CC BY
146
Отраслевые рынки товаров и услуг
Е.А. ШЕВЧЕНКО
Управление цепочкой ценности фирмы инструментального рынка на основе потребительских предпочтений
Представлен подход к формированию цепочки по созданию потребительской ценности промышленной фирмы, основанный на удовлетворении нужд и приоритетов потребителей с определением ключевых элементов данной структуры. На примере инструментального рынка рассмотрена специфика влияния ценностных предпочтений целевых сегментов на бизнес-процессы компании.
Ключевые слова: потребительская ценность, цепочка ценностей, комплексное решение, инструментальный рынок.
File of company importance of instrumental market management based on consumer preferences. E.A. SHEVCHENKO.
Approach to forming of file of consumer importance in industrial company based on consumer needs and priorities satisfaction with determination of elements in this structure is presented. Specification of influence of value preferences of target segments on business-processes of company is observed by the example of instrumental market.
Key Terms: consumer importance, file of values, complex solution, instrumental market.
Одним из современных подходов к управлению фирмой является ориентация на потребителя. Этот подход основывается на изучении потребностей покупателей, разработке и предоставлении потребителям необходимых им товаров и услуг. Ключевым фактором становится соответствие запросам потребителя, а не те базовые компетенции и ресурсы, которыми обладает фирма. Ценность не возникает сама по себе, а создается компанией посредством множества различных видов деятельности, образующих в совокупности цепочку ценности.
Процесс создания потребительской ценности не является функцией ка-кого-то одного отдела фирмы - в нем участвуют все подразделения, поэтому ключевым моментом здесь выступает выделение основных и вспомогательных бизнес-направлений, взаимосвязанных видов деятельности, на которых базируются моделирование и оптимизация цепочки по созданию потребительской ценности [4]. Взаимодействие структурных подразделений в процессе создания ценности было описано М. Портером, П. Дойлем, А. Сливотски, Д. Моррисоном, А.М. Николаевым, С.Ю. Полонским, О.У. Юлдашевой, С.В. Никифоровой и др.
Рис.1. Структура процесса создания ценности компании
Данную цепочку создания ценности можно модернизировать, обозначив в ней запросы (приоритеты) потребителя (рис. 1).
Понимание того, как действует потребитель, позволяет определять меняющиеся приоритеты, дает возможность предложить покупателям наибольшую ценность и как следствие порождает рост будущих прибылей фирмы. Но при этом необходимо учитывать, что анализ действий потребителей в данном разрезе сопряжен с проблемой объективности и актуальности данных (таких как структура потребностей, типы поведения, процесс принятия решений, ценовая чувствительность и предпочтения), являющейся достаточно сложной.
Потребности выявляются путем соответствующих коммуникаций с потребителями и мониторинга изменений во внешнем окружении компании. Кроме того, в постоянно изменяющейся внешней среде недостаточно отслеживать приоритеты только собственных покупателей, важно учитывать потребности второго, третьего и, возможно, четвертого потребителя, отстоящего от фирмы по общей цепочке ценности.
В самой цепочке ценности выделены три уровня процесса создания ценности, иерархия которых соответствует их важности с точки зрения влияния на данный процесс (табл.1).
Таблица 1
Уровни процесса создания ценности е компании
Уро- вень Наименование Структура Результат
1 Система управления процессом соз-создания ценности Включает в себя основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль Формируется базовая идея бизнеса, основанная на ценностном подходе
2 Обеспечивающие процессы (вспомогательный уровень) Управление персоналом, финансы, развитие технологий и НИОКР, логистика и маркетинг Организуется стратегическое планирование процесса создания ценности, где особенностью этих сфер деятельности является их нематериальная природа (в основном интеллектуальные ресурсы)
Окончание табл. 1
Уро- вень Наименование Структура Результат
3 Базовые процессы (основной уровень) Снабжение, производство, сбыт и распределение «Физический слой» цепочки ценности, который имеет в своей основе материальную природу, где ценность добавляется в результате преобразования входных ресурсов в продукт компании, а также через его продажу и распределение, необходимые для доставки ценности до потребителя
Следующим элементом цепочки ценности является комплексное решение
о продаже не только продукта, но и сопутствующих услуг, принимаемое на основе изменяющихся потребностей и приоритетов потребителей и представляющее собой интеграцию материальной и нематериальной составляющих цепочки ценности. В данном случае ценность создается для обеих сторон за счет разработки решений, позволяющих увеличить прибыльность (экономическую ценность) как для клиента, так и для поставщика (повышение объемов продаж, снижение издержек, сокращение потребности в инвестициях и т. д.).
