CC BY
137
УПРАВЛЕНИЕ, ИНФОРМАТИКА И ВЫЧИСЛИТЕЛЬНАЯ ТЕХНИКА
УДК 658
Л. В. Петухова, С. М. Горюнова
ВНЕДРЕНИЕ САМООЦЕНКИ
В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ИСПЫТАТЕЛЬНОЙ ЛАБОРАТОРИИ
Ключевые слова: самооценка, система менеджмента качества, функциональная модель оценки менеджмента, всеобщее управление качеством, экспресс-анкета. selfappraisal, quality management system, functional management assessment, total quality management, express-questionnaire.
Рассмотрена методика самооценки организации по критериям функциональной модели оценки менеджмента. Разработана анкета и приведены результаты самооценки системы менеджмента качества испытательной лаборатории сырья и продуктов газопереработки.
Существующую рыночную экономическую систему характеризует динамичное, быстро меняющееся развитие. Повышение требований потребителей к продукции и услугам, развитие наукоемких технологий, усиление конкуренции заставляет современных руководителей искать новые подходы и инструменты управления предприятием. Успешная работа на рынке любой организации в этих условиях неосуществима без постоянного ее совершенствования, нацеленного на улучшение результатов ее хозяйственной деятельности. В свою очередь, совершенствование деятельности предприятия предполагает периодический анализ его фактического состояния, получивший в мировой практике название самооценки. Только опираясь на результаты такого анализа, можно наметить и реализовать следующие шаги в направлении улучшения.
Самооценка - это тщательно продуманное оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации, а также уровне развития системы менеджмента качества [1].
Цель самооценки - обеспечение удовлетворенности потребителей, как внешних, так и внутренних, через сбор исходных данных для планирования улучшений в области качества и диагностику слабых (и сильных) сторон деятельности, бизнеса организации, а также анализ достигнутых результатов. Самооценка должна строиться на ряде организационных принципов, основными следует считать единообразие, системность, документирован-ность, предупредительность, регулярность, постепенность и открытость.
Используя самооценку как один из методов анализа деятельности и внедрения улучшений, организация выбирает область распространения и метод самооценки, которые будут в наибольшей степени соответствовать ее потребностям, а также структуре и специфике деятельности. Модель Российской премии в области качества может быть с успехом применена для самооценки деятельности организации в целом, отдельного подразделения или совокупности подразделений, задействованных в реализации какого-либо процесса.
Самооценка - это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания. Процесс самооценки позволяет компании лучше осоз-
нать свои сильные стороны и определить те из областей своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе. Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.
Самооценка может осуществляться для всей компании, для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений компании. В конечном счете, непосредственная реализация процедуры самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры. В настоящее время, в Европе широко применяются различные методы самооценки, такие как:
- метод моделирования конкурса;
- метод формуляров;
- метод матричных диаграмм;
- метод рабочей встречи;
- метод анкетирования;
-метод равного участия.
Необходимо помнить, что какой бы метод не использовался, целью проведения самооценки является непрерывное совершенствование деятельности компании. По итогам самооценки осуществляется планирование необходимых мероприятий и их последующее выполнение.
Способы, используемые при самооценке, зависят от размера компании, но всегда преследуют две основные цели:
- услышать голос людей, ежедневно работающих с системой и процессами компании и лучше, чем кто-либо другой, знающих все их хорошие и плохие стороны;
- создать в компании климат, способствующий широкому участию персонала в достижении поставленных целей и рождению у него чувства принадлежности к компании.
Весь персонал компании делится на две категории: к первой, в основном, относятся люди, осуществляющие управленческие функции (не только руководители, управляющие людьми, но и те, кто играет важную роль в функциональных подразделениях - при разработке, внедрении, формировании и наблюдении за системами и процессами компании); ко второй категории относятся люди, выступающие, в основном, в роли исполнителей. Такое разделение людей по главной исполняемой ими роли принято потому, что все промежуточные уровни персонала, кроме высшего руководства и работников самого низшего звена, сочетают исполнение обеих ролей, но в разной степени: при движении сверху вниз управленческая роль постепенно уменьшается, а исполнительская растет.
