CC BY
39
Библиографический список
1. Боди, 3. Принципы инвестиций : пер. с англ. / 3. Боди,
А. Кейн, А. Маркус. М. : ИД «Вильямс», 2002. 984 с.
2. Иванов, А. Управление активами портфеля инвестиционного фонда / А. Иванов, А. Саркисян // Рынок ценных бумаг. 2004. № 5. С. 14-18.
3. Лозовая, Т. Применение портфельного анализа для оценки состояния рынка и дисперсионной торговли / Т. Лозовая // Рынок ценных бумаг. 2003. N° 10. С. 25-27.
4. Найман, Э. Малая энциклопедия трейдера / Э. Найман. К. : ВИРА-Р, 2001. 296 с.
5. О’Нил, У. Дж. Как делать деньги на фондовом рынке: Стратегия торговли на росте и падении : пер. с англ. / У Дж. О’Нил. М. : «Альпина», 2006. 328 с.
6. Трошин, А. Н. Ценные бумаги / А. Н. Трошин,
В. И. Фомкина, Е. В. Тарасова [и др.] ; под ред. А. Н. Трошина. М. : МАИ, 1996. 53 с.
A. A. Kostin, V. A. Vdovin
TACTICAL MANAGEMENT CONCERNING ACTIVES OF NOT-STATE PENSION FUND
One of the basic problems of not-state provision ofpensions - the prevention of depreciation ofpension reserves on the basis of increase of a management efficiency by actives of not state pension funds (NPF) is considered. Managerial process by investment portfolio NPF is analysed and the conceptual scheme of tactical management which are based redistribution of actives at a level of classes offinancial tools is offered. Efficiency of introduction of the control system developed on the basis of the given concept is shown, and is drawn a conclusion on expediency of its use at investment of pension reserves.
УДК 338:56
И. С. Мареев
ВОЗМОЖНОСТИ МИНИМИЗАЦИИ НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ ПРИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АВИАКОМПАНИЙ
Рассматривается один из возможных путей минимизации негативных последствий при расширении границ целевого рынка российских авиакомпаний и диверсификации их деятельности
Отечественные авиакомпании в начале 1990-х гг. столкнулись с явлениями и проблемами, не существовавшими ранее, в рамках плановой или административно-командной экономики. Новые задачи и цели, возникшие перед авиаперевозчиками, заставили их осуществлять структурные преобразования, использовать новые методы работы, искать пути повышения собственной стабильности и возможности освоения свободных рыночных сегментов. Связано это, прежде всего, с текущим состоянием российского рынка авиаперевозок и основными тенденциями, наблюдаемыми на нем. Из числа важнейших из них можно выделить следующие:
- растущий уровень конкуренции на рынке делает создание новых авиакомпаний «с нуля» довольно сложной задачей, требующей привлечения значительных ресурсов. Это создает «входной барьер», который, в свою очередь, еще более усиливает конкурентную борьбу существующих участников рынка между собой;
- число авиакомпаний в России продолжает сокращаться. Наименее стабильные компании прекращают свое существование. На рынке же остаются крупные авиаперевозчики - лидеры отрасли, а также те авиакомпании, которые смогли укрупниться путем объединения или создания альянсов с другими. При этом в настоящее время около 75 % рынка пассажирских авиаперевозок принадлежит компаниям, входящим в число 20 наиболее крупных.
Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что через несколько лет значительная часть рынка (по разным оценкам до 70 %) будет контролироваться примерно тридцатью наиболее крупными и стабильными авиакомпаниями, которые смогут поддерживать и обслуживать современный парк самолетов и соответствующую маршрутную сеть. Вход на рынок для новых участников будет в значительной степени затруднен, и основная борьба за потребителя развернется именно между существующими компаниями.
В этих условиях особую важность приобретают вопросы повышения стабильности рыночных позиций авиакомпаний и увеличение числа их конкурентных преимуществ. Одним из наиболее перспективных путей достижения этих целей является диверсификация деятельности авиаперевозчиков. На матрице Ансоффа эта стратегия соответствует правой нижней клетке (рис. 1).
Сама по себе диверсификация предполагает выход на новые сегменты рынка с новым продуктом. Такой подход обладает рядом преимуществ, которые компания может получить.
В первую очередь, это дополнительная прибыль, получаемая от работы на новых, перспективных рынках. Для таких рынков характерным является низкий уровень (или отсутствие) конкуренции и неудовлетворенный спрос, что оставляет большой простор для деятельности.