Потенциал для увеличения ценности формируется в дополнительном сервисе и в видах деятельности финансового характера, фокусирование происходит не столько на продукции, сколько на потребителях и экономических аспектах [2]. В комплексном решении присутствует понятие «культура (технология) потребления», под которой понимается обучение потребителей использованию приобретенных продуктов, получение ими дополнительных навыков и знаний о товаре, что приводит к большей удовлетворенности от потребления, росту ценности продукта и как следствие росту ценности фирмы в целом. Данное комплексное решение доводится до потребителей по различным маркетинговым каналам.
Информация для потребителей - это так называемый виртуальный слой, который добавляет ценность продукту путем предоставления полезной информации о нем и обо всем, что может быть с ним связано: концепциях, идеях, событиях, эмоциях и т. д. Виртуальный слой содержит все нематериальные средства, которые компания использует для предоставления ценности своим клиентам. Являясь элементом культуры потребления, информация представляет собой дополнительный источник углубления знаний и развития навыков покупателя.
Завершается процесс обратной связью с потребителем, на основе которой осуществляется сравнение полученной покупателем ценности с желаемой.
Согласно данной модели фирма отслеживает не все потребности покупателя, а только те из них, которые являются для нее более перспективными (на уровне «Система управления процессом создания ценности»), т. е. соответствуют компетенциям и сферам деятельности компании. Исходя из выбранной концепции определяются стратегические сферы деятельности, которые выполняет сама фирма, и менее важные, которые возможно передать на аутсорсинг партнерам, уже обладающим необходимыми навыками, опытом и ресурсами [1].
В данном случае структура бизнеса формируется под воздействием изменений структуры потребительской ценности, а сам бизнес направлен на опти-
мальную организацию процесса создания продукции и услуг, с тем чтобы максимально полно удовлетворять потребности потребителей, одновременно увеличивая ценность фирмы для них.
Промышленный рынок отличается от потребительского главным образом спецификой и характером клиента, а не продукта. Под ценностью на промышленных рынках принято понимать технические, экономические и социальные преимущества, получаемые компанией-покупателем в обмен на сумму, которую она платит за то, что предлагает поставщик (рынок). Интересы сторон на рынках В2В представляют профессионалы, для которых большее значение имеют цена, качество и такие факторы, как сложившийся опыт взаимодействия, взаимное доверие, факторы риска при выборе и смене партнеров, при этом эмоциональная сторона сделки в целом не важна.
Клиенты стремятся наиболее полно удовлетворить свои потребности и часто работают с небольшим числом поставщиков, к которым предъявляют особые требования. Поставщику для удовлетворения потребностей своих целевых клиентов необходимо изучать эти потребности и быть готовым к переговорам, в ходе которых покупатели могут выдвинуть встречные требования; нередко возникает необходимость предложения комплексного решения, разработанного специально под конкретного потребителя, причем бизнес-страте-гия фирмы и ее позиционирование на рынке должны быть ориентированы на выполнение данной задачи [3].
В настоящее время российские промышленные предприятия инструментального рынка, в отличие от компаний с десяти-пятнадцатилетней продолжительностью деятельности, являющихся преимущественно торгующими организациями, представляют собой фирмы, сочетающие функции по производству и продаже инструмента, применяющие маркетинговые технологии по исследованию потребительского спроса и продвижению товара.
Сегментирование промышленных покупателей компаний инструментального рынка осуществляется на основе географического принципа (который характерен не для всех отраслей, особенно в настоящее время, когда происходит размывание границ не только регионов внутри страны, но и стран) либо с учетом конечного использования покупаемого продукта (табл. 2).
