Восстановление управляемости организации, находящейся в состоянии кризиса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

8. Солошенко Р.В., Головин A.A., Курасова И.И. Эффективность внедрения управленческих нововведений // Вестник государственной сельскохозяйственной академии. - 2012. - №4. - С. 19-22.

9. Старкова Н.О., Старков И.С. Применение современных подходов к управлению изменениями в информационной системе предприятия // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2011. - № 66. - С. 194-205.

Ю.Фрай М.Е. Оценка современного состояния нефтяной промышленности России // Вестник Удмуртского университета. Серия "Экономика и право". - 2015. - Т.25(2). - С. 75-85. II.Makarova Е.Р. Managerial effect substantiation and evaluation in an organization // XXX Международные плехановские чтения. Тезисы докладов аспирантов на английском языке. - 2017. -С. 80-83.

RESTORING THE ORGANIZATION MANAGEABILITY IN CRISIS STATE

Malakhov Alexey Eugenievich, PhD of Economics, Associate Professor, Department of Economics and Finance,

Financial University under the Government of Russian Federation (branch), Penza

Sazonova Irina Vladimirovna, PhD of Economics, Associate Professor

Malakhova Jiia Vladimirovna, PhD of Economics, Associate Professor

Department of Accounting, Taxation and Auditing, Penza State University, Penza

Measures to restore the functioning of management system of organization in crisis situation are discussed in the article, Recommendations are given on the formation of goal-setting system, the optimization of regulations and instructions system, the use of participatory management tools, and the organization of effective control. ~

Keywords: crisis management; goal-setting; socio-psychoiogicai climate; participatory management; regulation, control.

ВОССТАНОВЛЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, НАХОДЯЩЕЙСЯ В СОСТОЯНИИ КРИЗИСА

В статье рассматриваются меры по восстановлению функционирования системы управления организации, находящейся в кризисной ситуации, даются рекомендации по формированию системы целеполагания, оптимизации системы регламентов и инструкций, использованию инструментов партисипа-тивного управления, а также организации эффективного контроля. Ключевые слова: антикризисное управление; целеполагание; социально-психологический климат; партисипативное управление; регламентация; контроль.

Кризисная ситуация, возникающая в деятельности хозяйствующего субъекта, является результатом действия, как правило, нескольких внешних и внутренних факторов. Эти факторы можно сгруппировать в три основных блока:

- недостаток финансовых ресурсов (ограниченный доступ к кредитам, повышение процентных ставок, невозможность выхода на фондовые рынки и др.);

- неконкурентоспособность продукции и связанное с этим сокращение сбыта;

- неэффективность системы управления предприятием.

В последнем случае осуществление в организации мер антикризисного характера связано, в первую очередь, с восстановлением управляемости. Рассмотрим более подробно инструменты, которые при этом могут использоваться антикризисным менеджером. К таковым относятся:

- совершенствование (формирование) системы целеполагания;

- создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

- упорядочение деятельности за счет оптимизации системы регламентов и инструкций;

УДК 65.01 ВАК РФ 08.00.05

© Малахов А.Е., 2017 © Сазонова И.В., 2017 © Малахова Ю.В., 2017

МАЛАХОВ Алексей Евгеньевич, кандидат экономических наук, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (Финансовый университет) (филиал), Пенза а1т07707@уаЬоо. сот

САЗОНОВА Ирина Владимировна, кандидат экономических наук, доцент [email protected]

МАЛАХОВА Юлия Владимировна, кандидат экономических наук, доцент

Ьоп5у1ка@таИ. г и

кафедра Бухгалтерского учета, налогообложения и аудита, Пензенский государственный университет, Пенза

О си

-О Q-

LQ <

■=с

LO

си

s

211

ш S ъс и ш т

s о

X

о

СО

*

*

212

- вовлечение большего числа сотрудников в процесс принятия решений;

- организация эффективного контроля.

Целеполагание - это первичная фаза управления, предусматривающая постановку генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с назначением (миссией) системы, стратегическими установками и характером решаемых задач [1 ]. Очевидно, что в условиях кризиса в организации главной целью становится преодоление кризисных явлений с последующим выходом на траекторию устойчивого развития фирмы.

Основная задача процесса целеполагания - обеспечение соответствия главных целей организации, целей отдельных ее подразделений и в конечном итоге, личных целей отдельных работников, поскольку только в последнем случае будет обеспечена эффективная работа персонала. Таким образом, система целеполагания оказывается тесно взаимосвязанной с системами мотивации персонала и системой контроля [2].

Процесс целеполагания должен быть максимально прозрачным, а сами цели - достижимыми, четкими (по возможности количественными) и обоснованными [3]. При определении цели должны быть точно установлены признаки, ограничения на средства и сроки достижения целей [4].

Четко обозначенные цели позволяют консолидировать работу отдельных подразделений и работников компании, снизить высокий уровень конфликтности, характерный для кризисных ситуаций, а также повысить уровень доверия персонала компании к руководству (исходя из динамики постановки и достижения целей, появляется возможность оценить результативность работы антикризисной команды).