Учитывая ограниченное число членов управленческой категории, необходимость получения полной и ясной картины ситуации, «какой она должна быть», и сравнения ее с ситуацией, «какой она ощущается», полезно непосредственно опросить менеджеров путем интервьюирования. В крупном подразделении управленческая категория может быть разделена на более мелкие единицы - исполнительного директора (руководителя) подразделения, руководителей первой линии и остальных членов. Руководитель должен предоставлять команде по оценке всю необходимую информацию, которой владеет, в начале, в ходе и в конце оценки [2].
Вторую категорию - исполнителей в отделах и рабочих - опрашивают при помощи вопросников, охватывающих разные аспекты системных факторов, с которыми связаны эти группы. Вопросники разрабатывают в соответствии с Руководством по самооценке; для каждого элемента Руководства, имеющего отношение к рассматриваемой группе, нужно сформулировать доступным языком одно или несколько суждений, выражающих глу-
бинные концепции. Суждения могут иметь позитивный или негативный характер и относиться к деятельности подразделения, где работает респондент. Его спрашивают, согласен он или нет с предлагаемыми суждениями.
Возможность получения механических или «управляемых» ответов можно ограничить, перемежая позитивные и негативные суждения, переставляя порядок вопросов для разных исполнительских категорий и вводя избыточность ответов. Вопросник должен содержать не более 50 - 60 ясных и непротиворечивых вопросов. Ответы могут ранжироваться по пятибалльной шкале: абсолютно не согласен, не согласен, наполовину согласен, согласен, полностью согласен. Затем их обрабатывают в отношении элементов оценки в Руководстве, чтобы можно было их сравнить с мнениями, высказанными во время интервью.
Была проведена системы менеджмента качества в испытательной лаборатории (ИЛ) сырья и продуктов газопереработки для выявления положительных и отрицательных сторон деятельности организации. Для этого использован инструмент самооценки предприятия, позволяющий определить его потребность в применении методов бережливого производства [3].С помощью данного инструмента можно исследовать, измерять и оценивать состояние дел в ключевых областях производства, выявлять основные проблемные зоны и вырабатывать по ним оптимальные решения.
Мы разработали анкету, которая содержит семь основных критериев. Оценка лаборатории проводилась по этим критериям. Значимость каждого критерия различна. Она зависит от конкретного продукта, процесса и других факторов. Учитывая эти факторы, мы оценили относительное воздействие каждого критерия на стратегию лаборатории. В разработанной анкете для каждого критерия есть от трех до шести вопросов с несколькими вариантами ответов. Каждому вопросу должен соответствовать только один вариант ответа.
В анкетировании приняли участие 30 сотрудников. Опрос проводился как среди руководителей, так и среди работников лаборатории.
Предложенная анкета касается таких характеристик как: лидерство, человеческие ресурсы, связь и вовлечение в стратегии и планы, где могут возникать значительные расхождения в восприятии деятельности «внутренним поставщиком» и «внутренним потребителем», что требует дополнительного внимания.
Результаты оценки, выраженные в баллах, занесены в таблицу. Для каждого аспекта подсчитан общий балл (табл. 1, 2 графа 2), который затем выражен в процентах от максимально возможного (графа 5). В графу 6 занесено значение, отражающее важность раздела по отношению к другим разделам. В сумме должно получиться 100%. Исходя из этого, в графе 7 рассчитан целевой показатель для раздела: за 100% принимается максимальное значение коэффициента стратегического воздействия, а остальные значения выражены из этой пропорции.
Результаты опроса сотрудников испытательной лаборатории приведены в таблицах
1 и 2.
По результатам самооценки, представленным в таблицах, были построены схемы, которые приведены на рисунках 1 и 2.
Оценке подлежали не только технические мероприятия, но и профессиональная подготовка персонала, работа в команде, качество и влияние на общество.
Результаты самооценки показали, что в основном деятельность ИЛ соответствует требованиям СМК.
Критерии 3, 5, 6 (хранение и перемещение материалов, оценка результатов работы и влияние на общество, кадровая политика) находятся в соответствии с целевым показателем, значит, по этим аспектам в лаборатории не имеется особых проблем.
