CC BY
18
уроки президента Международного клуба директоров
КОМАРОВ В.Ф.
д-р экон. наук, профессор Института экономики и организации промышленного производства СО РАН, Москва E-mail: [email protected]
The lessons of the President
of the international club of Directors
KOMAROV V. F.
PhD in economics, Professor of Institute of Economics and Industrial Engineering, Siberia Branch of the Russian Academy of Sciences
Е-mail: [email protected]
Мне посчастливилось почти два десятка лет работать рядом с академиком А.Г. Аганбегяном. Наблюдать за его оригинальными методами управления коллективом Института экономики и организации промышленного производства СО АН СССР. Эти наблюдения могут быть полезны директорам предприятий. Именно поэтому я решился изложить их.
Все существующие методы управления могут быть объединены в три группы, которые условно можно обозначить именами «кнут», «пряник», «слово». Иногда их называют «принуждение», «побуждение», «убеждение». В англоязычной литературе по управлению для обозначения этих методов применяют термины «иерархия», «рынок», «культура».
Большинство отечественных руководителей (по понятным историческим причинам) делают ставку на методы прямого (директивного) управления, склоняясь к созданию на предприятии строгого порядка, четкого разграничения прав и ответственности, введения действенных регламентов деятельности (т.е. осуществление планирования, учета, контроля на основе инструкций, положений, системы регулярных совещаний, «оперативок» и т.п.).
А.Г. Аганбегян наряду с регламентами широко практиковал в нашем институте методы побудительного (косвенного) управления, используя для этого ряд тонких приемов, которые я сформулировал бы в виде следующих правил (сам академик их так никогда не называл):
• правило узкой двери,
• правило делегирования авторства,
• правило внедрения через общение,
• правило высокого стиля,
• правило использования обстоятельств,
• правило работы как образа жизни.
Все эти правила направлены на повышение мотивированности работников. Ключевая идея заключается в создании таких условий (среды существования), когда работник сам захотел бы выполнить ту или иную работу. Можно сказать, что все эти методы управления базируются на управлении условиями (средой), а не работниками.
1. Правило узкой двери. Многие объемные и значительные проекты начинались в нашем институте со слухов о том, что директор затевает какое-то новое интересное дело (посылает экономическую экспедицию в отдаленные районы Сибири, организует управленческое консультирование на интересном предприятии, создает журнал и т.п.) и набирает для этого команду. В команду берут не всех, а только выдающихся личностей. Кому же не хочется быть среди выдающихся? Сотрудники начинают всеми доступными им способами «пробиваться через узкую дверь» в команду специалистов. И попав в нее, работают как трудоголики. Успех дела обеспечен.
Внимательное рассмотрение множества подобных начинаний привело меня к выводу, что А.Г. Аганбегян практически не отказывал ни одному желающему поработать в новом проекте. «Узкая дверь» существовала лишь в воображении
№ 2/2014
ш
М 66
В. Ф. Комаров Уроки президента Международного клуба директоров
людей, что не мешало ей быть мощным стимулом к самоотверженной работе.
2. Правило делегирования авторства. Абел Гезевич постоянно следил за тем, чтобы новая идея (которую он хотел провести в жизнь) как бы сама собой рождалась в голове исполнителя. Если на совещании у директора института, на заседании ученого совета или редколлегии журнала «ЭКО» кто-то произносил идею (автором которой в действительности был А.Г. Аганбегян), то академик никогда не настаивал на своем авторстве. Напротив, он публично поддерживал новоявленного «автора», поручая ему разработать и реализовать идею. После такой поддержки исполнитель старался «не за страх, а за совесть».
