CC BY
226
Вертикальная иерархия и горизонтальные структуры управления Vertical hierarchy of management and horizontal organization structures
Радионов Владимир Васильевич Radionov Vladimir Vasilievich канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры корпоративного управления и финансов ФГБОУ ВО Новосибирский государственный университет
экономики и управления «НИНХ» [email protected] Петухова Светлана Валериевна Petuhova Svetlana Valerievna канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры корпоративного управления и финансов ФГБОУ ВО Новосибирский государственный университет
экономики и управления «НИНХ»
Аннотация
В статье рассматриваются объективные факторы, обуславливающие усложнение организационного взаимодействия, формирование и влияние которых обусловлено естественными процессами развития предприятия. Выявляются и обосновываются проблемы, инициируемые данными факторами, которые снижают общую эффективность развития бизнеса. Предлагается авторский подход к решению указанных проблем, опирающийся на использование горизонтальных структур управления.
Abstract
The objective factors affecting the complication of organizational interaction whose formation and influence are explained with natural processes of enterprise
development. The problems which are initiated by these factors and bring down the efficiency of business development are investigated. The author's method based on horizontal organization structure usage is suggested.
Ключевые слова: иерархия управления, вертикальные связи, горизонтальные структуры управления
Keywords: management hierarchy, vertical connection, horizontal organization structure
Введение
Успешное развитие организаций в определенной сфере деятельности обычно сопровождается укрупнением их масштабов, причем как с точки зрения увеличения численности работающих сотрудников и расширения доли рынка, так и с позиции усложнения управленческих и бизнес-процессов. Как представляется, возрастание организационной сложности является системной проблемой организационного развития, требующей учета и выработки подходов к решению в целях повышения эффективности проектируемых и уже существующих процессов функционирования организации. Одним из инструментов решения отмеченной проблемы является структурная адаптация и перестройка, осуществляемая менеджментом предприятия на основе анализа вертикального и горизонтального разделения труда в организации и формирующихся на их основе иерархии и взаимодействий.
Целью настоящего исследования является изучение структурных факторов усложнения организационного взаимодействия и разработка подходов к снижению негативного влияния возникающих при этом проблем путем использования горизонтальных структур управления.
Предметом исследования выступают подходы к совершенствованию организационных структур управления, применяемых в современном бизнесе.
Основная часть
Главными факторами возникновения, роста и усложнения системы управления организацией являются увеличение ее размеров и сложности, объективно сопровождающие развитие бизнеса. Увеличение размеров ведет к разделению фирмы на отдельные структурные подразделения, имеющие своих руководителей для своевременной передачи сверху вниз заданий и отчетности снизу вверх об их исполнении для принятия решения о следующем этапе работ. Усложнение фирмы можно определить как возрастание разнообразия управленческих и технологических операций, выполняемых в процессе управления организацией производства продукции или услуг.
Вследствие роста фирмы от предприятия, руководимого, например, одним человеком и имеющего несколько работников, находящихся у него на виду, до более крупной организации с сотнями и тысячами работниками, возникает аппарат управления, принимающий иерархическую форму. Рост и усложнение фирмы приводят к разделению труда в аппарате управления, в результате чего аппарат делится на ряд подразделений, между которыми распределяются функции по управлению производственными, техническими, экономическими, кадровыми и прочими аспектами деятельности фирмы.
Формирующаяся таким образом вертикальная иерархия представляется объективно необходимой для ориентации всех работников и подразделений фирмы на конечный результат, она реализует цепь команд: сверху вниз спускаются плановые задания, снизу вверх формируются потоки отчетности и информации о текущем состоянии бизнес-процессов.
Количество уровней управления существенно определяется нормами управляемости, которые дифференцируются в зависимости от уровня управления и типа выполняемых работ, но с каждым дополнительным уровнем управления усложняется задача обеспечения единства руководства, вследствие формирования собственных целей функционирования каждого
дополнительного уровня управления. В самом простом случае указанная задача направлена на решение проблемы взаимодействия руководителя и исполнителя, когда исполнитель стремится снизить напряженность получаемого задания, одновременно увеличив объем выделенных для его исполнения ресурсов, при этом руководитель не всегда может проверить обоснованность запросов подчиненных. В поточном и массовом производстве такая возможность существует за счет того, что в стабильные периоды работы предприятия для оценки эффективности использования выделяемых ресурсов могут быть использованы статистические данные прошлых периодов и сравнительно надежная нормативная база. В индивидуальном и мелкосерийном производстве оба этих фактора в значительной степени находятся в руках исполнителя, так как постоянно меняются объемы производства и технологические процессы.
