CC BY
148
А. И. Фокин
Российский университет театрального искусства — ГИТИС,
Москва, Россия
ВРЕМЯ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ ПОСРЕДНИКОВ (PR- И GR-ТЕХНОЛОГИИ НА СЛУЖБЕ ТЕАТРАЛЬНОГО
ИСКУССТВА)
Аннотация
Проблема, поставленная в этой статье, не нова для российского театрального дела. Но до сих пор раздел маркетинга под названием GR (government relations, связи с властью), прямо противоположный уже привычному PR (public relations, связи с общественностью), не рассматривался как самостоятельная научная дисциплина. Первоочередным является определение термина театрального GR-а, обозначение его места в научно-практических дисциплинах театрального дела и обоснование целей и задач театрального GR-менеджмента — о чём и пойдёт речь в данной статье.
Ключевые слова: public relations, government relations, менеджмент сценических искусств, театральное дело, культурная политика.
А. Fokin
Russian University of Theatre Arts (GITIS), Moscow, Russia
THE TIME OF IMMEDIATE MEDIATORS (PR- AND GR-TECHNOLOGIES IN THE SERVICE OF THEATRE ARTS)
Abstract
The problem headlined in the article doesn't appear to be a new one for theatre business in Russia. But thus far the marketing section called GR (government relations), being opposite to the well-known PR (public relations), hasn't been considered an independent discipline. Among the tasks of top priority on can name the necessity to give a definition of the term «theatre GR», to specify its placement in theoretical and practical disciplines of theatre business and to designate the aims and objectives of theatre GR management.
Key words: public relations, government relations, management of theatre arts, theatre business, cultural politics.
Театральное дело в России длительное время находилось в руках государства и развивалось в соответствии с требуемыми государственной политикой установками и требованиями. Становление и бурное развитие художественного рынка в новых экономических условиях привело к существенным изменениям сложившейся ситуации и потребовало от театральных деятелей новых методов и форм ведения театрального хозяйства. Вся деятельность «хозяйствующих субъектов» театра (организация творческого процесса, создание новых постановок, прокат и поддержка текущего репертуара и т.д.) должна была приспосабливаться к новым условиям хозяйствования. В рыночные отношения творческое сообщество поначалу входило нехотя и боязливо, но со временем дело наладилось. Во многих театрах появились отделы PR-а (public relations — связи с общественностью) и рекламы; в повседневный трудовой график соответствующих служб вошла планомерная работа со СМИ всех типов (начиная с газетных публикаций и заканчивая блогами и обсуждениями в пространстве Интернета). В советские времена завлит тоже работал со СМИ, только в качестве оповестителя, что обязан был делать в соответствии с должностными инструкциями. Активное развитие получила такая ключевая в рыночных отношениях дисциплина, как фандрейзинг (fundraising — привлечение дополнительных ресурсов — в том числе и финансовых). Началось изучение этой проблемы, следствием чего можно считать появление специальной научной литературы, посвященной этим важным разделам современного театрального дела, интересной в целом и любопытной подробностях [подробнее об этом см.: 10; 4; 5; 7].
Однако последнее десятилетие развития театрального дела в России показало, что основной финансово-экономической опорой театра даже в условиях рынка остаётся государственная поддержка. Сегодня государство в лице своих представителей не участвует в формировании репертуара, не состоит в художественных советах театров (там, где они ещё сохранились) и практически не вмешивается в повседневный процесс управленческой деятель-ности1. Но оно оставляет за собой право влиять на содержание теа-
1 И тем не менее на момент написания данной статьи в прессе появилась информация о создании художественного совета всех театров, подчинённых комитету по культуре Санкт-Петербурга.
трального процесса теми способами и средствами, которые находятся в его распоряжении.
Прежде всего позиция государства по отношению к театральному искусству и театру как социальному институту проявляется в материальной поддержке театров: финансировании определенных театральных проектов, распределении грантов, присуждении премий, формировании госзаказов. Второе, в чем проявляется его существенное влияние на театральный процесс, — назначение, ротация и смена руководящего состава театров, находящихся на государственном финансировании. Третье, в чем государство проявляет свою властную волю, — это распределение зданий и другого имущества между различными театральными коллективами. Кроме того, нельзя не учитывать влияния законотворческой деятельности на текущую театральную жизнь. Достаточно вспомнить те бурные обсуждения и в прессе, и в кулуарах всех учреждений, которые вызвали принятия федеральных законов №174-ФЗ («Об автономных учреждениях») и №94-ФЗ («О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»).
