CC BY
56УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТьЮ ПЕРСОНАЛА ОРгАНИЗАцИИ
MANAGING EMPLOYEE TURNOVER
ПОЛУЧЕНО 03.07.15 ОДОБРЕНО 03.07.15 ОПУБЛИКОВАНО 17.08.15 УДК 331.1 DOI 10.12737/13240
МИТРОФАНОВА А.Е.
Канд. экон. наук, доцент кафедры экономики труда и управления социально-трудовыми отношениями ГУУ
mitrofanova A.E.
Candidate of Economic Sciences,
Assistant Professor, Department of Labour Economics and Socio-Labour Relations Management, State University of Management
e-mail: [email protected]
Аннотация
Данная статья продолжает конспект лекций по дисциплине «Экономика управления персоналом» по программе подготовки бакалавров. В статье раскрывается сущность и содержание текучести персонала. Представлены стадии цикличности текучести персонала. Раскрыто содержание основных негативных и позитивных последствий текучести персонала организации. Последовательно показано содержание основных этапов процедуры управления текучестью персонала. Приведены основные показатели количественной оценки текучести персонала.
Ключевые слова: текучесть персонала, активная текучесть, пассивная текучесть, движение персонала, управление текучестью персонала, управление персоналом, оценка текучести персонала, цикличность текучести персонала.
Abstract
This article continues the abstract of lectures on "Economics of personnel management" for bachelor degree program.
The article reveals the essence and content of employee turnover. It Presents stages of the cyclical nature of employee turnover. Content of the main negative and positive consequences of employee turnover in the organization is displayed. Main stages of the procedure of staff turnover management areshown in consecutive stages. The main indicators for measuring employee turnover are provided.
Keywords: staff turnover, active fluidity, passive fluidity, movement of personnel, management of personnel turnover and personnel management, evaluation of staff turnover, the cycle of employee turnover.
Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.
В связи с этим представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.), так называемая активная текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — пассивная текучесть [1].
В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают: а) потери, вызванные простоем оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; б) потери из-за снижения производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; г) излишние затраты на
набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.
В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку текучесть кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к окостенению структуры коллектива.
Важно при исследовании текучести рассмотреть качественный состав увольняющихся, используя при этом один из вариантов классификации персонала организации по критерию эффективности ее сотрудников:
- 10% от общей численности — «звезды», наиболее эффективные и амбициозные сотрудники, требующие высокой заработной платы;
- 20% от общей численности — сотрудники «выше среднего», эффективность их деятельности составляет 70—80% от «звезд». Часть из них со временем может перейти в группу «звезд»;
- 40% от общей численности — «крепкие середняки», эффективность на уровне 50—70% от «звезд». Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной ухода чаще
всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании;
- 20% от общей численности — сотрудники «ниже среднего», эффективность на уровне 30—50% от «звезд». Часть данной категории персонала способна перейти в число «крепких середняков»;
- 10% от общей численности — «аутсайдеры», эффективность менее 30% от «звезд». Как правило, подлежат увольнению.
По данным проведенных Avantapersonnel исследований, наибольший риск и вероятность увольнения характерен для групп «звезды» и «аутсайдеры» [2]. При этом увольнение «аутсайдеров» будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы «звезды», скорее всего, к активной.
По мнению Л. Эндсли, цикличность текучести кадров условно можно разбить на три стадии, каждая из которых имеет собственные временные рамки и когда из компании уходит разное количество специалистов [3].
Стадия подтверждения. Наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы сотрудника в компании, когда происходит его первичная ассимиляция и подтверждение его компетентности. На стадии подтверждения (первый год-полтора работы) текучесть кадров может достигать 30%. Основными причинами ухода на этой стадии выступают несоответствие квалификации нового сотрудника должностным требованиям, неприятие им корпоративной культуры, разочарование в компании и коллективе. Положительный аспект увольнений на этой стадии заключается в том, что из компании уходит сотрудники с низким потенциалом развития или по каким-либо причинам не вписывающиеся в корпоративную среду.
