — 1 CE'
где s -доходы от продаж продукции (услуг).
Соблюдение этого неравенства обеспечивает рост экономической добавленной стоимости EVA вследствие операционной деятельности и, соответственно, рост рентабельности привлеченного капитала ROCE (как отношение NOPAT к CE).
Таким образом, получена система неравенств, составленная из взаимосвязанных показателей, в которой учитываются основные параметры системы BSC, интерпретирующие стратегические цели предприятия (Sales, NOPAT, EVA, ROCE): WACC ^ min или WACC < r, ROCE > WACC, ' EVA > 0, EVA ^ max.
т > т > т
I/ NOPAT — ± s — ± CE-
Введение в систему показателей средневзвешенной структуры капитала WACC позволяет учитывать риски, связанные со структурой финансирования компании и стоимостью ее капитала. Использование экономической добавленной стоимости EVA в системе показателей ориентирует компанию не только на получение прибыли, но и на увеличение рыночной стоимости, что весьма важно для акционеров.
Считаем, что преимуществом данной системы неравенств является то, что в ней отсутствует привязка к статичным нормативам или конкретно заданным параметрам роста. Это делает систему динамичной и более адаптивной к изменяющимся внешним условиям, что особенно актуально в условиях неопределенности и значительных внешних рисков.
Проиллюстрируем предложенную систему показателей на примере группы компаний «Мироновский хлебопродукт» - одного из наиболее успешных предприятий пищевой промышленности Украины.
Исходные данные и алгоритм расчета предложенных показателей представлены в табл. 1. Источником информации является публичная финансовая отчетность предприятия, статистические данные Национального банка Украины (средняя процентная ставка по кредитам), а также сведения внутренней управленческой отчетности (цена собственного и заемного капиталов).
Полученные значения контрольных показателей свидетельствуют о преимущественно положительной динамике в 2011 г. (уменьшение WACC, рост ROCE и EVA) и ухудшении показателей спустя год. Проверку соблюдения предложенной системы неравенств отобразим в табл. 2.
Данные табл. 2 свидетельствуют о том, что в 2011 г. предприятие демонстрировало высокую результативность: прирост вложенного капитала обеспечил более высокий прирост доходов и меньший, но значительный прирост чистой операционной прибыли. При этом капитал привлекался по более низкой цене, чем в 2010 г., и чем среднерыночная ставка привлечения кредитов. Благодаря этому значительно выросли экономическая добавленная стоимость, а также рентабельность задействованного капитала. Наблюдалось соблюдение практически всех неравенств.
Через год дополнительный привлеченный капитал не дал необходимого текущего эффекта: наблю-
Оценка бизнеса Business assessment -66-
Таблица 1
Расчет показателей финансового блока системы BSC
Номер строки Показатель, формула расчета 2010 г. 2011 г. 2012 г.
1 Собственный капитал, тыс. грн 5 107 414 6 810 868 820 683
2 Цена собственного капитала, % 10,4 9,8 11,4
3 Заемный капитал, тыс. грн 7 391 195 8 663 984 10 994 625
4 Средняя цена заемного капитала, % 16,8 16,2 17,9
5 Средневзвешенная стоимость капитала WACC, % (стр. 1 / (стр. 1 + стр. 3) х стр. 2 + стр. 3 / (стр. 1 + стр. 3) х стр. 4) 14,18 13,38 15,01
6 Чистая операционная прибыль NOPAT, тыс. грн 2 032 869 2 546 338 2 988 817
7 Вложенный капитал CE, тыс. грн 11 333 661 13 721 572 17 273 484
8 Рентабельность вложенного капитала ROCE, % (стр. 6 / стр. 7 х 100%) 17,94 18,56 17,30
9 Экономическая добавленная стоимость EVA, тыс. грн (стр. 6 - стр. 7 х х стр. 5 / 100) 425 221 709 952 396 662
10 Доходы от продаж S, тыс. грн 7 719 355 9 964 494 11 381 573
11 Средняя процентная ставка по кредитам, % 17 15,8 18,1
Таблица 2
Проверка соотношений между показателями
Динамический показатель 2010 г. 2011 г. 2012 г. Вывод
Динамика WACC - -0,80 1,62 Позитивная динамика уменьшения WACC в 2011 г., негативная динамика роста - в 2012 г.
WACC - г -2,82 -2,42 -3,09 Соблюдение неравенства, позитивная динамика роста разницы в 2012 г.