С учетом сказанного, легко сделать вывод, что государство играет весьма существенную роль в современном театральном процессе, и в государстве театральное искусство заинтересовано, не менее чем в общественности. А это значит, что из многосложной проблематики театрального дела в России следует выделить и подвергнуть тщательному анализу такую важную проблему, как театральный GR (government relations — связи с властью). В Европе и Америке, где театры не избалованы государственной поддержкой, это направление маркетинга исполнительских искусств разрабатывается тщательно и всесторонне2, а в России само название этой научной дисциплины мало кому известно и почти не встречается в литературе о театре. Между тем проблематика GR особенно актуальна в России, где театры (а их по данным спра-
2 Во многих театральных коллективах США есть даже соответствующие должности: например, в нью-йоркском Public Theatre — director of capital projects and government relations (директор основных проектов и по связям с правительством); а в театре Луисвилла (штат Кентукки) — manager of Foundation and Government Relations (менеджер по фондам и связям с правительством) и т.д.
Рис. 1
вочника «Театральная Россия» более 6004) и по сей день существуют в основном на условиях государственного финансирования. О театральном GR-е в условиях российского театрального рынка и пойдёт речь в этой статье.
Всю внешнюю среду функционирования театра как социального института условно можно разделить на два больших блока: общественность и государство. Соответственно, участникам театрального рынка необходимо налаживать связи с обеими «группами интересов».
В ходе формирования театрального рынка складываются отношения между различными субъектами рынка: производителями (продавцами), покупателями и посредниками. Через эти отношения (конкурентные или партнерские) реализуются главные элементы рынка (цена, спрос и предложение) и центральный объект рынка — товар (в форме какого-либо продукта или услуги, производимых с целью продажи). С точки зрения обозначенной выше темы, следует особо подчеркнуть важность роли посредника. Посредник — это своего рода связующее звено между двумя заинтересованными друг в друге сторонами, кото-
рые далеко не всегда понимают, насколько друг от друга зависимы. Задача посредника — понять позиции одной и второй стороны и поставить дело (заключить договор, урегулировать конфликт, наладить сотрудничество — «синонимов» для каждого отдельного случая найдётся много) в интересах каждой из них.
PR и GR как раз и являются посредниками между какой-то отраслью (в нашем случае — театральной) и внешней средой. PR взаимодействует с общественностью, а GR — с государственными структурами (правительством, министерствами, департаментами, чиновниками и т.д.). Схематично это изображено на рисунке 1.
Проблему театрального GR-а нужно осмыслить столь же всесторонне и тщательно, как разрабатывается проблема театрального PR-а в специальной литературе. И здесь исследователя, взявшегося за эту работу, подстерегает ряд трудностей:
1. Отсутствие разработанных исследований в этой области театрального маркетинга (если о PR-е существует обширная литература, то о GR-е — тем более театральном — мы не находим практически никаких сведений).
2. Недостаток специалистов-аналитиков в данной области.
3. Эта деятельность носит скрытый характер (каждый директор, художественный руководитель работает в данном направлении в основном по наитию, основываясь на личных связях и опираясь на собственный жизненный опыт, поскольку едва ли не ежедневно обязан по роду своей деятельности иметь дело с теми или иными представителями властных структур. Своими наработками в этой области они неохотно делятся даже с коллегами).
4. Неразработанность технологии театрального GR-менедж-мента.