Стадия консолидации. Если предыдущая стадия благополучно пройдена сотрудником, то в течение второго-третьего года работы он закрепляет достигнутое и одновременно готовит стартовую площадку для будущего: изучает внутренние и внешние возможности служебного роста и удовлетворения своих потребностей. Если здесь его надежды не оправдываются, то он пополняет ряды уволившихся по собственному желанию. Причиной увольнений на этом этапе может быть несовершенство кадровой стратегии компании — сотрудники пишут заявления об увольнении, убедившись, что их возможности и квалификация не будут востребованы на 100%. Поводами могут стать неудовлетворенность системами материального и морального стимулирования, отсутствие сбалансированности между занятостью на работе и семьей, а также разочарование в имидже компании и возможностях собственного роста.
Текучесть кадров на стадии консолидации колеблется между 20—25%. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании.
Стадия нового импульса. Этот этап работы сотрудника в компании с полным правом можно назвать прорывом в его карьере. Он наступает на четвертый-пятый год его работы. На этом этапе происходят серьезные изменения в карьере сотрудника: он получает новые обязанности и повышение в должности, у него меняется наставник, он направляется на стажировку. В этот же период удовлетворяются его долгосрочные финансовые потребности.
Если прорыв не происходит или он неадекватен результатам работы сотрудника, то у человека возникает ощущение застоя карьеры и общей неудовлетворенности работой. Он полагает, что достиг потолка в своем развитии в конкретной компании и ожидать от нее больше нечего. Показатель текучести кадров на этой стадии не превышает 10—15%. Однако коварство этого этапа заключается в том, что компанию покидают клю-
чевые сотрудники, в развитие которых компания уже вложила немалые силы и средства.
Можно с уверенностью сказать, что текучесть персонала поддается прогнозированию и управлению на разных стадиях развития компании и работы ее персонала. Ориентируясь на приведенную цикличность, можно обоснованно и своевременно применять разные способы удержания специалистов — от проведения ориентации для новых сотрудников до ротации или перераспределения должностных обязанностей. Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации представлены в табл. 1.
Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использовать на практике такие понятия и характеристики, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.
Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести — это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть — это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.
В настоящее время, несмотря на нужды практики, в науке еще не сложилась целостная концепция и технология управления текучестью персонала. Упрощенно процедуру управления текучестью персонала можно представить в виде схемы (рис. 1).
Рассмотрим содержание каждого из представленных этапов процедуры управления текучестью персонала более подробно.
Первый этап посвящен оценке текучести персонала. Для количественной оценки текучести персонала можно использовать следующие основные показатели.
1. Коэффициент текучести (Кт) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Ч ), к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Чср.сп.) (месяц, квартал, год):
Кт = (Чув : Чср.сп)х 100. (1)
Коэффициент текучести персонала сам по себе не может быть ни плохим, ни хорошим, проверяется на соответствие нормам. По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса [9].
- для управленцев высшего звена норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%;
- для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8—10%;
- для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%;
- что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала, то здесь значение нормы текучести колеблется в пределах 20—30%;
- для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше — от 30 до 50%.