Получение значительной доли новых сегментов рынка означает увеличение общей рыночной доли компании. Это говорит об усилении рыночных позиций и влечет за собой получение следующего преимущества - повышения стабильности компании на рынке. Такая стабильность дает возможность получать устойчивые доходы и создает «пространство для маневра» при усилении конкуренции как на новом, так и на существующем рынках.
| Новый |
Рис. 1. Стратегия диверсификации на матрице Ансоффа
Однако при всех видимых преимуществах, диверсификация связана и с весьма заметными рисками. Само понятие рисков включает в себя возможность появления обстоятельств, обуславливающих неуверенность или невозможность получения ожидаемых результатов от реализации поставленной цели, нанесение материального ущерба, опасность финансовых потерь ит.п. В данном случае риски заключаются в следующем.
1. Прежде всего, компании следует правильно рассчитывать свои силы. При выходе на новый рынок может оказаться, что ресурсов недостаточно и компания не сможет эффективно обслуживать не только новый, но и существующий сегмент рынка. Это может привести не к усилению, а к утрате изначальных позиций фирмы.
2. Выход на новый рынок всегда опасен и сопряжен со значительными капитальными вложениями. Если емкость нового рынка будет оценена неверно, то финансовое положение компании может серьезно пострадать, так как доходы не смогут превысить издержки. В не менее тщательной оценке нуждается и конкурентная обстановка.
3. Не только финансовая стабильность может быть поставлена под угрозу. Хорошо известный брэнд и имидж компании на существующем рынке могут не позволить ей эффективно работать на новом сегменте. В то же время, ребрэндинг и изменение имиджа для более полного соответствия требованиям и предпочтениям потребителей из нового сегмента может негативно сказаться на работе в старом сегменте.
Очевидно, что полностью исключить все эти риски вряд ли возможно. Но вполне возможно свести их к минимуму. Достичь этого можно с помощью создания дочерней структуры для проникновения на новый сегмент рынка.
Создание дочерних компаний при диверсификации деятельности авиаперевозчиков несет в себе целый ряд выгод, связанных, прежде всего, с повышением конкурентоспособности и стабильности, снижением рисков, а
также с увеличением эффективности работы и управления. Среди основных плюсов такого подхода можно выделить следующие.
1. Специализация. При расширении масштабов коммерческих операций компании происходит «разрастание» номенклатуры продукции и услуг. В этих условиях выгодно перегруппировать ресурсы компании путем обособления наиболее перспективных направлений в виде специализированных дочерних фирм. Дочерняя фирма создается «под» определенный товар или услугу. Специализация (концентрация) - необходимое условие высокой конкурентоспособности.
2. Обособление лицензионных видов деятельности. Лицензируемая деятельность обычно высокоспециали-зирована, поэтому, как правило, ее целесообразно выделить в отдельные предприятия. К лицензируемым видам бизнеса относятся, прежде всего, банковская, страховая, туризм, строительство, инвестиционная деятельность, аудит и прочее. В рамках диверсификации авиапредприятия часто выходят на рынки туристических услуг, могут развивать гостиничные и иные (наземные) транспортные услуги (такси, организация трансферов).
3. Оптимизация структуры управления. Создание дочерних структур может быть направлено на рационализацию управления бизнесом. При этом обеспечивается разгрузка персонала материнской компании, включаются дополнительные механизмы мотивации персонала, поскольку бюджет дочерней компании обычно зависит от результатов ее деятельности. У руководства фирмы появляется возможность избавиться от рутинных операций по управлению текущим бизнесом и сконцентрироваться на стратегии развития фирмы, кадровой работе и планировании распределения ресурсов компании.
4. Налоговое и финансовое планирование. Возможно создание большой группы корпоративных схем, направленных на снижение финансовых и налоговых потерь. В частности, возможно перераспределение издержек и доходов между компаниями группы, организация оптимальных схем внутрифирменного финансирования и привлечения внешних источников финансовых ресурсов и т. д. При наличии дочерних структур улучшаются возможности для маневрирования материальными и финансовыми ресурсами. На их базе можно применять такие удобные формы бизнеса, как совместная деятельность, раздел продукции и лизинг, столь широко практикуемый в сфере авиаперевозок.
5. Улучшение имиджа компании. Наличие дочерних фирм - важный фактор в конкурентной борьбе, поскольку он во многом определяет организационные возможности предприятия и его финансовый потенциал. Компания, имеющая дочерние фирмы, выглядит более массивной, чем равное с ней по размерам одиночное предприятие.
6. Повышение устойчивости бизнеса и управлениерис-ками. Типовой подход заключается в размещении рискованных операций в дочерних фирмах. Ведь они несут ограниченную ответственность, которая не затрагивает имущество материнской компании. Благодаря дочерним фирмам обеспечивается повышение устойчивости холдинговой системы в целом. Финансовые трудности или банкротство дочерней компании не приведет к краху всей фирмы.