Социально-психологический климаттрудо-вого коллектива - это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность [5].

Благоприятный климат воспринимается каждым сотрудником как состояние удовлетворенности отношениями с окружающими людьми, содержанием выполняемыхтрудовых обязанностей, трудовыми процессами и их результатами. Благоприятный социально-пси-

хологическии климат повышает настроение человека, активизирует его творческий потенциал, положительно влияет на желание работать в данном коллективе, применять свои творческие и физические силы на пользу окружающим людям [6].

В кризисной ситуации в отсутствие возможностей материального стимулирования работников благоприятный морально-психологический климат становится одним из немногих эффективных инструментов нематериального стимулирования, находящихся в распоряжении руководства.

Основным инструментом нормализации морально-психологического климата трудового коллектива в кризисной ситуации становится формирование эффективных каналов коммуникаций между работниками и руководством. Сокрытие руководством информации о состоянии организации в период кризиса приводит к формированию большого количества слухов, домыслов и искажений, что в свою очередь вызывает отторжение действий руководства сотрудниками,в значительной мере снижает эффективность антикризисных действий, снижает моральный дух и веден к формированию негативных настроений в коллективе. Правильно доведенная до сотрудников информация, напротив, повышает уровень доверия к менеджменту, способствует вовлеченности сотрудников в восстановительные процессы.

Применительно к организации регламентация это описание последовательности действий, выполнение которых направлено на получение окончательного, желательного для организации результата. Регламентация является краеугольным камнем восстановления управляемости в кризисной организации. Оптимизированная система регламентов позволяет сократить время на выполнение операций, упростить контроль над их выполнением, повысить дисциплинированность исполнителей, обеспечить "прозрачность" их работы. В конечном итоге, сокращаются затраты материальных и трудовых ресурсов и повышается качество выполняемых работ.

Регламентации подлежат рутинные (стандартные) операции. При этом в рамках восстановления управляемости организации в кризисной ситуации речь должна идти именно об оптимизации системы регламентов. По мнению экспертов, даже в стабильно работающей организации порядка 20% всех регламентирующих деятельность документов бездействуют, а около 10% - мешают эффективной деятель-

ности. В организации, находящейся в кризисной ситуации, доля таких регламентов может быть много выше, в некоторых случаях излишняя зарегламентированность деятельности хозяйствующего субъекта может быть и одной из причин кризиса. Таким образом, в задачу антикризисного менеджера входит анализ системы регламентов организации на предмет выявления и отмены неработающих и излишних регламентов, а также дополнения этой системы недостающими регламентами.

Как и целеполагание регламентация осуществляется на различных уровнях системы управления - от организации в целом, до отдельного работника. Регламентация процесса может быть выполнена с помощью различных документов, как непосредственно относящихся к рассматриваемому процессу, так и определяющих общие требования для нескольких процессов компании [7]. Все регламентирующие документы должны быть взаимоувязаны в различных аспектах: с точки зрения объектов управления (процессов), ответственности исполнителей, времени выполнения, порядка коммуникаций, форм используемых документов и т.п.

Вовлечение большего числа сотрудников в процесс принятия решений строится на принципах партисипативного управления. Международный институт трудовых исследований описывает партисипативное управление как процесс, при котором рабочие имеют право на принятие управленческих решений в рамках предприятия [8].

Подобное вовлечение может достигаться путем реализации следующих мер:

- повышение уровня информированности работников о состоянии дел в организации и перспективах их дальнейшей динамики;

- обучение персонала;

- делегирование определенного объема полномочий и ответственности с более высоких уровней управления низовым звеньям системы менеджмента;

- включение в систему вознаграждений работника, выплат не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и за внесение предложений и выдвижение идей [9].

Вовлечение сотрудников в процесс антикризисного управления организацией позволяет достичь следующих преимуществ:

- преодоление отторжения коллектива к нововведениям. Антикризисные меры всегда связаны с проведением организационных изменений, которые в свою очередь могут натолкнуться на сопротивление и консерватизм персонала. Вовлечение работников в процесс

принятия решений позволяет в значительной мере преодолеть эту проблему.

- поиск новых идей. Преодоление кризисных явлений предполагает поиск новых, нестандартных решений, чем большее количество людей вовлечены в этот процесс, тем больше вероятность нахождения таких решений;

- повышение гибкости и оперативности системы управления за счет ее децентрализации, решения оперативных вопросов "на местах";

- рост мотивации персонала, его лояльности фирме;

- усиление кооперации и сплоченности внутри коллектива [10].

Организация эффективного контроля. Контроль является неотъемлемой функцией управления - завершающим этапом цикла управления. Зачастую именно отсутствие полноценного контроля обусловливает потерю управляемости в организации с последующим развитием кризисных явлений. Организация эффективного контроля в рамках восстановления управляемости может включать несколько составных частей: создание специальных подразделений контроля (или увеличение полномочий уже имеющихся), расширение диапазона контролируемых процессов, повышение глубины и детализации контроля, формирование системы непрерывного мониторинга ключевых процессов, совершенствование системы реагирования на результаты контроля.