Для выведения GR-а из тени необходимо проанализировать сущность театрального GR-а и его специфику, выявить его основные компоненты и проанализировать его непосредственные стратегии и технологии, исходя из его основной цели. Для начала условимся о понятиях. Ищем определения GR в специальной литературе. В современной научной литературе на русском языке термин GR чаще употребляется в качестве обозначения деятельности государства, направленной по отношению к обществу (отраслям экономики, социальным группам, отдельно взя-
тому гражданину и т.д.). Примером может служить определение И. И. Бобровой:
«Government Relations (GR), или по-русски — система "взаимодействия с правительством", является неотъемлемым элементом целостной системы государственного и муниципального управления. Государственная и муниципальная власть, обязанная обеспечивать конституционное право граждан на объективную информацию, опирается на службы по связям с общественностью, призванные, в свою очередь, обеспечивать систему политического влияния и реализацию в государственной политике принципов свободы и справедливости, формирование цивилизованной GR-платформы информационной открытости государственных органов» [1, с. 211].
Иными словами, представленное определение иллюстрирует взгляд на GR со стороны государственных структур и вполне может называться государственным PR-ом. Про проблему взаимодействия театральной сферы и власти написано во многих учебниках по экономике культуры и PR-у. Но аббревиатуры GR мы там не находим:
«Специфика некоммерческих организаций в России заключается в их практически полной интегрированности в государственный (муниципальный) сектор. За рубежом некоммерческий сектор получил название "третьего сектора", независимого от государства и бизнеса. Эта область театрального маркетинга пока недостаточно развита в России, несмотря на то, что взаимодействие театра и государства началось чуть ли не с первых профессиональных театральных коллективов в нашей стране» [5, с. 40].
В чистом виде GR в российском театре появится только тогда, когда в ряды театральной руководящей элиты (художественных руководителей, главных режиссёров, директоров, продюсеров) придёт понимание того, что с госструктурами нужна постоянная и планомерная работа, а не в те моменты, когда уже невтерпёж [см.: 3, с. 136—138]. Очень важным качеством любого GR-менеджера является способность заранее предвидеть «угрозу» успешному ведению театрального дела — например, в тот момент, когда закон находится ещё на стадии обсуждения в Парламенте.
В самом общем смысле GR определяется как взаимодействие какой-либо организации или какой-то отрасли экономики с орга-
нами государственной власти, причём как законодательной, так и исполнительной и даже судебной. Вне контакта с законодательной ветвью власти невозможно создание благоприятного режима для развития театрального искусства. Вне делового сотрудничества с органами исполнительной власти вряд ли возможно положительно для театра решать проблемы, связанные с финансированием (прямым и косвенным) театральной жизнедеятельности. Во многих случаях регулирование спорных вопросов, касающихся авторских прав, невозможно без судебных разбирательств. Соответственно, под театральным GR-ом следует понимать комплексное сотрудничество между театром и государством.
На рисунке 2 показана схема работы с властью на примере театра федерального подчинения (подведомственного учреждения Министерства культуры Российской Федерации).
Гипотетический GR-менеджер (такой должности в российских театрах сейчас нет), являясь наёмным работником театра (поэтому он на схеме расположен внизу), снабжает всей необходимой информацией своих работодателей, которые в свою очередь являются проводниками и посредниками с властными структурами. Современные российские реалии диктуют необходимость руководству театра взаимодействовать с чиновниками практически всех министерств и ведомств. На рисунке
Схема работы Government Relations в театральной сфере
Рис. 2
показаны лишь непосредственно связанные со сферой искусства и культуры.
Законодательная власть в Российской Федерации принадлежит Федеральному Собранию Российской Федерации, которое состоит из двух палат: верхней (Совет Федерации) и нижней (Государственная Дума). И в Совете Федерации, и в Государственной Думе созданы комитеты, отвечающие за работу этих структур в области культуры. Вопросами культурной политики озабочены и в кулуарах исполнительной власти нашей страны. На самом высшем уровне — в аппарате Президента РФ — работает Совет по культуре и искусству.
«Министерство культуры Российской Федерации (Мин-культуры России) является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере культуры, искусства, культурного наследия (в том числе археологического наследия), кинематографии, архивного дела, авторского права и смежных прав и функции по управлению государственным имуществом и оказанию государственных услуг в сфере культуры и кинематографии, а также по охране культурного наследия, авторского права и смежных прав, по контролю и надзору в указанной сфере деятельности».
