CC BY
63
ПРОБЛЕМЫ. МНЕНИЯ. РЕШЕНИЯ
УДК 658.15
ВНЕДРЕНИЕ АЛГОРИТМА ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА — УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМ ОБОРОТОМ
ПРЕДПРИЯТИЯ
И. Л. ГУЛЯЕВ,
аспирант E-mail: gil25031988@mail. ru Пермский филиал Института экономики Уральского отделения Российской академии наук
В исследовании анализируются усиление роли финансов, значение финансовых показателей в оценке деятельности промышленных предприятий, финансовое планирование, обеспечивающее предварительный контроль за образованием и использованием ресурсов предприятия. В статье обоснована необходимость внедрения концепции бюджетирования на промышленном предприятии, сформулированы постулаты исполнения бюджетов и алгоритм регулирования, контроля за исполнением бюджета и анализа возникших отклонений.
Ключевые слова: финансовое планирование, бюджетирование, регулирование, контроль, исполнение бюджета, анализ отклонений.
В настоящее время активизируется роль финансов, усиливается значение финансовых показателей в оценке деятельности промышленных предприятий. Особую актуальность приобретает финансовое планирование, представляющее собой определение необходимого объема ресурсов из различных источников и рациональное распределение этих ресурсов во времени и по структурным подразделениям предприятия [6, с. 230].
Финансовое планирование охватывает важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности организации, обеспечивает необходимый предварительный контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, создает условия для укрепления финансового состояния предприятия. По мнению автора исследования, сложившаяся в настоящее время система планирования имеет ряд недостатков. Указанное мнение подтверждается исследованиями Н. В. Колчиной, которая считает, что большинство российских предприятий еще не приобщилось к управлению финансами через механизм финансового планирования. Это вызвано рядом причин:
— отсутствием ясных целей и понимания миссии организации ее руководством;
— трудностями многих хозяйствующих субъектов при определении реальной потребности в текущих ресурсах;
— отсутствием на современных предприятиях отлаженной системы представления до-
стоверной информации в нужные время и сроки [6, с. 201].
Условия конкуренции и нестабильности предопределяют необходимость внедрения планирования и контроля за результатами через призму бюджетирования — основного инструмента управления, обеспечивающего руководство точной, полной и своевременной информацией. С помощью бюджета «должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития предприятия, формирование, анализ работы предприятия и контроллинг» [2, с. 72—73].
Роль системы бюджетирования состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде [3, с. 140]. Как замечает В. Е. Хруцкий, для многих предприятий и фирм в России бюджетирование остается все еще экзотикой [7, с. 294]. Внедрение зарубежных достижений требует корректировки методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей отечественных промышленных предприятий.
Практическое применение соответствующего инструментария должно быть направлено, как представляется, на создание интегрированных организационно-информационных структур, ориентированных на бизнес-процессы. Современная система управления денежными потоками требует координации принимаемых решений путем разработки и контроля за исполнением системы бюджетов промышленного предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Таким образом, существующие недостатки в системе управления денежными потоками отечественных организаций нивелируются, по мнению автора, постановкой на предприятии системы бюджетирования.
Подводя итог, заметим, что бюджетирование как один из наиболее эффективных инструментов управления денежными потоками ори-
ентировано на достижение поставленной цели, объединяя в себе функции планирования, учета, контроля, анализа и регулирования, основой которого служит процесс формирования и исполнения бюджетов. При формировании бюджетов осуществляется планирование доходов и расходов, на этапе исполнения производятся учет увеличений и уменьшений экономических выгод, контроль за отклонениями фактических показателей от плановых, установление и анализ причин отклонений фактических показателей и определенные корректировки (регулирование) деятельности. Последовательность формирования плановых бюджетных показателей представлена на рис. 1.