Благодаря этим преимуществам, диверсификация авиакомпаний с созданием дочерних структур получила широкое распространение. Чаще всего в качестве дочерних компаний выступают предприятия, обслуживающие основную деятельность по перевозке пассажиров. Это гостиницы, туристические фирмы, магазины беспошлинной торговли, учебные центры, страховые компании, аэропорты и т. д. Для расширения своего присутствия на рынке самих перевозок западные авиалинии часто создают дочерние авиакомпании, выполняющие чартерные рейсы, и приобретают небольших региональных перевозчиков (примером могут служить крупнейшие авиакомпании, такие как Lufthansa и British Airways).
В России же пока более популярно именно приобретение региональных компаний, направленное на упрочение рыночных позиций. Например, в октябре 2004 года компания «Аэрофлот» приобрела 51 % акций ФГУП «Архангельские воздушные линии» (новое дочернее предприятие получило название «Аэрофлот-Норд»). В результате приобретения за последние три месяца 2004 г. (т. е. с момента совершения сделки) доход компании увеличился на 2,5 млн долл. США. А уже в первом квартале 2005 г. «Аэрофлот» смог сократить свои издержки, передав «Аэрофлот-Норд» часть неприбыльных линий. Себестоимость летного часа самолета Ту-134 в «Аэрофлот-Норд» ниже, чем в «Аэрофлоте», поэтому такое решение оказалось взаимоприемлемым и позволило компании сохранить присутствие на ряде направлений.
Если рассматривать в качестве примера выход «традиционной» авиакомпании на рынок дешевых авиаперевозок, то в этом случае можно говорить о концентрической диверсификации. То есть авиакомпания добавляет новый вид деятельности, связанный с ее текущей деятельностью технологически. Следовательно, существует возможность достижения синергетических эффектов, обусловленных взаимным дополнением разных (но родственных) видов бизнеса. Под синергетическим эффектом понимается увеличение эффективности деятельности в результате интеграции отдельных частей в единую систему.
Таким образом, выполняется одно из важнейших, по мнению Питера Друкера, условий успешной диверсификации: наличие общего ядра или единства, выраженного в общих рынках, технологиях или производственных процессах.
По характеру стратегической цели вывод на рынок дешевой авиакомпании является наступательной диверсификацией, направленной, главным образом, на завоевание новых рыночных позиций. В приведенном выше примере с покупкой «Аэрофлотом» «Архангельских авиалиний» речь также идет о наступательной диверсификации.
Однако в иных условиях (при слабой рыночной позиции, сильном давлении конкурентов и т. д.) возможно использование и оборонительной диверсификации, стратегической целью которой является замена убыточного вида деятельности.
При этом для дальнейшего снижения рисков для дочерней компании необходимо создание самостоятельного, автономного брэнда. Альтернативой этому решению может быть расширение существующего брэнда авиакомпании и использование его на новом рынке (как са-
мостоятельно, так и с помощью суб-брэндов). Однако создание автономного брэнда представляется более предпочтительным по ряду причин.
Во-первых, существующий брэнд, четко нацеленный на потребителей основного сегмента, отражающий определенные ценности и определяющий конкретные конкурентные преимущества, может оказаться размыт в сознании потребителей при распространении на новый рынок.
Во-вторых, проведенные исследования показывают, что жизнеспособность расширенных брэндов ниже, чем у автономных. В конкурентной борьбе более прочные позиции оказываются у брэндов, сфокусированных на более узком сегменте потребителей.
В-третьих, затраты на развитие брэнда в долгосрочной перспективе более высоки у расширенных, чем у новых брэндов. Потребителям легче узнать новый брэнд. Одновременно с этим на создание ассоциации старого брэнда с новым продуктом потребуется больше времени и ресурсов.
Четвертая причина, одна из наиболее важных, состоит в том, что изменение отношения потребителей к продукту, подорванное доверие к одному виду товара или услуг автоматически распространится на всю продукцию, продаваемую под брэндом.
Ярким примером использования автономных брэндов для дочерних предприятий может служить немецкая Lufthansa. Помимо основного брэнда («Lufthansa») концерну принадлежат также брэнды Thomas Cook (туристическая компания, предоставляющая полный комплекс услуг, включая собственные авиалинии), Air Dolomiti (авиакомпания со штаб-квартирой в Италии), Eurowings, bmi (British Midland PLC) и т. д.
Таким образом, проникновение на соседние сегменты рынка с помощью создания дочерней структуры и автономного брэнда связано с рядом выгод. Для рынка авиаперевозок из них можно выделить следующие.