В данной схеме отсутствует ветвь судебной власти. Это вызвано тем, что government relations в этой области могут настолько приблизиться к грани, разделяющей правомерную деятельность и давление на правосудие, что в критических ситуациях могут расцениваться, как административные и даже уголовные правонарушения. Поэтому пока эту тематику стоит оставить в стороне. Механизмы здесь ещё не отработаны.
Для московских региональных театров, которые подчиняются Правительству Москвы, правомерна схема, изображённая на рисунке 3.
В городе федерального значения Москва, как и в любом другом субъекте Российской Федерации, есть свои законодательные, исполнительные и судебные органы власти.
Функции законодательной власти в Москве выполняет Московская городская Дума, в недрах которой собрана Комиссия по культуре и массовым коммуникациям. Законотворчество на
региональном уровне возможно только в рамках общероссийского федерального законодательства.
Центральным же ведомством по управлению культурой в Москве является Департамент культуры города Москвы — орган исполнительной власти, подотчётный Правительству Москвы и Мэру Москвы.
Ещё раз оговорим, что разброс министерств, ведомств, департаментов, отделов, комиссий и комитетов различных уровней, подчинённостей и направленностей, к которым по долгу службы обращаются руководители и лидеры театров, настолько велик, что в рамках одной статьи их невозможно даже перечислить. Важен в данном случае принцип, механизм, методология работы с властью, что и называется GR-ом.
Чаще, говоря о взаимоотношениях между каким-либо социальным институтом и властью, употребляют термин, знакомый ещё со времён начала эпохи реформ — лоббизм («лоббизм — одна из разновидностей групп давления на законодателей и государственных чиновников с целью налаживания контактов и принятия решений, отвечающих интересам различных организаций; осуществляется лоббистами — представителями заинтересованных сторон» [9]). Но путать эти понятия ни в коем случае нельзя. Скажем прямо: GR — это деятельность менеджеров, под-
Схема работы Government Relations в театральной сфере
Сфера заинтересованности
Художественный руководитель; Директор;
Известная личность (артист, музыкант, художник)
ОЯ-менеджер
Ветви власти (на примере города Москвы)
Законодательная власть Исполнительная власть
Московская городская Дума Мэр Москвы
Комиссия по культуре и массовым коммуникациям Правительство Москвы
отраслевые, функциональные и территориальные органы • Департамент культуры; • Департамент культурного • Департамент семейной и • Департамент здравоохране-
Рис. 3 145
чинённая законам, не нарушающая норм и правил, которые закреплены в государственных нормативных актах. Лоббизм же, напротив, зачастую идёт поперёк законов, он тесно связан с коррупцией, сговорами, «откатами» и «распилами». Это жизненная правда и от неё никуда не деться. Скажем так, лоббизм — это один (подчёркиваю — один) из инструментов, которыми пользуются GR-менеджеры, сами в этом не принимая участия.
С достаточной степенью точности ключевую функцию GR и его отличие от лоббизма определил сопредседатель комитета по Government Relations РАСО Игорь Минтусов: «Специалисты в области GR — это люди, которые строят мост между властью и бизнесом, для того чтобы по этому мосту могли свободно идти лоббисты с "интересными" предложениями для власти» [цит. по: 11]. Зачастую роль лоббистов в театрах выполняют видные деятели сцены и успешные управленцы (художественные руководители, директора, известные личности). Встречи между ними и чиновниками не проходят без привлечения всевозможных СМИ. Власти такие мероприятия приносят хорошие дивиденды для их рейтингов популярности среди электората, положительно влияют на их общественную репутацию.