Фактические показатели — бухгалтерский факт, прогноз — предположения о будущих тенденциях развития (основными параметрами могут являться спрос на выпускаемую продукцию, объемы производства и продаж, динамика цен, стоимости заемного капитала, динамика дебиторской и кредиторской задолженности, темп инфляции и др.). Укрупненно цели бюджетирования в рамках рассматриваемого вопроса можно сформулировать следующим образом:
1) достижение запланированных результатов;
2) увязка составляющих развития с собственными и заемными ресурсами;
3) гарантированное исполнение имеющихся финансовых обязательств;
4) обеспечение топ-менеджмента оперативной полной точной и достоверной информацией о настоящем и ожидаемом финансовом положении предприятия, необходимой для принятия оперативных управленческих решений.
После составления проекта бюджета организации, его защиты и утверждения следует наиболее интересный с научной и практической точки
Рис. 1. Формирование плановых бюджетных показателей организации
зрения этап — исполнение бюджета. Регулирование на этапе исполнения бюджетов следует понимать как единство следующих составляющих:
- корректировка бюджетов при изменении среды функционирования предприятии;
- ориентирование сотрудников на достижение заявленных плановых показателей;
- координация деятельности для достижения минимальных отклонений фактических данных от плановых.
Следует отметить, что на практике в ходе «план-факт»-анализа нередко происходит сравнение несопоставимых данных, поскольку рассматриваются данные, соответствующие разным объемам производства. Отечественные экономисты необходимость рассмотрения бюджетных данных с последующим анализом отклонений на корректированный объем выпуска и реализации практически не рассматривают. К примеру, В. Е. Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов не рассматривают вопросы исполнения и анализа бюджетов, а К. В. Щиборщ, раскрывая методику «план-факт»-анализа [9, с. 314—504], основывает ее лишь на сопоставлении плановых и фактических показателей.
Зарубежные специалисты подчеркивают невозможность сравнения показателей, относящихся к разным объемам производства и реализации. Так, К. Друри указывает, что «при осуществлении контроля и регулирования затрат очень важно, чтобы сравнивались фактические и сметные затраты для одного и того же объема выпуска продукции. Такой подход называется составлением сметы с учетом изменений затрат, связанных с колебаниями объема производства или гибкой сметы» [5, с. 52].
Автор статьи солидарен с мнениями зарубежных ученых-экономистов относительно того, что именно гибкий бюджет является инструментом измерения эффективности функционирования как центров ответственности, так и организации в целом.
Обобщая основные моменты рассмотренных процедур, сформулируем следующие аспекты исполнения бюджетов (на основе гибких бюджетов):
1) фундаментальная основа—деление затрат на постоянные и переменные;
2) процедура контроля за исполнением бюджетов производится после корректировки бюджетов;
3) корректировка бюджетов осуществляется исходя из фактического объема производства и реализации за отчетный период;
4) расчет переменных затрат в скорректированном бюджете производится в соответствии с нормативными значениями издержек на единицу продукции;
5) в скорректированном бюджете общая сумма переменных расходов рассчитывается путем умножения нормативов по соответствующим статьям на фактический объем производства;
6) постоянные расходы вносятся в скорректированный бюджет из утвержденного без изменений.
Следующим шагом контроля и анализа расходов на этапе исполнения бюджета следует рассматривать разделение издержек на регулируемые и нерегулируемые, имеющееся в работах зарубежных специалистов и отсутствующее у отечественных. Как замечает К. Друри, «затраты и доходы, регистрируемые по центрам ответственности, классифицируются как регулируемые и не регулируемые на отдельном управленческом уровне» [5, с. 50—51]. Регулируемыми затратами К. Друри считает такие, которые входят в компетенцию конкретного менеджера и, соответственно, являются предметом регулирования с его стороны. В конечном счете более детальному анализу подвергаются именнно отклонения по регулируемым (контролируемым) расходам.
К регулируемым расходам, как представляется, стоит отнести:
- материальные расходы (в том числе расходы на оплату работ, услуг, выполняемых сторонними предприятиями, и т. п.);
- расходы на оплату труда производственных рабочих;
- текущий и капитальный ремонт основных средств;
- расходы на научно-исследовательские и конструкторские работы;
- страхование имущества, ответственности и др.