Надо сказать, что это очень эффективный, но для многих директоров психологически трудный способ управления. Тем не менее встречаются руководители, которые пользуются этим способом. Мне довелось наблюдать его в исполнении директора одного из кузбасских предприятий. Когда мы проводили на этом заводе деловую игру, он попросил организаторов игры сделать так, чтобы работники сами пришли бы к нему с идеей выпуска акций трудового коллектива. «Если я предложу им эту идею, они могут подозревать, что за этим стоит корысть директора. Если же они сами ее предложат, то я им же и поручу исполнение», — сказал нам директор предприятия. В одном из игровых эпизодов, когда группа участников деловой игры напряженно искала источники финансовых средств, мы дали им подборки газетных статей, где фигурировала идея выпуска акций трудового коллектива (как бы внутренний заем). Группа с энтузиазмом восприняла эту идею, тут же отправилась к директору с соответствующими предложениями. Директор для вида поколебался; но когда группа с большим азартом «доказала» все выгоды этой идеи, он их «благословил»: «Хорошо, разработайте нужные документы, но под вашу ответственность».
3. Правило внедрения через общение. Традиционная технология внедрения управленческих новшеств или идей предполагает разработку детальных проектов, инструкций, положений, призванных организовать труд специалистов по новой схеме управления. Идет ли речь о прогрессивных методах планирования и контроля, новых формах оплаты труда, совершенных оргструктурах — всегда предполагается создание множества нормативных документов и принуждение людей
к работе по новым инструкциям. Огромный отечественный опыт по созданию автоматизированных систем управления производством показал, что такой механистический подход к внедрению управленческих нововведений очень часто обречен на провал.
А. Г. Аганбегян один из немногих ученых-экономистов, кто может похвалиться тем, что его идеи и концепции реализуются в практике управления. Благодаря тому, что он сделал ставку на изменение мировоззрения хозяйственных руководителей, а не на написание управленческих проектов и нормативных актов.
Для решения этой задачи А.Г. Аганбегян реорганизовал 3 очень важных структуры: (1) журнал «ЭКО», (2) специальный факультет, (3) Клуб директоров. Важно то, что академик постоянно и лично занимался этими структурами. За редким исключением, не было случая, чтобы он перепоручил кому-то из своих заместителей провести заседание редколлегии журнала «ЭКО», попросил кого-то прочитать вместо себя лекцию на спецфаке или пропустил заседание Клуба директоров.
В журнал «ЭКО», на спецфак и в МКД привлекались лучшие кадры института и видные специалисты со стороны, в основу этих структур были положены прогрессивные идеи, всем трем направлениям работы предоставлялись максимально возможные ресурсы. Результаты трудно переоценить. На публикациях в «ЭКО» воспитывались поколения директоров предприятий. Среди выпускников спецфака много заметных хозяйственных руководителей и общественных деятелей. МКД выполняет важнейшую функцию делового общения директоров предприятий, представителей властных структур, научных работников и журналистов.
Общение представителей науки и практики, будь то на страницах «ЭКО», на занятиях спецфа-ка или на заседаниях МКД, собственно и означало внедрение новых идей, но не через бумажные разработки или научные отчеты, а посредством живой речи, споров, диспутов. При этом внедрение новых схем и технологий управления выполняли сами практики. В этом залог успеха: если научный отчет производственники часто кладут на полку, то свою собственную разработку специалисты завода внедряют с авторским энтузиазмом.
4. Правило высокого стиля. Какое бы дело не организовывал А.Г. Аганбегян, работа выполнялась
по самым высоким мировым стандартам. Похоже, академик исповедует принцип: «Высокие цели порождают великие дела». Рассмотрим, к примеру, организацию работы специального факультета повышения квалификации при ИЭиОПП СО АН СССР и Новосибирском госуниверситете.
В самом начале работы спецфака Абел Гезевич выдвинул и реализовал несколько важных идей:
а) занятия проводить только в активной форме. В начале работы спецфака это требование было даже облечено в виде экстремальной формулы: ни одной лекции;
б) группы слушателей формировать из различных категорий специалистов с таким расчетом, чтобы они могли передать друг другу полезный опыт или знания;
в) каждый слушатель за время учебы должен был выполнить индивидуальную разработку организационно-управленческой проблемы — с последующим внедрением ее у себя на производстве;
г) работники спецфака организуют не только учебный процесс, но и внеучебное время слушателей — с целью развития их творческих способностей и коммуникативных навыков.