Роль GR-менеджера в данной связи заключается в помощи «лоббистам от театра» в виде рекомендаций: о чём следует вести разговор, в какой форме поддерживать диалог, какие темы затрагивать, а каких — избегать. Крайне важно понимать, в чём сейчас состоит работа того чиновника, с которым намечается встреча, «чем он живёт», чем его можно заинтересовать со стороны театра. Основная цель театрального GR-а: создание режима благоприятствования развития театрального искусства в условиях государственной поддержки. Исходя из основной цели, определим задачи театрального GR-а:
1. Первая и наиболее важная из них — донесение до властей идеи презумпции полезности театра. В «Концепции долгосрочного развития театрального дела в Российской Федерации на период до 2020 года» сказано: «Как показывает мировая практика, наличие театра в городе — один из значимых факторов для инвестиционных и промышленных компаний при принятии ими решения об открытии нового бизнес-проекта. В этом случае рабочая сила оценивается экспертами как потенциально более
культурная, образованная и, соответственно, квалифицированная. Наличие театра является дополнительным аргументом и для привлечения высокопрофессиональных кадров, переезжающих из других мест» [6]. Позитивную роль театра в общекультурной ситуации в сочетании с другими культурными факторами (выставочная деятельность, мероприятия публичных библиотек и клубов, филармонические концерты, работа землячеств) сложно переоценить.
Упрощённо: театр должен быть, потому что даже плохой театр — это лучше, чем отсутствие театра (мысль, в разное время озвученная и Ю. У. Фохт-Бабушкиным, и Г. Г. Дадамяном). У плохого театра есть шанс стать хорошим (при смене руководства, реформировании труппы, смене репертуарных ориентиров и т.д.), при отсутствии театра в городе — шансов на изменение общекультурной ситуации нет вообще. Эти слова могут показаться странными, смешными, какими угодно. Но современная ситуация, которая включает в себя реформы всех сфер, не позволяет терять бдительности ни на секунду. Примером может служить возрождение «застойного» МХАТа 1950—1960-х годов с приходом О. Ефремова на пост главного режиссёра в 1970 году. Если бы тогда власти закрыли откровенно слабый художественно, инерционный репертуарно и консервативный управленчески театр, мы бы не имели возможности знать великого МХАТа Олега Ефремова и успешного современного МХТ Олега Табакова.
2. Второй задачей следует назвать выработку общего языка для налаживания конструктивного диалога между театром и представителями государственных структур.
Эта задача носит двойной характер: с одной стороны, она связана с терминологической грамотностью работника театра (GR-менеджера), с другой же стороны, необходимо грамотное внедрение в ряды чиновников понимания театральной специфики и в свою очередь театральной терминологии.
Проиллюстрируем оба параметра:
Недостатком практики GR на современном этапе стоит назвать отсутствие взаимопонимания между театром и государственными структурами. Государство, может быть, и готово помочь (не только финансово), но информация о театральных проблемах доходит до властьпредержащих неполная, с искажениями. Но
самое главное — не в той форме, с неправильными формулировками. При обращении к министерствам, департаментам, управлениям необходимо понимать, что лексикон, построение фраз, оформление документов (писем, прошений, заявок и других письменных форм) должны чётко соответствовать терминологии, зафиксированной в законодательных актах. Иллюстрацией к этой проблеме можно привести диалог между президентом России и художественным руководителем Александринского театра В.В. Фокиным на встрече главы государства с художественными руководителями ведущих театров (25 сентября 2010 г.):
«ФОКИН В. В.: ... И последнее, Дмитрий Анатольевич, — по поводу 83 закона. Я знаю, что сегодня Министерство культуры работает над этим.
МЕДВЕДЕВ Д. А.: 93-й, может быть?
ФОКИН В. В.: 83-й.
МЕДВЕДЕВ Д. А.: 94-й. И знаете, вообще, юристы просто законов по номерам не называют никогда. О чем закон-то хоть скажите?
ФОКИН В. В.: Финансовый статус.
АВДЕЕВ А. А.: Финансовый статус — казенные предприятия, экономика.
МЕДВЕДЕВ Д. А.: Тогда все-таки какой-то другой. Но, видимо, 83-й.
ФОКИН В. В.: Там просто речь идет — об этом, наверное, будут сегодня тоже говорить — речь идет об определении, которое очень трудное.» [2].
На этом примере мы видим, как непросто найти взаимопонимание двум участникам диалога, если один из них не владеет тем понятийно-категориальным аппаратом, в рамках которого мыслит его визави.