ROCE - WACC 3,75 5,17 2,30 Соблюдение неравенства, позитивная динамика роста разницы в 2011 г.
Динамика EVA, % - 66,96 -44,13 Позитивная динамика в 2011 г, негативная - в 2012 г.
Динамика NOPAT, % - 25,26 17,38 Падение темпов прироста EVA в 2012 г.
Динамика доходов S, % 29,08 14,22 Позитивная динамика всех составляющих «золотого правила экономики», несоблюдение левой части неравенства в 2011 г., соблюдение - в 2012 г.
Динамика CE, % - 21,07 25,89 Соблюдение правой части неравенства в 2011 г., несоблюдение - в 2012 г.
дались потеря прироста доходов и прибыли и, как следствие, значительное падение экономической добавленной стоимости. При этом капитал привлекался по дешевой цене, но вследствие уменьшения рентабельности вложенного капитала разница между ROCE и WACC сократилась. В 2012 г. -уже несоблюдеие двух нижних неравенств предложенной системы.
Таким образом, процесс формирования капитала на предприятиии организован с высокой эффективностью, а процесс использования его в операционной деятельности в целом достаточно эффективен (учитывая условия внешней среды), но требует усовершенствования.
Методика разработки BSC подчеркивает, что «при выборе финансовых показателей для BSC и показателей KPI необходимо обратить внимание на то, что системы формирования отчетности многих
компаний ориентированы на удовлетворение потребностей ее внешних потребителей (например, акционеров или регулирующих органов) и обеспечивают в связи с этим соответствующую детализацию информации. А в BSC требуется четкая ориентация на потребность принятия оптимальных решений внутренними руководителями, т.е. информация должна фокусироваться на особо критичных показателях деятельности. Ввиду того, что финансовые показатели являются производными ключевых решений и носителями результатов деятельности, возможно, стоит акцентировать свое внимание на таких показателях, как клиенты, конкуренты, внутренние бизнес-процессы и персонал, а уже потом ориентироваться на финансовые показатели компании» [7].
Автор считает, что предложенные им взаимосвязанные финансовые показатели в полной мере дают возможность установить связь с остальными
группами BSC, поскольку содержат в себе ключевые результативные параметры операционной деятельности (доходы, затраты, прибыль), а также инвестиционной и финансовой (вовлеченный капитал, его цена и структура).
Кроме того, использование в качестве финансовой составляющей BSC предложенной системы неравенств дает широкие возможности для использования экономико-математических моделей и имитационного моделирования, что позволит компании оптимизировать стратегию в зависимости от внешних экономических факторов. Вариантом такого расширения является использование сценарного прогнозирования и построение сценарно-стратеги-ческих матриц, как это предлагается в работе [9].
Таким образом, в условиях кризисного состояния экономики, рисков и неопределенности существует потребность в адаптации систем управления компанией, в частности системы сбалансированных показателей, к изменяющимся условиям внешней среды.
Введение в финансовую группу показателей BSC системы предложенных неравенств позволит обеспечивать гибкость и адаптивность BSC к функционированию в условиях неопределенности и риска и вместе с тем обеспечит достижение стратегических целей в долгосрочной перспективе.
Список литературы
1. Гершун А. Полный курс по ССП. URL: http:// balanced-scorecard.ru/books/bsc2/313.
2. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: сб. статей. М.: Олимп-Бизнес, 2008. 416 с.
3. КатанР.С., НортонД.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 214 с.
4. Кочнев А.Ф. BSC, KPI и другие показатели. URL: http://www.iteam.ru/publications /strategy/ section_27/article_4114.
5. Леденев Е. BSC и EVA - конкуренты или союзники? URL: http://balanced-scorecard.ru /article/ eva-bs.
6. Малярець Л.М., Штереверя А.В. Збалансова-на система показниюв в оцшщ дiяльностi тдпри-емства. Харюв: ХНЕУ, 2008. 188 с.
7. Методика разработки ключевых показателей, основанная на стандарте Ассоциации бухгалтеров и финансовых профессионалов в бизнесе. URL: http://balanced-scorecard.ru/books/sup.
8. Слиньков В.Н. Сбалансированная система показателей в менеджменте организации: теория и практика. Киев: КНТ, 2007. 292 с.
9. Ялд1н 1.В. Теорiя та практика використання системи збалансованих показниюв у забезпеченш сталого розвитку штегрованих структур бiзнесу // Бiзнес-Iнформ. 2012. № 9. С. 301-315.