Таблица 2
Типы (сегменты) покупателей рынка В2В
Тип покупателя Наименование покупателя Способ использования конечного продукта
Конечные промышленные покупатели Предприятия промышленного сектора экономики, включающего добывающую и обрабатывающую промышленность, энергетику, строительство, газо- и водоснабжение В процессе производства
Промышленные покупатели Фирмы, осуществляющие производство и продажу инструментальной продукции, которые могут быть конкурентами (в случае, если осуществляют продажу одним клиентам) Для последующей продажи
Дистрибуторы Хозяйственные, строительные и инструментальные магазины, оптовые компании (представляют собой маркетинговый канал, который осуществляет продажу инструмента розничным покупателям) То же
Для определения ценностных приоритетов промышленных покупателей инструментального рынка было проведено маркетинговое исследование в январе-феврале 2012 г. в городах Владивостоке, Хабаровске и Благовещенске, в ходе которого было опрошено 135 компаний и получены нижеследующие результаты.
Наибольшей популярностью у профессионалов пользуется электроинструмент и ручной инструмент. Их приобретают 79 % респондентов сегмента (рис. 2).
123456789 10
Рис. 2. Структура приобретений различных групп инструмента профессионалами: 1 - электроинструмент, 2 - строительное оборудование, 3 - компрессоры и пневмоинструмент, 4 - бензоинструмент, 5 - электросварочная техника, 6 - деревообрабатывающие станки, 7 - крепежные материалы, 8 - оснастка, 9 - ручной инструмент, 10 - садовый инструмент
По популярности бренда лидером является Bosch, на втором месте - Makita, на третьем - Stayer и Metabo (рис. 3). Очевидно, что именно эти торговые марки наиболее интенсивно продвигают свою продукцию на рынок и остаются в памяти у потребителей данной продукции.
Рис. 3. Использование профессионалами продукции известных торговых марок:
I - Stayer (8 %), 2 - Kraftool (5 %), 3 - Stanley (1 %), 4 - Bahco (1 %), 5 - Metabo (8 %), 6 - Bosch (15 %), 7 - Makita (13 %), 8 - Dewalt (7 %), 9 - B&D (4 %), 10 - Hitachi (4 %),
II - Rebir (1 %), 12 - Kress (3 %), 13 - Jet (2 %), 14 - MTD (3 %), 15 - Sungarden (5 %), 16 - Hilti (5 %), 17 - Кратон (7 %), 18 - Интерскол (7 %), 19 - Hammer (1 %)
Большинство респондентов (87 %) готовы приобрести товар по достаточно высокой цене, если он обладает определенным уровнем качества. Соответственно, при создании ассортиментной линейки необходимо это учитывать.
Из всех опрошенных новые модели стараются покупать 38 %, проверенные модели предпочитают 62 %. Иными словами, потребители сегмента - профессионалы осторожно относятся к данной продукции, поскольку инструмент -товар длительного пользования, и покупатели стараются собрать о нем максимум информации. Можно также сказать, что потребители достаточно консервативны - налицо приверженность бренду.
Отсутствие необходимой продукции вызывает явно негативную реакцию лишь у 7 % опрошенных, досаду - у 28 %. Большинство респондентов относится к отсутствию товара спокойно. Такой результат объясняется тем, что на рынке существует достаточно большое количество операторов, и то, чего нету одного, скорее всего найдется у другого.
При выборе инструмента главное для потребителя - уровень качества, технические характеристики; цена и функциональность; в заметной степени - сервисное обслуживание (рис. 4).
1011
3 2
Рис. 4. Основные критерии выбора инструмента профессионалами: 1 - уровень качества (27 %), 2 - технические характеристики (22 %), 3 - цена (13 %), 4 -функциональность (12 %), 5 - сервисное обслуживание (8 %), 6 - страна изготовления 5 %), 7 - эргономика (4 %), 8 - вес инструмента (4 %), 9 - расходные материалы к инструменту (3 %), 10 - известность бренда (1 %), 11 - дизайн (1 %)
Основными каналами получения информации о товаре и фирме являются Интернет и менеджер поставщика (в совокупности 90 %). Именно поэтому необходимо большое внимание уделять квалификации персонала, его компетентности, знанию инструмента, умению работать с клиентом, а также развитию сайта компании. Очень небольшой процент респондентов получает информацию из печатных СМИ, справочников, из внешней рекламы (рис. 5).
Рис. 5. Использование профессионалами каналов распространения информации о поставщике:
1 - Интернет, 2 - ДубльГис, 3 - справочные службы вашего города, 4 - специализированные печатные каталоги, 5 - самостоятельная деятельность поставщика, 6 - другое
60
50
30 -
20 -
10
49 %
41 %
- I 1
й 4 % 9 о/ I 4 %
У///АТ77^ 0% у///Л
К тому или иному поставщику клиента привлекает ассортимент - при приобретении нескольких наименований инструмента покупателю удобно делать это в одном месте. Вторым по значимости критерием выбора поставщика выступает качество предложенных товаров.