С другой стороны, и государственные органы управления не всегда верно понимают театральную специфику. Даже беглый взгляд на документ государственного уровня под названием «Концепция долгосрочного развития театрального дела в Российской Федерации на период до 2020 года», позволяет найти в его тексте терминологические несуразицы. В разделе, где обозначаются понятия, которые будут использованы в данной работе, значится:
«..."постановка" — создание спектакля;
"новая постановка" — новый спектакль, подготовленный и включенный в репертуар театра...»
Иными словами «постановка» — это не спектакль, а процесс его создания, а «новая постановка» — это уже спектакль, а не «новый процесс». Причём в этом же абзаце отсутствует термин «премьера», тогда как этим словом вполне можно было заменить словосочетание «новая постановка».
В этом же документе присутствует грубое нарушение основополагающих принципов статистического анализа. В разделе «Театральное предложение» прописано следующее: «Этим обстоятельством обусловлен относительно незначительный показатель количества зрителей в среднем на один спектакль, составивший в 2009 году 217 человек». (Речь идёт о среднем показателе по России. — А. Ф.) Это утверждение было бы справедливым, если бы во всех театрах России были стандартные, одинаковые залы с равной вместимостью, например, 400 мест. Но разброс размеров зрительных залов огромен, начиная от совсем камерных, малых пространств и заканчивая многотысячными аудиториями. К тому же эта цифра, употребляемая без уточнения, то есть без привязки к жанровой принадлежности того или иного театра (музыкальный, драматический, кукольный и т.д.) или к размеру зрительного зала, так же информативна, как «средняя температура по больнице» — 36,6.
Эти примеры, которые, разумеется, можно умножить, указывают нам отнюдь не на отсутствие интереса со стороны государства к проблемам театрального дела (не было бы Концепции, если бы не было интереса), а на нехватку понимания театральной специфики.
3. Третья задача театрального ОЯ-а по своей сути во многом пересекается с предыдущей, но, учитывая её важность, мы выносим её в отдельный пункт. Речь идёт об умении работать со статистическими выкладками. Вопрос этот также относится к сфере владения терминологией, принятой в недрах государственных структур. Понимание цифр и умение работать с ними крайне необходимы театральному ОЯ-менеджеру. Приведём простой пример.
Однажды на пост директора Театра юного зрителя города N. был назначен многолетний работник того же театра. По личным качествам это был очень жёсткий, своевольный и сильный чело-
век, что даже хорошо для занимаемой им должности, но дело (интриги сопровождали и само назначение, и последующее некоторое время работы) дошло до властей. Пришли с проверками, и выяснилось, что по валовым показателям посещаемость театра упала. Директора вызывают, как у нас выражаются, «на ковёр», показывают цифры, спрашивают о сложившейся ситуации с продажами и заполняемостью залов, а в ответ наш находчивый новоиспечённый директор показывает чиновникам справки Рос-госстата, где чёрным по белому обозначен демографический провал (уменьшение рождаемости). То есть число потенциальных зрителей в возрасте, на который рассчитан театр юного зрителя, резко сократилось. И, если смотреть на посещаемость театра через эту призму (через отношение числа зрителей к числу потенциальных зрителей), то получилось, что посещаемость не только не уменьшилась, но ещё и увеличилась. Директор остается на своём посту по сей день.
4. Одной из основополагающих задач GR-а является налаживание постоянного механизма привлечения внимания чиновников к театру и театральному искусству. На самом деле, поводов для организации встреч с властными структурами у театров предостаточно — просто, нужно уметь грамотно ими распоряжаться. Среди возможных причин для проведения встречи с чиновниками можно выделить:
—Премьера;
—Реконструкция / капитальный ремонт / постройка нового здания;
—Юбилей руководителя театра или памятная дата самого коллектива.
Примеры:
—29 апреля 2011 года — встреча премьер-министра РФ с деятелями театра и кино (в рамках осмотра реконструкции Пензенского драматического театра).
—24 августа 2011 года — посещение мэром Москвы реконструируемого театра у Никитских ворот.
—15 сентября 2011 года — посещение премьер-министром РФ отреставрированного Театра Наций.
—18 ноября 2011 года — визит Президента РФ в восстановленный Большой театр.