Каждый дополнительный уровень управления, особенно в большом бизнесе, усугубляет проблемы качественной подготовки новых менеджеров, а руководители высших уровней могут быть настолько удалены от производственных процессов, что возникает их отрыв от реального производства, и управление параметрами производственного процесса передается функциональным и техническим службам предприятия, имеющим собственные целевые интересы, например, в области наличия резервов совершенствования производства и улучшения его технико-экономических показателей. В результате процесс управления трансформируется в итеративную процедуру поиска компромиссных решений, что увеличивает время на принятие решений, и так имеющее тенденцию к возрастанию с каждым дополнительным уровнем управления.
Каждый работник фирмы, стоящий ниже топ-менеджера, подчиняется соответствующему начальнику, и подчиненность всех работников формирует линейную связь, т.е. отношения между менеджером и подчиненными. Так как каждый менеджер линейно связан с вышестоящим менеджером и подчиненными, то цепь команд в любой фирме проходит от иерархической
вершины до нижнего уровня, обеспечивая единство руководства и целостность управления.
В линейной структуре управления реализуется принцип единства руководства: каждый работник несет ответственность только перед одним руководителем. При этом на уровне совета директоров назначается топ-менеджер, в руках которого сосредотачивается полнота власти по оперативному управлению предприятием и ответственность за эффективное выполнение всех бизнес-процессов. Аналогичным образом реализуется подход к организации единоличного руководства на уровне цехов и подразделений. Считается, что менеджерам подразделений организации удобнее подчиняться одному человеку, чем совету директоров, при этом задача топ-менеджера состоит в том, чтобы найти наилучшие соотношения между параметрами деятельности различных структурных единиц и обеспечить максимальный вклад каждого подразделения в достижение целей предприятия. Но поскольку задачи подразделениям организации определяются не только в планируемом отрезке времени, но и в будущих периодах, то возникают ранее отмеченные проблемы «начальник-исполнитель» и «резервы для будущего совершенствования». В результате уже на стадии планирования формируется итеративный процесс согласования интересов всех подразделений организации (рис. 1).
Рисунок 1 - Итеративная процедура согласования заданий в линейной
структуре управления
Так как плановые задания, кроме показателей требуемого объема работ, содержат показатели качества продукта, эффективности использования ресурсов, развития подразделений и выделяемые для этого ресурсы, то с учетом отмеченных выше проблем руководителям подразделений выгоднее решать вопросы с вышестоящим менеджером поодиночке, при необходимости втягивая в этот процесс менеджеров более высокого уровня, чем непосредственный начальник. Учитывая снижение уровня компетентности менеджеров в вопросах производства с ростом их иерархического уровня очевидна необходимость прерывания итеративной процедуры по ограничению во времени и директивное назначение планового задания, т.е. прямое получение требуемого результата непосредственно или через специальную плановую службу.
На основании вышесказанного представляется, что переход к функциональному разделению труда в управлении и использование линейно-функциональной структуры управления инициируется не только возрастающей сложностью управления как результатом развития производства, но и самими структурами управления (рис. 2).
Рисунок 2 - Итеративная процедура согласования заданий в линейно-функциональной структуре управления
В линейно-функциональной структуре управления сохраняются все ранее описанные условия, обусловливающие необходимость использования итеративной процедуры формирования плана: проблемы «начальник-
исполнитель» и «резервы для будущего совершенствования». Для прямого получения требуемого результата возникает потребность в создании специальной службы, которая кроме непосредственной разработки плановых задач должна содержать большую нормативную базу для их решения, что ведет к многократному увеличению количества связей в аппарате управления, необходимых для разработки согласованного по подразделениям предприятия плана.
В линейно-штабной структуре управления возможно уменьшение количества длинных связей (между подразделениями аппарата), что сопровождается ростом количества коротких связей (внутри штаба), связей между руководителем и штабом, и вызывает резкое увеличение нагрузки на линейного руководителя (рис. 3).
Рисунок 3 - Итеративная процедура согласования заданий в линейно -
штабной структуре управления
В оперативном управлении скорость принятия решений имеет еще большее значение, при этом поток оперативных решений существенно определяется качеством первоначального плана. Когда решение касается одного подразделения и не оказывает влияния на работу других, т.е. не ведет к изменению графиков работ, перераспределению ресурсов, устранению разногласий, то целесообразным является использование обычного метода принятия решений. Если возникает проблема, связанная с функционированием ряда подразделений, то в иерархической структуре управления весьма вероятно формирование итеративной процедуры
выработки решения. Возрастание степени сложности проблемы обусловливает усложнение процедуры согласования интересов участников процесса итеративным методом при увеличении времени на решение и возможном снижении его качества.
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что загрузка аппарата управления в значительной степени определяется имманентными особенностями иерархических структур управления, построенных на линейном принципе управления.