К нерегулируемым расходам следует отнести:
- амортизацию;
- расходы на сертификацию, лицензирование деятельности и другие обязательные платежи;
курсовые разницы и др.
Заключительным этапом в рамках исполнения бюджетов является анализ причин отклонений, методика которого достаточно изучена как отечественными, так и зарубежными учеными.
Так, К. В. Щиборщ приводит методику анализа исполнения операционного, инвестиционного, финансового бюджетов на базе использования приемов вертикального и горизонтального факторного анализа, расчета конечного эффекта [9, с. 314—504]. Б. А. Аманжолова [1, с. 116] и И. А. Бланк [4, с. 182] предлагают использовать анализ по методу «дерева отклонений», основанному на многоуровневой схеме факторов чистого денежного потока. Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел анализируют отклонения по выручке, затратам на оплату труда, материалы, по накладным расходам, прибыли [8, с. 97—148].
Регулирование, по мнению автора, стоит рассматривать как целенапрвленное воздействие управленческого персонала для достижения определенных целей с учетом возникших отклонений. К примеру, с целью минимизации неблагоприятных отклонений по расходам на сырье, материалы, горюче-смазочные материалы, запчасти, комплектующие возможно применение следующих приемов:
- реализация программ оптимизации и внедрение концепции «бережливого производства»;
- проведение тендеров и поиск новых поставщиков;
- преобразование существующих и внедрение новых, инновационных технологий;
- реинжиниринг существующих бизнес-процессов;
Рис. 2. Алгоритм регулирования, контроля за исполнением бюджета и анализа возникших отклонений
- использование инструментов хеджирования с целью снижения негативного влияния волатильности цен на конечный финансовый результат и др.
Обобщая вышесказанное, сформулируем алгоритм регулирования, контроля за исполнением бюджета и анализа возникших отклонений (рис. 2):
1) производится расчет нормативных значений переменных расходов по соответствующим статьям бюджета;
2) на основе данных о фактическом объеме производства и реализации за отчетный период составляется гибкий бюджет;
3) подготавливается расчет отклонений фактических данных от гибкого (приведенного
к фактическому объему реализации) бюджета в процентах и абсолютном значении;
4) статьи расходов разбиваются на регулируемые и нерегулируемые;
5) по регулируемым издержкам устанавливаются лимиты отклонений;
6) выявляются статьи затрат, по которым отклонения превышают установленные лимиты;
7) посредством факторного анализа и пояснений руководителей соответствующих центров финансовой ответственности и (или) структурных подразделений организации выясняются причины отклонений;
8) подготавливается план мероприятий, позволяющих устранить (минимизировать влияние) причину (причины) возникших отклонений;
9) производится корректировка бюджетов на последующие периоды с учетом возникших отклонений и ожидаемой оценки эффективности разработанных воздействий по их устранению.
Данный алгоритм позволяет, по мнению автора, реализовать такие функции управления, как контроль, регулирование и анализ, причем разработанный алгоритм может быть реализован на любом предприятии. Реализация описанного алгоритма, как представляется, является одним из условий эффективного управления денежным оборотом промышленного предприятия. В связи с этим особую
значимость и практическую необходимость приобретает внедрение системы контроля за исполнением бюджета движения денежных средств.
Список литературы
1. Аманжолова Б. А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля. Новосибирск: СибУПК, 2004.
2. Батрин Ю. Д., Фомин П. Л. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. М.: Высшая школа, 2001.
3. Бахрушина Ы^. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Финстатинформ, 2000.
4. Бланк И. А. Управление денежными потоками. Киев: Ника-Центр, 2002.
5. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997.
6. КолчинаН. В. Финансы организаций (предприятий). М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007.
7. Хруцкий В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002.
8. Шим Дж. К. Основы коммерческого бюджетирования. СПб.: Азбука, 2001.
9. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2004.
Публикация годовой и квартальной отчетности
В кратчайшие сроки опубликуем отчетность Вашей организации в наших журналах. Стоимость одной публикации — 8 000 руб. за две журнальные страницы формата А4.
Тел./факс (495) 721-8575, e-mail: [email protected]