1. Эффективность. Существующие авиакомпании, как правило, владеют хорошо известным и узнаваемым брэндом, от которого нет причин отказываться, так как он выполняет все возложенные на него функции на целевом рынке. Многие авиаперевозчики также провели или проводят ребрэндинг для повышения эффективности работы в базовых сегментах. Новый же рынок требует иного позиционирования, которому родительский брэнд не вполне соответствует. Также существует опасность размывания брэнда при его распространении на новый рынок. В то время как брэнд, создаваемый с нуля, позволит в максимальной степени учесть требования целевых потребителей в новом сегменте, обеспечив максимальную эффективность.
2. Минимизация рисков. При неблагоприятном развитии событий основные негативные последствия коснуться лишь дочерней структуры и нового брэнда. Таким образом, не будет затронут родительский брэнд и не будет поставлена под угрозу стабильность материнской компании.
3. Синергия. Концентрическая диверсификация создает наилучшие условия для достижения синергетического эффекта. В данном случае речь может идти, прежде всего, о сбытовой синергии (возможно использование общих каналов распределения для продажи билетов) и о произ-
водственной (например, парк самолетов может быть распределен между материнской и дочерней компаниями).
Говоря об организационно-правовой форме авиакомпаний, можно заметить, что наиболее популярной формой организации является акционерное общество (чаще открытые акционерные общества (ОАО)). Например, 16 из 20 крупнейших российских авиакомпаний (более 70 % всего отечественного рынка авиаперевозок) являются ОАО и организуются по принципу холдинговых структур (рис. 2). Это вполне оправдано, так как авиакомпании -предприятия, требующие привлечения значительных капиталов. А поскольку пакеты акций ОАО представляют собой залоговую ценность, они могут быть средством привлечения портфельных и стратегических инвесторов. Оставшиеся авиакомпании, как правило, являются ФГУП или Федеральными Государственными Унитарными Авиапредприятиями (ФГУАП).
Организационно-правовые формы дочерних предприятий используются самые разные. В каждом отдельном случае решение о выборе одной из форм принимается в зависимости от целей и задач дочерней структуры. Однако наиболее часто в сфере авиаперевозок встречаются открытое акционерное общество (ОАО), закрытое акционерное общество (ЗАО) и общество с ограниченно ответственностью (ООО).
Открытое акционерное общество - одна из наиболее регламентированных форм. Одно из основных преимуществ - возможность выпуска акций и свободного их обращения на вторичном рынке ценных бумаг. Акционерное общество вправе привлекать капитал путем вторичной эмиссии акций (в соответствии с требованиями Федеральной комиссии по ценным бумагам). ОАО вправе рассчитывать и на учредительский доход, связанный с ростом оценочной стоимости компании и котировок ее ценных бумаг.
Выбор формы открытого акционерного общества целесообразен, если предполагается рост компании, привлечение внешних инвесторов или при регистрации предприятий с большим акционерным капиталом.
ОАО имеет ряд налоговых льгот, связанных с формированием специализированных резервных фондов. Открытое акционерное общество (как и закрытое) должно выполнять большое количество процедурных и структурных требований. Деятельность органов управления регулируется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», рядом других нормативных актов.
Закрытое акционерное общество. Основное отличие от ОАО в том, что преимущественное право покупки акций при их продаже принадлежит другим акционерам (по цене предложения) и самому обществу. В закрытом обществе контроль принадлежит ограниченной группе физических или юридических лиц или даже одному владельцу. Продажа акций третьим лицам ограничена. В ОАО акции находятся у неопределенно широкого круга лиц, и контроль над ними может перераспределяться с помощью рынка ценных бумаг. Число акционеров ЗАО не должно быть больше пятидесяти.
Закрытое акционерное общество в наибольшей степени подходит для создания дочерних и зависимых фирм. Прежде всего, потому что обеспечить управляемость закрытого общества со стороны материнской компании легче, чем открытого (это существенно при наличии других акционеров и соинвесторов). Оно также более защищено от инвестиционной политики конкурентов. Контроль над закрытым обществом трудно перекупить без согласия большинства акционеров. В то же время в отношении открытого акционерного общества существует вероятность перекупки контрольного пакета акций на вторичном фондовом рынке или путем договоренности с другими акционерами.
По структуре органов управления и организационным процедурам ЗАО в целом аналогично ОАО. Обе эти формы регулируются единым Федеральным законом «Об акционерных обществах».