Это достаточно предсказуемый результат, т. к. качество товара в настоящее время является определяющей характеристикой при выборе инструмента. На третьем месте стоят цены. Поскольку потребители данного сегмента приобретают продукцию оптом, их интересуют уровень цен, дополнительные скидки (рис. 6).
Рис. 6. Основные критерии выбора поставщика профессионалами: 1 - ассортимент (23 %), 2 - качество предложенных товаров (20 %), 3 - цены (17 %), 4 - удобное месторасположение (13 %), 5 - уровень обслуживания (11 %), 6 - компетентность персонала (6 %), 7 - наличие парковки (4 %), 8 - режим работы (4 %), 9 - выкладка товара (1 %), 10 - дизайн помещения (1 %)
Современная фирма - это не только продажа товара, но и комплекс сопутствующих услуг. Наибольшим интересом пользуется дисконтная система, причем рядом респондентов отмечено, что наиболее привлекательна для них накопительная система скидок. На втором месте находится сервисное обслуживание - приобретая дорогой инструмент длительного пользования, покупатели рассчитывают на его дальнейшее обслуживание. Далее идет отсрочка платежа, на последнем месте доставка товара и консультационные услуги (рис. 7). Эти услуги предполагаются покупателями как нечто дополняющее процесс покупки и отдельно не рассматриваются.
Таким образом, по результатам исследования становится очевидной необходимость проведения ряда мероприятий, влияющих на поддержание конкурентоспособности фирмы на инструментальном рынке.
Рис. 7. Предпочтения профессионалов в использовании дополнительных услуг: 1 - сервисное обслуживание (32 %), 2 - доставка товара (5 %), 3 - отсрочка платежа (кредиты) (14 %), 4 - консультационные услуги (5 %), 5 - дисконтная система (44 %)
В компании, ориентированной на потребителя, каждый бизнес-процесс нацелен на удовлетворение потребностей клиента. Потребитель, являясь основой бизнеса, благодаря своему желанию заплатить за товар или услугу превращает экономические ресурсы в благосостояние, вещи в товары, и именно для удовлетворения его нужд и потребностей фирма приобретает и использует ресурсы для производства материальных ценностей. Вклад каждого подразделения отличен от других в силу не только специфики деятельности данного подразделения, его особенностей и функциональных обязанностей, но и зависит от того, какому именно целевому сегменту данный процесс создает ценностное предложение. Для инструментальных фирм характерен достаточно низкий уровень инноваций в товарной сфере, что особенно касается предприятий, осуществляющих производство и продажу слесарно-монтажного, измерительного, металлорежущего и абразивного инструмента. В связи с этим большее значение приобретают иные аспекты комплексного решения, предложение которых возможно лишь при участии всех подразделений компании. Для этого каждому из подразделений необходимо реализовать ряд задач в соответствии с его специализацией:
- проведение систематических исследований потребительского спроса, предпочтений (не реже 1 раза в год), осуществление мониторинга удовлетворенности потребностей клиента (ежемесячно выборочный опрос), постановка целей для каждого подразделения и контроль выполнения через систему показателей (осуществляется проектной группой) - бизнес-процесс «Система управления процессом создания ценности»;
- разработка гибкой ценовой политики (с учетом занимаемой конкурентной рыночной ниши, а также лояльности к бренду), предоставление индивидуальных финансовых решений (кредит, отсрочка, рассрочка, бартер) - бизнес-процесс «Финансы»;
- составление ассортиментной матрицы с учетом потребностей клиентов, контроль качества продукции (внедрение системы менеджмента качества серии ИСО), приобретение продукции у наиболее известных поставщиков и брендов, пользующихся спросом у покупателей, - бизнес-процесс «Производство/снабжение»;
- оптимизация складских запасов (наличие утвержденного ассортимента) и доставки продукции клиентам - бизнес-процесс «Логистика»;
- продвижение собственного бренда (посредством рекламной продукции, Р08-материалов), проведение презентаций и испытаний инструмента, организация исследовательских мероприятий - бизнес-процесс «Маркетинг»;
- развитие системы активных продаж: наличие менеджера продаж (для развития клиентской базы), операторов (для обработки заказов) и торговых представителей (для выявления потребностей в продукции на местах), разработка и внедрение дилерских программ (в условиях расширения территориального присутствия) - бизнес-процесс «Сбыт».