Принимая во внимание специфику отрасли, можно говорить о следующих значениях нормы текучести:
Таблица 1
Основные последствия текучести персонала организации
Негативные Позитивные
Организация теряет ценного сотрудника с уникальным опытом, знаниями и навыками. Данные уникальные опыт, знания и навыки могут начать работать на конкурента организации, тем самым инвестиции компании в сотрудника оборачиваются против самой организации Увольнение неэффективных сотрудников положительно сказывается на деятельности организации, если в результате замены приходит более способный и мотивированный сотрудник
В организации могут сорваться определенные сделки, операции и проч., которые зависели именно от личности конкретного сотрудника, и их сложно возобновить даже при замене сотрудника Обновление и внесение новых идей, способов и методов работы, управления, решения проблем
Если увольняющийся сотрудник работал с клиентами компании, то его уход может вызвать некоторое недоверие к компании со стороны клиентов. Если на участке работы, где происходит постоянное общение с клиентом, наблюдается регулярная смена персонала, довольно высокая текучесть, то это влечет за собой снижение уровня сервиса на этом участке, вызывает у компании-клиента недоверие ко всей организации целиком и недовольство работой компании-исполнителя. Как следствие, организация может нести определенные потери в объеме бизнеса, вплоть до потери клиентов Оздоровление климата в отделе и(или) в организации
Снижается эффективность увольняющегося работника перед его уходом из компании, так как снижается мотивация и ответственность за результат Открытие вакансий и возможностей для перевода/повышения работающих сотрудников, что будет способствовать повышению их мотивации, а также их удержанию
После ухода сотрудника не выполняется определенный объем работы, который был закреплен за сотрудником, возникает так называемый «простой» Появляется возможность провести реорганизацию отдела/службы, что может привести к более эффективному распределению работ между исполнителями
Часть работы уволившегося/уволенного сотрудника распределяется между другими сотрудниками отдела или организации, что увеличивает их нагрузку, напряженность труда Принятие на работу сотрудника, обладающего современными и эффективными методами и приемами работы
Увольнение одного из сотрудников может вызвать негативное психологическое влияние на других сотрудников, снижая их мотивацию, лояльность к организации Перевод/повышение работающих сотрудников позитивно может сказаться на их стремлении к повышению своей квалификации
Если увольняется руководитель отдела или другой значимый и авторитетный специалист, то помимо сильной демотивации подчиненных/коллег, важно помнить и учитывать, что это может повлечь за собой уход ряда других сотрудников Увольнение сотрудника может заставить руководство организации выявить причины данного увольнения и разработать меры по их скорейшему устранению
При увольнении сотрудников необходимо направлять дополнительные затраты на подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие Оптимизация численности работающих в отделе и(или) в организации
Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников ниже средней в период адаптации Оптимизация затрат на подбор новых сотрудников, их обучение и развитие
Этап 1. ОЦЕНКА ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА 1.1. Количественная 1.2. Экономическая 1.3. Качественная
Этап 2. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МЕРОПРИЯТИИ 2.1. Технико-экономические 2.2. Организационные 2.3. Социально-психологические
Этап 3. ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММЫ МЕРОПРИЯТИЙ, ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
Рис. 1. Процедура управления текучестью персонала [4]
1) для IT-компаний норма текучести составляет 8—10%;
2) нормальная текучесть в производственной сфере 10—15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%;
3) в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5—2 года;
4) в сегменте гостинично-ресторанного бизнеса (HoReCa Hotels, Restaurants, Cafes) самый высокий процент текучести 80%, это признается специалистами нормальным значением.
2. Частный коэффициент текучести (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию (Чгув) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Ч. ):
v гср.сп/
Ктч = (Ч^ : 4fcp.cn)х 100.
(2)
3. Коэффициент интенсивности текучести (Кит) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести
работающих определенной категории (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):
Кит = Ктч : Кт. (8.16)
Коэффициент интенсивности текучести показывает, по какой категории сотрудников организации наиболее высокая текучесть персонала и насколько интенсивно она возрастает или снижается. Значения Кит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и др., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения Кит не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе.
Экономическая оценка текучести персонала заключается в выявлении экономических потерь, вызванных текучестью. Эта оценка складывается из показателей, представленных в табл. 2.