Ф.Тейлор обосновал построение структур управления по функциональному принципу, считая, что разделение труда в управлении также повышает его производительность, как и в производстве, при этом в аппарате управления должны работать только специалисты, и использовал функциональную структуру на уровне цеха, которым руководили восемь функциональных мастеров [1]. Предприятия Ф.Тейлора было довольно простым с технической точки зрения, и распределение работы не представляло проблемы. Но предприятия, характеризующиеся высоким уровнем технического развития, особенно индивидуального и мелкосерийного производства, с точки зрения управления являются очень сложными. На таких предприятиях разработка оптимального хотя бы с локальной точки зрения, или даже просто хорошо сбалансированного, плана - это задача, решение которой нельзя считать полностью сформированным, даже с теоретической точки зрения.
Для разработки сбалансированного и согласованного между подразделениями плана следует по возможности избавиться от недостатков линейной иерархии и оставить линейные звенья для обеспечения конечных результатов работы подразделений, минимизируя при этом количество функциональных подразделений для выполнения основных технических и экономических функций.
Шаг в данном направлении сделал Р.Семлер, ликвидировав линейное руководство на верхнем уровне управления [3]. Данный подход в
модификации, рассматриваемой в настоящем исследовании, предлагается распространить на всю структуру управления (рис. 4), получив на каждом уровне органы управления горизонтального плана.
Функциональные руководители Производственные руководители Технические руководители
| ~ " |
Функциональные специалисты Мастера Технические специалисты
Высший менеджмент
Менеджмент цехов
Рисунок 4 - Горизонтальная структура управления
Как было показано ранее, в горизонтальной структуре управления руководители производственных подразделений нижнего уровня практически одинаково компетентны в вопросах производства и оценки состояния своих подразделений, и обосновывать потребность в дополнительных ресурсах могут только при наличии серьезных аргументов, существенно влияющих на сроки и качество выполнения плановых заданий [2]. При этом снижается субъективная потребность в увеличении сроков разработки планов или принятия оперативных решений, что сокращает итеративную процедуру, за счет ликвидации линейных руководителей сокращается количество уровней управления, что повышает гибкость организационной структуры в целом, снижает затраты на ее содержание, а, следовательно, способствует росту экономической эффективности предприятия. Проблемы напряженности плана и управления технико-экономическими параметрами производства не зависят от типа организационной структуры управления, но решаются проще при сокращении количества уровней управления, вследствие чего повышается качество организационного управления.
Выводы
Таким образом, как было показано выше, наблюдается существенная зависимость между особенностями используемого подхода к построению организационной структуры управления и возрастанием сложности управленческих процессов в организации. Повышение сложности процессов управления было рассмотрено на примере ключевой управленческой функции, а именно, функции планирования. Разработка сбалансированного по подразделениям и оптимально напряженного плана, как представляется, является важным фактором эффективного использования ресурсов и обеспечения результативности деятельности предприятия в целом. Формирование плана в рамках наиболее распространенных линейно-сформированных структур, тяготеющих к образованию и усилению вертикальной иерархии, инициирует применение итеративной процедуры разработки и согласования плана, ведущей к увеличению продолжительности этого процесса и снижению его качества. Авторской альтернативой является применение горизонтальных структур управления, предполагающих формирование на каждом уровне иерархии горизонтальных органов управления, обеспечивающих эффективную разработку производственных планов и их последующее выполнение, что обуславливает повышение качества реализации процессов управления и их результатов в организации в целом.
Библиографический список
1. Радионов В.В. Задачи формирования производственной структуры корпорации // Научные записки НГУЭУ. Новосибирск: Издательство Новосибирского государственного университета экономики и управления, 2005. С. 90-93.
2. Радионов В.В., Петухова С.В. Структурный подход к решению проблемы расхождения управленческих компетенций // Управление экономическими система: электронный научный журнал. 2017, №3. [Электронный ресурс]
URL: http://uecs.ru/uecs-97-972017/item/4315-2017-04-03-06-56-45 (дата обращения: 10.04.2017)
3. Семлер Р. Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. М.: Добрая книга, 2013. 384 с.
Bibliographical list
1. Radionov V.V. The formation of corporation production structure problems // NSUEM proceedings. Novosibirsk: The Novosibirsk State University of Economics and Management publisher, 2005. P. 90-93.
2. Petuhova S. Structural Approach to Solving the Problem of Management Competences Differentiation // Economics systems department: the online science magazine. 2017, №3 [The website] URL: http://uecs.ru/uecs-97-972017/item/4315-2017-04-03-06-56-45 (Inquiry date: 10.04.2017)
3. Semler R. Maverick. The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace. M.: The Kind Book, 2013. 384 p.