В порядке реализации первой идеи А.Г. Аган-бегян привлек для преподавания на спецфаке более 50 ученых, организованных в бригады. Если учесть, что группа слушателей, одновременно учившаяся на спецфаке, редко насчитывала более 25 человек, то видно, что на каждого слушателя приходилось по 2 и более преподавателей. В аудиторию, как правило, заходила бригада из 3-5 преподавателей, что позволяло вести занятия почти в режиме индивидуального обучения. Лекций действительно почти не было. Деловые игры, расчеты на ЭВМ, диспуты, разбор конкретных ситуаций, разработка мини-проектов по отдельным вопросам управления — вот арсенал методов обучения. Кроме того, за трехмесячный курс обучения проводилось 3-4 выездных занятия (на АвтоВАЗе, на шахтах Кузбасса, на Западно-Сибирском металлургическом комбинате, в Братском территориально-производственном комплексе).
Группа слушателей состояла из руководителей промышленных предприятий (в ранге директоров, их заместителей или членов резерва на выдвижение), работники плановых органов (облпланы, Госплан РСФСР), преподаватели экономических факультетов вузов (доценты и кандидаты наук).
Такое «смешение стилей» давало возможность формировать сильные учебные микрогруппы, включало в учебный процесс не только аудиторные занятия, но и споры в общежитии, общение во время поездок в другие города.
Каждый слушатель с самого начала зачислялся на полставки в институт. Это не только материальная помощь слушателям (компенсация за отрыв от дома), но и легализация их работы в секторах и лабораториях института. Именно в рамках этой работы многие слушатели находили решение организационно-управленческих задач, привезенных ими с предприятий. Постоянные контакты с учеными, консультации у специалистов, участие в семинарах, в заседаниях научных советов, присутствие на лекциях иногородних и иностранных ученых (которые часто бывали в институте) помогало слушателям решать свои проблемы на самом высоком уровне. Многие выпускники спецфака довели впоследствии свои выпускные работы до уровня кандидатских диссертаций, некоторые защитили докторские диссертации.
Важным представляется и то, что свободное время слушателей было организовано с толком и пользой. Кроме спортивных мероприятий, экскурсий, поездок в музеи и театры, на спецфаке сложилось несколько традиций, которые свято соблюдал и А. Г. Аганбегян. Это обязательный «встречный» и «заключительный» совместный с преподавателями ужин, «вечер-медиана» (середина учебного цикла), совокупный день рождения и др. Неформальные мероприятия тщательно готовились силами самих слушателей и организовывались в виде капустников, КВН, и т.п. В результате рождались новые стереотипы поведения, раскрывались творческие возможности людей: каждый имел возможность блеснуть, если не в учебе, то в состязаниях находчивых. Так рождалось своеобразное спецфа-ковское братство. Сложившиеся связи помогают выпускникам решать свои производственные, да и бытовые проблемы в течение всей жизни. Если бывший слушатель приезжает в незнакомый город, где живет хоть один выпускник спецфака, то все его проблемы, связанные с размещением, питанием, свободным временем, будут решены. И, конечно, ему помогут решить производственные задачи.
5. Правило использования обстоятельств. А.Г. Аганбегян умеет извлечь пользу для дела из
№ 2/2014
г
M 68
В. Ф. Комаров Уроки президента Международного клуба директоров
любой неблагоприятной ситуации. Как говорят немцы: «В каждом свинстве есть кусочек ветчины».
Несколько лет назад на заседаниях МКД многие директора активно выступали против выборов руководителей. На этом фоне некоторые высказывания А.Г. Аганбегяна выглядели парадоксально. Так, в ходе дискуссии он подчеркнул, что выбранный директор имеет ряд преимуществ: защищая перед министерством или местными властями свою позицию, директор всегда может сказать, что такова воля избравшего его трудового коллектива, и тем самым отвести от себя удар или нарекания.