Но основное качество хорошего GR-менеджера — это предвидение. Необходимо знать в первую очередь распорядок того или иного должностного лица, умело в этот график включать выгодные для театра мероприятия. Надо быть готовым к тому, что далеко не все спланированные акции приведут к необходимым положительным результатам, но уже одно то, что театр будет на виду (о нём будут помнить), может повлиять на дальнейшую жизнь коллектива.
Общая схема деятельности театрального GR-менеджера имеет существенные отличия от деятельности их коллег в мире бизнеса.
В мире бизнеса, естественно, главенствующую роль играют экономические отношения. Поэтому при взаимодействии с властью GR-менеджеры коммерческих организаций опираются в основном на экономическую сторону вопроса. На процесс работы бизнеса с властными структурами оказывает сильное влияние размеры компании, чьи интересы рассматриваются, и доля её участия в коммерческом потоке страны. Вот, что пишет об этом в своей книге «Корпорации, общество, государство: Эволюция отношений» политолог Сергей Перегудов:
«На первое место <...>, естественно, следует поставить экономический вес и экономическую роль корпорации и корпоративного сектора в целом, то место, которое они занимают в национальной экономике. Ибо чем весомее это место и роль, чем выше зависимость народного хозяйства, отрасли или экономики страны или региона от результатов деятельности корпораций, тем больше у них возможностей влиять на политическую власть и принимаемые ею решения» [8, с. 220].
Вторым важным фактором, влияющим на отношения власти и коммерческого сектора, является фондовый рынок, усилившийся в последнее десятилетие. Владельцы акций компаний (чаще всего главными акционерами той или иной компании являются сами топ-менеджеры этой организации) могут влиять на так называемый уровень капитализации компаний, участвующих в торгах фондовой биржи. В этих торгах принимают участие в основном только архикрупные компании (такие, как «Лукойл», ВТБ, «Норникель» и др.), положение дел в которых отражается на экономике всей страны, поэтому власти просто не могут не
прислушиваться к нуждам и потребностям этих гигантов бизнеса. В научных кругах сейчас присутствует расхожее мнение, что эти монополисты перехватили эстафетную палочку главных «регуляторов» у советских министерств, а нынешние министерства Российской Федерации призваны лишь обеспечивать режим благоприятствования для этих крупных бизнес-структур.
Если перекладывать эту ситуацию на театральную сферу, то получается, что чем больше задействовано в постановках того или иного театра «звёздных» имён, чем большее внимание публики он привлекает, чем чаще общественностью обсуждается жизнь коллектива, тем большее влияние он может оказать на власть (конечно же, при условии обратной связи). Под обратной связью мы подразумеваем старания театра, направленные на улучшение имиджа той чиновничьей единицы (не обязательно одного чиновника — это может быть отдел, департамент в целом, аппарат важного должностного лица, комитет, министерство и
Рис. 4
т.д.), которая оказала театру услугу в виде послаблений, материальной помощи, поддержки и проч. Очень действенный способ отблагодарить чиновническую единицу — подчеркнуть его помощь на вручении почётной премии или грамоты (например, национальной театральной премии «Золотая Маска»), на церемонии награждения высшими государственными наградами (народный артист РФ, государственных премий, ордена «За заслуги перед Отечеством» и т.д.) (рис. 4).
Возможности театрального GR-а поистине практически безграничны. Влияние на принимаемые государственными структурами решения посредством «медийных», уважаемых, почитаемых деятелей театра кажется очень действенным.
И ещё один характерный признак, присущий только театральному GR-у: то, что для театра является GR-ом, для государственной власти носит оттенок, скорее, PR-а. Поясню эту мысль. Рабочая встреча Президента России с ведущими театральными деятелями для президента носит характер мероприятия, направленного в первую очередь на повышение его рейтинга среди электората. А для профессионалов театрального дела (художественных руководителей, главных режиссеров, директоров) — это редкая возможность донести до главы государства свои проблемы, озвучить опасения относительно реформ, поделиться мыслями о благоустройстве театральной инфраструктуры и т.д.
В этой статье мы сформулировали основную цель театрального GR-менеджмента, исходящие из этой цели задачи и привели основные принципы функционирования этого направления театрального менеджмента. Более же детальный разбор стратегий и технологий театрального GR-а — это проблема, требующая отдельного исследования.