Общество с ограниченно ответственностью - вторая по значению организационная форма, используемая для создания дочерних предприятий. Возможности ООО при образовании дочерних структур в целом аналогичны возможностям закрытых акционерных обществ. В отличие от АО деятельность обществ с ограниченной ответственностью в меньшей степени регламентирована законодательством. Их функционирование и правовое положение регулируется Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Уставом ООО может быть исключена возможность продажи (или любой формы отчуждения) доли в нем без согласия других участников. Это делает общество с ограниченной ответственностью достаточно надежным и удобным элементом корпоративных структур, а для материнской фирмы служит дополнительной гарантией контроля над дочерней структурой.
Вместе с тем у ООО есть ряд недостатков. В частности, общество обязано выплатить участнику по его требованию действительную стоимость его доли либо выделить ему имущество, соответствующее этой стоимости.
Основная компания
Дочерняя фирма (гостиница)
г 1 г
Дочерняя фирма (турфирма) Дочерняя фирма (аэропорт)
Рис. 2. Схема построения холдинга
Дочерняя фирма (авиалинии)
Таким образом, с точки зрения материнской компании, недостаток общества - это возможность его декапитализации, т. е. потери части его капитала.
В отличие от акционерных обществ, ООО не имеет обязанностей по формированию резервных фондов, но не имеет оно и соответствующих налоговых льгот.
Как уже было отмечено, выбор в пользу той или иной организационно-правовой формы должен осуществляться в зависимости от целей и задач дочернего предприятия, а также в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры, законодательства и ресурсов материнской компании.
I. S. Mareev
POSSIBILITIES OF REDUCING NEGATIVE OUTCOMES FOR AIRLINES WILLING TO DIVERSIFY THEIR ACTIVITY
It is considered a way of reducing negative outcomes for airlines trying to extend the boundaries of their target markets using diversification.
УДК 338:67
Г. Ф. Мингалеев, И. И. Бикмуллин
ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ИНСТИТУТА КАЗАНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА ИМЕНИ А. Н. ТУПОЛЕВА
Рассматривается ряд приоритетных направлений инновационных операций современного российского высшего учебного заведения, готовящего инженеров-экономистов.
На протяжении последних 10-15 лет резкий спад производства, сокращение научных исследований, конверсия оборонных предприятий привели промышленный комплекс страны в кризисное состояние. Особенно это относится к машиностроительной области, включающей авиастроение, автостроение, энергомашиностроение и приборостроение. Снизились производство и конкурентоспособность продукции машиностроительного профиля. Поэтому проблема подъема и развития отечественного машиностроения, важнейшего фактора оздоровления экономики страны и вывода ее из кризисного состояния, приобретает сегодня решающее значение для сохранения России как целостного независимого государства, укрепления ее статуса и роли в мировом сообществе. Важнейшим условием решения этой проблемы является кадровое обеспечение предприятий машиностроения. При этом, как показывает мировой опыт, для обеспечения конкурентности машиностроительных производств в условиях жесткой конкуренции специалисты машиностроительных предприятий должны владеть не только технологиями в предметных областях, но и самыми современными информационными технологиями создания, производства и эксплуатации изделий машиностроительных производств. Это относится как к инженерно-техническому составу, так и к экономистам - менеджерам предприятий. К сожалению, в условиях Российской высшей школы, вследствие отсутствия необходимой учебно-лабораторной базы и профессорско-преподавательского состава выпускники вузов, в лучшем случае, либо владеют предметной областью, но не владеют информационными технологиями, либо, наоборот,
владеют информационными технологиями, но не владеют технологиями проектирования и производства изделий машиностроительных производств.
Для организации совместных работ по повышению качественного уровня образовательной деятельности и, как следствие, повышению конкурентоспособности аэрокосмических вузов России на рынке образовательных услуг авторами предлагается несколько направлений совместной деятельности, в том числе проекты с участием Московского авиационного института (МАИ). С нашей точки зрения, прецедент организации устойчивого информационного канала по обмену новациями в образовательной и иной деятельности вузов мог бы стать импульсом для интеграционных процессов по созданию Всероссийского аэрокосмического инженерно-экономического университета.
Научно-методическая база предлагаемых направлений совместной деятельности носит унифицированный характер, так как она может быть адаптирована для решения проблем предприятий региона и региона в целом.
Предлагаются следующие направления деятельности:
1) подготовка и переподготовка руководителей высшего и среднего звена предприятий и независимых членов советов директоров акционерных обществ;
2) внедрение балльно-рейтинговой оценки качества учебной работы студентов;
3) повышение конкурентоспособности дипломированных специалистов инженерно-экономических вузов за счет внедрения инфокоммуникационных технологий;
4) проведение оценки народнохозяйственной эффективности и мониторинга освоения инновационного потенциала региона;