В кризисных условиях система контроля должна быть ориентирована на решение следующих задач:

- формирование и поддержание исполнительской дисциплины;

- предоставление достоверной и полной информации для принятия управленческих решений;

- обеспечение эффективного использования имеющихся в организации и дефицитных в условиях кризиса ресурсов;

- выявление скрытых резервов, которые могли бы быть использованы при разрешении кризисной ситуации.

В процессе восстановления управляемости должны быть использованы такие формы контроля, как финансовый, управленческий, административный и маркетинговый контроль.

Финансовый контроль предусматривает мониторинг финансовых показателей организации, включая платежеспособность, финансовую устойчивость, рентабельность, деловую активность и т.д. Контролируется их динами-

ка в сравнение с началом антикризисного процесса и плановыми (целевыми) значениями. Такой финансовый контроль осуществляется на основании бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятия и других данных бухгалтерского (финансового) учета [11].

Управленческий контроль охватывает более широкий перечень объектов наблюдения и базируется на использовании информации управленческого учета. В качестве объектов контроля могут выступать определенные процессы организации, наличие и эффективность использования критически важных ресурсов, сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий, динамика частных показателей деятельности предприятия. В сравнении с финансовым контролем управленческий отличается большей глубиной, но при этом отличается локальностью, т.е. контролируются только ключевые объекты.

Административный контроль - это проверка и постоянное наблюдение за процессами реализации управленческих решений: сроками, объемами, качеством их выполнения. Такой контроль вводится с целью контроля исполнительской дисциплины отдельных подразделений и ответственных лиц по подготовке и принятию антикризисных мероприятий.

Маркетинговый контроль систематическое наблюдение за элементами производственно-коммерческой и маркетинговой деятельности фирмы, а также маркетинговой средой. В системе антикризисного управления маркетинговый контроль проводится с целью оценки рыночной позиции компании, ее динамики, процессов, происходящих на рынке, а также эффективности маркетинговой деятельности.

В заключение следует отметить, что именно начало функционирования в полном объеме системы контроля может свидетельствовать о восстановлении управляемости, что в свою очередь, создает предпосылки для дальнейшего преодоления кризисных явлений в организации.

Примечания:

1. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе КР1. - М. : Инфра-М., 2013.-255 с.

2. Сазонова И.В. Отличительные особенности стратегического и тактического планирования

/ И.В. Сазонова //Университетское образование: сборник статей XV Международной научно-методической конференции (г. Пенза,6-7 апреля 2011 г.) / под ред В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. -Пенза : ПГУ, 2011. - С. 331-332.

3. Коржан О.Ю. Стратегическое целеполагание организации: теоретические подходы и практические проблемы // Вестник Института экономики Российской академии наук. - 2017. №2. - С. 168175.

4. Шачнев A.A. Реализация функции планирования на основе системы контроллинга компании / A.A. Шачнев, A.A. Моисеева, Н.Г. Смолич //Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов: сборник научных статей VI Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и преподавателей. - Пенза, 2015. - С. 335-337.

5. Черепкова Н.В.,Чугункин С.А. Социально-психологический климат как неотъемлемая часть трудового процесса в коллективе // Бюллетень медицинских Интернет-конференций. - 2011. -Том 1. - № 1. - С. 45-48.

6. Мурашова Л.А. Социально-психологический климат, как показатель состояния коллектива // Перспективы науки. - 2011. - №6 (21). - С. 47-50.

7. Авдеев П.Л. Совершенствование организационно-функционального комплекса стандартов, регламентов и процедур реализации бизнес-процессов корпорации // Инженерный вестник Дона. - 2011. - Том 15. - №1. - С. 387-395.

8. Потуданская В.Ф., Шалай В.В., Новикова T.B., Партисипативное управление как направление повышения качества трудовой жизни на промышленных предприятиях // Омский научный вестник. - 2012. - №4. - С. 61-63.

9. Андреева О.Б., Агапова В.В. Принципы, механизмы и перспективы применения партисипативно-го управления // Вестник Костромского государственного технологического университета. Серия "Экономические науки". - 2011. - №1 . - С. 70-73.

10. Малахова Ю.В. Система антикризисного управления в сельскохозяйственных предприятиях / Ю.В. Малахова, А.Е. Малахов // Продовольственная политика и безопасность. - 2016. - Т. 3. - №4. -С. 233-242.

11. Сазонова И.В. Интегрированная отчетность организации: методика формирования, проблемы и перспективы / И.В. Сазонова, Ю.В. Рамзаева // Актуальные проблемы налогообложения и развития ключевых сфер экономики : сборник научных статей VII Всероссийской научно-практической заочной конференции с международным участием / под общей редакцией Н.В. Свиридовой, Е.А. Бадеевой, Ю.В. Малаховой, A.A. Акимова. -2016.-С. 63-67.

TYPES AND CHARACTERISTICS OF MINING MODERN MONEY SURROGATOV-CRYPTOCURRENCY Maramygin Maksim Sergeevich, DSc of Economics, Professor Tereshkin Maksim Leonidovich, Postgraduate student Urai State University of Economics, Ekaterinburg