Это высказывание А.Г. Аганбегяна напомнило мне эпизод из его прежней управленческой практики. В 70-е годы к нему часто обращались из Новосибирского обкома или горкома КПСС с просьбой «пристроить» в ИЭиОПП СО АН партийных функционеров, вынужденных по тем или иным причинам покинуть партийный аппарат. Ссориться с партийными инстанциями — себе дороже. Как в этой ситуации выйти из положения? А.Г. Аганбегян отвечал инстанциям, что он лично не против принять на работу данного товарища, но по принятой в институте процедуре требуется согласие некоего общественного органа — кадровой комиссии («Развели, понимаешь, ученые демократию. Не дают управлять институтом...»). Надо ли говорить, что профессионально непригодных лиц кадровая комиссия в штат института не пропускала.
6. Правило работы как образа жизни. Хозяйственные руководители, ученые, журналисты, представители других творческих профессий расширяют свой рабочий день до таких пределов, что на личную жизнь времени вообще не остается. По этому поводу можно ворчать, жаловаться, раздражаться (и тем самым укорачивать свою жизнь), можно — поняв, что другой жизни не будет,— превратить работу в источник жизненных радостей.
Абел Гезевич умеет делать это со студенческой скамьи. Что может быть скучнее факультетской стенной газеты вуза в сталинские годы? Рутина, официоз, формалистика. Во времена, когда главным редактором такой газеты в Московском государственном экономическом институте стал А. Г. Аганбегян, газета была событием: ее появление ждали с нетерпением. В ее редколлегию жаждали попасть самые интересные личности факультета, для многих эта газета стала по-настоящему школой жизни.
Вспоминается 1965 год, мое первое участие в конференции по экономико-математическим моделям в Академгородке, которую проводил А.Г. Аганбегян. Жаркое лето. В конференц-зале духота. Шум с улицы. Идут традиционные академические доклады с плакатами, слайдами, формулами. Вдруг председательствующий предлагает перенести послеобеденную сессию на пляж Обского водохранилища. Пожилые работники Госплана СССР воспринимают идею с неодобрением, молодежь — с восторгом. На пляже скепсис пожилых людей быстро рассеялся: после короткого заплыва все собрались вокруг березы и по-деловому провели интереснейший разговор о проблемах математического моделирования. Польза от этих выступлений была огромная: обсуждались содержательные вопросы, точки зрения излагались без бумажки, сразу было видно «кто есть кто», налаживались контакты для выполнения совместных работ.
Умение сделать неприятную работу праздником отличали А. Г. Аганбегяна всегда. Помнятся поездки нашего института на картошку. На эти дни институт закрывался, и все сотрудники во главе с директором организованно выезжали в поле. Поскольку выезжали все (именно все!), до обеда удавалось выполнить полагающуюся норму. И вторую половину дня превращали в интересный пикник с кострами, печеной картошкой, футболом, песнями под гитару. Это очень способствовало сплочению коллектива, вносило в отношения людей новые элементы: теплоту, я бы даже сказал, родственность. После таких общих «аграрных» дел и на работе (в институте) становилось неловко отказаться от обещания или не помочь друг другу.
Сейчас в зарубежных публикациях идеи о партнерстве на производстве, о внутрифирменной культуре, о патриотизме по отношению к заводу преподносятся как самый последний «писк» управленческой мысли. Академик А.Г. Аганбегян в силу своих личностных свойств успешно использовал эти методы много-много лет тому назад. Кто работал с этим талантливым руководителем, вспоминает дни в общении с ним как интереснейший период своей жизни. Потому что для творческих людей работа — это образ жизни, способ существования. И каждый момент жизни надо преобразовывать в радостное бытие, наполняя его смыслом, достижениями, радостью и оптимизмом.