Особого внимания заслуживает такой сегмент покупателей, как дистрибуторы, - они, являясь по сути промышленными покупателями, выполняют функцию обособленного центра сбыта: проводят изучение конъюнктуры рынка; осуществляют рекламу товаров и производителя; содержат склады с запасом товара; выполняют предпродажное и послепродажное обслуживание.
Важным аспектом для фирмы при формировании взаимоотношений «поставщик-дистрибутор» является выбор последнего, т. к. в случае избрания посредника, имеющего слишком слабую позицию на рынке (малые объемы про-
даж, непредставленность в отдельных регионах (районах) и недостаточно близкий контакт с целевыми группами покупателей), результативность сотрудничества будет низка, и возможна дискредитация торговой марки и репутации поставщика в выбранном регионе.
Может возникнуть и обратная ситуация, когда посредник имеет значительную долю рынка, а поставщик не в состоянии отгружать требуемые объемы, обеспечить узнаваемость товара (бренда). Оба случая представляют собой ситуации, когда партнерство затруднено, и являются примерами неравноправного сотрудничества, где одна сторона оказывается в подчиненном положении и значительно зависит от другой.
Наиболее эффективно сотрудничество, где обе стороны в одинаковой степени заинтересованы в совместной деятельности, результатом чего становится слияние бизнес-процессов компаний - маркетинга, логистики, сбыта и снабжения.
Сокращение затрат на маркетинг
<-
Более глубокое изучение потребностей региональных клиентов
<-
&
5
в
со
<
и
О
С
<
2
Си
5
Є
МАРКЕТИНГ
- проведение маркетинговых исследований (выявление удовлетворенности клиентов и их потребностей)
- продвижение бренда (рост лояльности клиентов к фирме)
- рекламная поддержка (информационное обеспечение)
ЛОГИСТИКА
- доставка продукции напрямую клиентам дистрибутора (преимущество для дистрибутора - сокращение складских расходов)
- использование складских помещений и транспорта дистрибутора для более оперативного обслуживания и более полного охвата клиентов на территории
СБЫТ
- расширение территории продаж (экстенсивность дистрибуции)
- рост эффективности обслуживания клиентов (интенсивность дистрибуции)
СНАБЖЕНИЕ
- своевременность отгрузки товара
- формирование оптимального складского запаса (отсутствие дефицита товара)
- полнота ассортимента отгрузки
Сокращение затрат на маркетинг
Проведение более
масштабных
исследований
О
н
а
СП
н
о
43
Рис. 8. Объединение бизнес-процессов поставщика и дистрибутора
При правильном объединении данных функций происходит рост потребительской ценности продукции и как следствие рост конкурентных преимуществ и у фирмы-поставщика, и у дистрибутора. Каждый подпроцесс слившихся биз-нес-процессов (рис. 8) вносит вклад не только в синергетический эффект от сотрудничества поставщика и дистрибутора, но и формирует потребительскую ценность цепочки более высокого порядка через предоставление дополнительной ценности товару, услуге и межфирменным взаимоотношениям.
На основании вышесказанного можно заключить, что современные инструментальные компании не просто производят и продают товар, а создают потребительскую ценность, которая является продуктом интегрированной деятельности всех подразделений фирмы. Данная ценность, в отличие от продукта, представляет собой целый комплекс потребительских характеристик совокупного предложения компании, включающий в себя сервис, финансовые решения, информационное обеспечение и, по сути говоря, представляет собой индивидуальный подход к клиенту, который в условиях ужесточения конкуренции (где не последнюю роль сыграет вхождение России в ВТО) подстраивается под ценности каждого целевого сегмента потребителей и формирует конкурентоспособность фирмы на рынке.
Литература
1. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. - СПб.: Питер, 2001. -480 с.
2. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. - М.: Эксмо, 2003.-604 с.
3. Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга. - М.: Издат. дом Гребенникова, 2005. - 264 с.
4. Юлдашева О.У., Никифорова С.В., Полонский С.Ю. Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности // Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2007. Вып. 2. С. 34-38.
© Шевченко Е.А., 2012 г.