Таблица 1 - Результаты опроса руководящего персонала испытательной лаборатории сырья и продуктов газопереработки
Раздел Баллы Число Сред- Баллы, % Коэффициент Целевой
пунктов ний стратегического показатель
в разде- балл воздействия, % для разде-
ле ла, %
1. Командный 22 6 3,6 91 12 60
подход
2. Техническое 9 3 3,0 75 16 80
обслуживание 3. Хранение и 8 3 2,6 66 12 60
перемещение
материалов 4. Качество 8 3 2,6 67 20 100
5. Оценка ре- 6 2 3,0 75 14 70
зультатов рабо-
ты и влияние на
общество
6. Кадровая по- 12 4 3,0 75 12 60
литика
7. Оценка руко- 13 4 3,2 81 14 70
водства
Сумма 100%
Максимум 20,0%
Таблица 2 - Результаты опроса исполнителей (лаборантов) испытательной лаборатории сырья и продуктов газопереработки
Раздел Баллы Число Сред- Баллы, % Коэффициент Целевой по-
пунктов ний стратегическо- казатель для
в разде- балл го воздействия, раздела, %
ле %
1. Командный 21 6 3,5 87 12 60
подход
2. Техническое 8 3 2,6 67 16 80
обслуживание 3. Хранение и 7 3 2,3 58 12 60
перемещение ма-
териалов 4. Качество 8 3 2,6 67 20 100
5. Оценка результа- 5 2 2,5 62 14 70
тов работы и влия-
ние на общество
6. Кадровая по- 8 4 2,0 50 12 60
литика
7. Оценка руко- 12 4 3,0 75 14 70
водства
Сумма 100%
Максимум 20,0%
По результатам самооценки, представленным в таблицах, были построены схемы, которые приведены на рисунках 1 и 2.
Рис. 1 - Схема - радар, отображающая результаты опроса руководящего персонала
Рис. 2 - Схема - радар, отображающая результаты опроса исполнителей
Проблемные зоны выявлены в области технического обслуживания и качества. Существует необходимость обратить внимание в первую очередь на эти ключевые аспекты и выработать по ним оптимальную программу улучшений.
Чтобы сопоставить мнения руководителей и исполнителей, обработка результатов проводилась отдельно по этим категориям персонала.
По критерию «Качество» видно, что руководители и лаборанты руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию ИЛ.
По критерию «Кадровая политика» фактический показатель выше целевого. Это свидетельствует о том, что в лаборатории хорошие взаимоотношения руководства с персоналом, сотрудники проходят обучение и хорошо информированы. Но, несмотря на это,
наблюдается небольшое расхождение суждений руководителей и лаборантов по этому критерию.
Проанализировав критерий «Командный подход» мы увидели, что расхождения мнений руководителей и лаборантов есть. Видимо, руководители проявляют больше инициативы для того, чтобы в коллективе преобладал командный дух и сплоченность для достижения общей цели ИЛ.
По критериям «Техническое обслуживание» и «Хранение и перемещение материалов» фактический показатель практически не отстает от целевого, что наглядно видно на рисунке. Это говорит о том, что готовность производственного оборудования и процесс хранения и перемещения материалов на высоком уровне.
По критерию «Оценка результатов работы и влияние на общество» мы видим, что руководители и лаборанты близки к целевому показателю, т. к. руководители лаборатории относятся положительно к тому, что лаборанты вносят конструктивные предложения, излагают свои идеи, взгляды и мнения.
По критерию «Оценка руководства» из рисунка видно, что фактический показатель выше целевого. Это значит, что руководители демонстрируют на собственном примере приверженность корпоративной культуре, обучаются сами и предоставляют возможность для обучения сотрудников.
Проведенное самодиагностирование позволило руководству лаборатории увидеть свои достоинства и недостатки и дало возможность в дальнейшем планировать изменения в сторону улучшения системы управления организацией.
Литература
1. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 46 с.
2. Конти, Т. Самооценка в организациях. / Т. Конти, - М.: РИА «Стандарты и качество», 1999. -328 с.
3. Самооценка по Lean / Методы менеджмента качества. - 2006.- № 1. - С.4-10.
© Л. В. Петухова - канд. хим. наук, доц. каф. аналитической химии, сертификации и менеджмента качества КГТУ; С. М. Горюнова - канд. хим. наук, доц. той же кафедры, [email protected].