10. Hoque Z. Enhance Competitive Performance via Critical Key Performance Indicators (KPIs). URL: http://www.qfinance.com/performance-management-best-practice/enhance-competitive-performance-via-critical-key-performance-indicators-kpis?full.
Financial analytics: science and experience Business assessment
ISSN 2311-8768 (Online) ISSN 2073-4484 (Print)
SELECTION OF KEY FINANCIAL INDICATORS FOR THE BALANCED SCORECARD IN CONDITIONS OF UNCERTAINTY AND RISK
Ekaterina V. BAGATSKAYA Abstract
Importance The crisis in the economy, increasing risks and uncertainties require adjustment of approaches to companies' strategic management, in particular, to the strategic objectives and the formalization of evaluation criteria. A balanced scorecard system (BSC) was chosen the subject of the study.
Objectives The article aims to provide a brief description of the BSC's essence and the development
of recommendations on selection of BSC financial indicators under the economic crisis, external risks and uncertainties.
Methods Using a monographic method, I have analyzed the approaches to selection of the BSC key performance indicators. By means of a grouping method, I have systematized the major financial indicators of the system, evaluated their advantages and disadvantages, and also proposed incorporation in the financial block
of a weighted average cost of capital as the indicator of acceptable risk.
Results The development of a dynamic system of interconnected financial indicators for the financial BSC unit is the result of the research. These indicators reflect the strategic financial objectives of a company and, in my judgement, allow improving the strategy under the conditions of uncertainty and risk. The recommended indicators reflect the financial results of a company, creation of value added and an acceptable external risk level. I propose not to set target normative values of resulting indicators, but to focus on their interrelationship and mutual dynamic changes. Conclusions and Relevance I came to a conclusion that in the context of economic crisis, the inclusion of a dynamic inequalities system in the group of BSC's financial indicators will help to achieve the flexibility and adaptability of the BSC to the conditions of uncertainty and risk, and at the same time, facilitate the achieving of the company's strategic goals in the long-term perspective.
Keywords: balanced scorecard system, key performance indicator, economic value added, average weighted capital structure
References
1. Gershun A. Polnyi kurs po SSP [The complete BSC course]. Available at: http://balanced-scorecard. ru/books/bsc2/313. (In Russ.)
2. Zolotye stranitsy: luchshie primery vnedreniya sbalansirovannoi sistemypokazatelei: sb. statei [Golden pages: the best case studies of balanced scorecard system implementation: a collection of articles]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2008, 416 p.
3. Kaplan R.S., Norton D.P. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviyu [The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2003, 214 p.
4. Kochnev A.F. BSC, KPI i drugie pokazateli [BSC, KPI and other indicators]. Available at: http://
www.iteam.ru/publications /strategy/section_27/arti-cle_4114. (In Russ.)
5. Ledenev E. BSC i EVA - konkurenty ili soy-uzniki? [BSC and EVA: competitors or allies?]. Available at: http://balanced-scorecard.ru /article/eva-bsc. (In Russ.)
6. Malyarets' L.M., Shtereverya A.V. Zbalansovana systemapokaznykiv v otsintsi diyal'nosti pidpriemstva [The balanced scorecard system in an enterprise's activity evaluation]. Kharkiv, KhNEU Publ., 2008, 188 p.
7. Metodika razrabotki klyuchevykh pokazatelei, osnovannaya na standarte Assotsiatsii bukhgalterov i finansovykh professionalov v biznese [A methodology for the development of key performance indicators based on the standard of the Association of accountants and financial professionals in business]. Available at: http://balanced-scorecard.ru/books/sup. (In Russ.)
8. Slin'kov V.N. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei v menedzhmente organizatsii: teoriya ipraktika [A balanced scorecard system in management of an organization: theory and practice]. Kiev, KNT Publ., 2007,292 p.
9. Yaldin I.V. Teoriya ta praktyka vykorystannya systemy zbalansovanyh pokaznykiv u zabezpechenni stalogo rozvitku integrovanykh struktur biznesu [Theory and practice of using the Balanced Scorecard in providing the sustainable development of integrated business structures]. Biznes-Inform - Business-Inform, 2012, no. 9, pp. 301-315.
10. Hoque Z. Enhance Competitive Performance via Critical Key Performance Indicators (KPIs). Available at: http://www.qfinance.com/performance-manage-ment-best-practice/enhance-competitive-performance-via-critical-key-performance-indicators-kpis?full.
Ekaterina V. BAGATSKAYA
National University of Food Technologies, Kiev, Ukraine
kbagatskaya@gmail.com