Литература
1. Боброва И., Чёрный И. PR? Белый GR! Цветной IR: менеджмент информ. культуры. М., 2006.
2. Встреча с деятелями российского театрального искусства (стенограмма) // URL: http://kremlin.ru/transcripts/9019.
3. Выбранные места из переписки с властями [Текст] // Театр. 2011. Январь. №1 (2).
4. Драгичевич-Шешич М., Стойкович Б. Культура: менеджмент, анимация, маркетинг. Новосибирск, 2000.
5. Игнатьева Е. Л. Экономика культуры. М., 2009.
6. Концепция долгосрочного развития театрального дела в Российской Федерации на период до 2020 года // URL: http://stdrf.ru/pro-grams/ public-initiative/concept2020.
7. Котлер Ф., Шефф Дж. Все билеты проданы. Стратегии маркетинга исполнительских искусств. М., 2004.
8. Перегудов С. П. Корпорации, общество, государство: эволюция отношений / Перегудов С. П. М., 2003.
9. Политико-терминологический словарь // URL: http://politike.ru /dictionary/285/word/lobizm.
10. Связи с общественностью в сфере исполнительских искусств / Апфельбаум С. М., Игнатьева Е. Л. М., 2003.
11. Толстых П. А. Лоббизм, Government Relations (GR) и Public Affairs (PA): к истокам понятий // URL: http://www.raso.ru/articles/gr/ar-ticle23434. html.
References
1. Bobrova I., Chjornyj I. PR? Belyj GR! Cvetnoj IR: menedzhment inform. Kul'tury [Black PR? White GR! Multicoloured IR: information culture management]. M., 2006.
2. Vstrecha s dejateljami rossijskogo teatralnogo iskusstva (stenogramma) [A meeting with representantives of Russian theatre arts (verbatim report)] // URL: http://kremlin.ru/transcripts/9019.
3. Vybrannye mesta izperepiskis vlastjami[Tekst]//Teatr [Selected passages from correspondence with authorities [Text] // Theatre]. 2011. janvar' (#1 (2)).
4. Dragichevich-Sheshich M., Stojkovich B. Kul'tura:menedzhment, ani-macija, marketing [Culture: management, animation, marketing]. Novosibirsk, 2000.
5. Ignat'eva E. L. Jekonomika kul'tury [Cultural economics]. M., 2009.
6. Koncepcija dolgosrochnogo razvitija teatralogo dela vRossijskojFedera-cii na period do 2020 [The long-term concept of theatrical business development in Russian Federation until 2020 goda] // URL: http://stdrf.ru/ programs/public-initiative/concept2020.
7. Kotler F., Sheff Dzh. Vse bilety prodany. Strategii marketinga ispolni-tel'skih iskusstv [Standing room only: strategies for marketing the performing arts]. M., 2004.
8. Peregudov S. P. Korporacii, obshhestvo, gosudarstvo: jevoljucija otnos-henij/Peregudov S. P. [Corporations, society, state: the evolution of relations / Peregudov S.P.]. M., 2003.
9. Politiko-terminologicheskij slovar' [Dictionary of political terms] // URL: http://politike.ru /dictionary/285/word/lobizm.
10. Svjazi s obshhestvennost'ju v sfere ispolnitel'skih iskusstv/ Apfel'baum S. M., Ignat'eva E. L. [Public relations in performing arts /Apfelbaum S. M., Ignatieva E. L.]/ M., 2003.
11. Tolstyh P. A. Lobbizm, Government Relations (GR) i Public Affairs (PA): k istokam ponjatij [Lobbying, Government Relations (GR) и Public Affairs (PA): back to the origins of the notions] // URL: http://www.raso.ru/artic-les/gr/article23434. html.
Данные об авторе
Фокин Александр Игоревич — аспирант кафедры продюсерства и менеджмента исполнительских искусств Российского университета театрального искусства — ГИТИС. E-mail: [email protected].
Data about the author
Fokin A. — postgraduate (PhD) student, Department of Producing and Management of Performing Arts, Russian University of Theatre Arts — GITIS. E-mail: [email protected].