Качественная оценка текучести персонала представляет собой анализ причин и мотивов, вызывающих текучесть персонала. Эти причины можно сгруппировать следующим образом:
- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
- неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием,
Таблица 2
Экономические потери, вызванные текучестью персонала
№ п/п Показатель Расчетная формула Условные обозначения
1 Потери, вызванные перерывами в работе П = В • Т • Ч П = В • Т • Ч П = В • Т • Ч пер т В — среднедневная выработка на одного человека; Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чт — число выбывших по причине текучести
2 Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых сотрудников З • Л З • л П — о ^тек П — о ^тек 0 к К Кизм Кизм Зо — затраты на обучение и переобучение; Дтек — доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода
3 Потери, вызванные снижением производительности труда рабочих перед увольнением П = В • К • Ч П = В • К • Ч пр ср сп у пр ср сп у Вср — средняя дневная выработка; Ксп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Чу — число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда
4 Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников П , = В • К • Ч ААпр/нов -^аср Ам П = В • К • Ч пр/нов аср м м Васр — среднедневная выработка в каждом месяце периода адаптации; Км — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; Чм — число дней в соответствующем месяце
5 Затраты по проведению набора персонала в результате текучести З _ Знаб * Дтек з _ Знаб * Дтек Зн/тек — -тт Зн/тек — туризм Кизм Зна6 — общие затраты на набор; Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дтек — доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала
6 Потери от брака у вновь поступивших работников Бобщ * Дбр/н * Дтек Пбн - К Кизм -ре Бобщ * Дбр/н * Дтек Пбн- К Кизм Бобщ — общие потери от брака; Дбр/н — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Дтек — доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода
обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
- мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);
- прочие мотивы.
Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры. Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда, косвенно говорят о низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.
Мотивы увольнения отражают причины увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, так как одному мотиву может соответствовать несколько причин.
Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу.
На втором этапе осуществляется разработка программы мероприятий по регулированию текучести персонала в организации, которые можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
На третьем этапе осуществляется внедрение разработанной программы мероприятий по регулированию текучести персонала с предварительной оценкой эффективности осуществления разработанных мер. При разработке программы
необходимо провести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству организации в данном случае следует поступить так же, как и при финансировании любой бизнес-идеи: если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.
литература
1. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Ки-банова. М.: ИНФРА-М, 2013.
2. Российский статистический ежегодник. 2011: Стат. сб. / Росстат. М., 2011.
3. Armstrong M. Armstrong's handbook of human resource management practice. 2009.
4. Митрофанова А.Е., Захаров Д.К. Управляй текучестью — или проиграешь! // Кадровик. 2011. № 6.
5. Митрофанова Е.А., Софиенко А.В. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. М.: Проспект, 2014.
references
1. Kibanov A.Ja., Mitrofanova E.A., Jesaulova I.A. Jekonomika upravlenija personalom. [The economy of personnel management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2013.
2. Rossijskij statisticheskij ezhegodnik [Russian statistical Yearbook]. Moscow, Rosstat Publ., 2011.
3. Armstrong, M. Armstrong's handbook of human resource management practice. 2009.
4. Mitrofanova A.E., Zaharov D.K. Upravljaj tekuchest'ju — ili proigraesh'! [Manage the staff turnover — or lose!] Kadrovik [Personnel], 2011, I. 6 (in Russian).
5. Mitrofanova E.A., Sofienko A.V. Upravlenie personalom: teor-ija i praktika. Audit, kontrolling i ocenka rashodov na personal [Personnel management: theory and practice. Audit, controlling and evaluation of personnel costs]. Moscow: Prospekt Publ., 2014.
Шапиро С.А., Шатаева О.В.
основы управления персоналом
Учебное пособие. М.: КноРус, 2016.208 с.
Учебное пособие посвящено управлению персоналом на предприятиях различных организационно-правовых форм. Изложены основные технологии управления персоналом: подбор и оценка персонала, проблемы мотивации и стимулирования труда, вопросы, связанные с обучением персонала, развитием трудового потенциала, эффективностью управления персоналом, методы антикризисного управления персоналом, освещен передовой отечественный и зарубежный опыт. Соответствует ФГОС ВО 3+.
Для студентов бакалавриата и магистратуры по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Антикризисное управление», аспирантов, преподавателей, а также менеджеров по управлению персоналом и руководителей организаций.
