CC BY
506
26 Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевикого. Серия: Социальные науки, 2016, № 3 (43), с. 26-37
УДК 331.108.45
УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И ПОДХОДЫ К ПРИМЕНЕНИЮ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ
© 2016 г. А.В. Климова
Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики, Москва
акНшюуа@Ь8е. ги
Статья поступила в редакцию 17.06.2016 Статья принята к публикации 12.08.2016
Цель работы заключается в обобщении понятия «талант» и изучении тенденций и подходов к управлению талантами в государственных организациях. Проведен теоретический анализ различных взглядов на понятие «талант» и на управление талантами как одного из современных подходов стратегического управления человеческими ресурсами. Выделены основные практики, применяемые в управлении талантами в организациях разных типов. Проанализированы различные подходы к управлению талантами в организациях государственного сектора. Рассмотрены практики управления талантами в государственном секторе разных стран. На основе теоретических публикаций и результатов эмпирических исследований российских и зарубежных авторов, а также собственных исследований сделан вывод о тенденциях развития данного подхода в организациях государственного сектора. Предложены две обобщенные модели управления талантами в государственных организациях.
Ключевые слова: талант, управление талантами, эксклюзивный и инклюзивный подход, государственная организация, стратегическое управление человеческими ресурсами, развитие лидерства, кадровый резерв.
Введение
В условиях сменяющих друг друга кризисов и быстрых изменений внешней среды предприятия и организации стремятся обеспечить свое долгосрочное развитие, ориентируясь главным образом на своих сотрудников, которые создают добавленную стоимость и обеспечивают организации устойчивое положение и конкурентное преимущество. Основные инвестиции организации направляют в ключевых сотрудников, в «таланты». В самом общем виде талантливый сотрудник понимается как человек, обладающий специфическими, редкими компетенциями, которого организация хотела бы привлечь и интегрировать. Это главный вызов успешной организации. Также для современной организации важно идентифицировать, в каких талантах она нуждается сегодня и будет нуждаться завтра. Не менее важно разработать и внедрить политику поиска, привлечения и удержания талантливых сотрудников.
Понятие «управление талантами» как новая модель стратегического УЧР, отвечающая ограниченности компетентностного подхода к управлению персоналом, получила распространение после того, как консалтинговая компания McKinsey&Company опубликовала в 2001 году свое исследование в области управления талантливыми кадрами, где было использовано ставшее «крылатым» выражение «война за таланты» (war for talents). В этом исследовании
подчеркивалась особая роль талантливых кадров в приобретении конкурентного преимущества для каждой из организаций, вне зависимости от того, в каком секторе экономики она осуществляет свою деятельность. Кроме того, остро была обозначена проблема привлечения и удержания талантов внутри организации [1, с. 64]. Начиная с 2000-х годов различным аспектам управления талантами были посвящены многочисленные теоретические труды и эмпирические исследования в области УЧР, организационной теории, психологии (организационной, социальной, образовательной и др.). Эти исследования были посвящены организациям бизнес-сектора и предлагали решения и практики, применимые в бизнес-организациях. Понятие таланта, например, рассматривается в работах таких авторов, как Ashton and Morton, Collings and Mellahi, Dries, Gallardo-Gallardo, Rana, Goel and Rastogi, Meyers, van Woerkom, Dries и др. Теории и основным понятиям процесса управления талантами посвящены работы Boudreau and Ramstad, Ca-pelli, Michaels, Rodriguez, которые подчеркивали стратегическую важность управления талантами для развития и укрепления организационной эффективности. Среди отечественных авторов, исследующих важность управления талантами как одной из передовых практик управления человеческими ресурсами организации, необходимо отметить О.Ю. Бабкину, С.А. Кар-ташова, Ю.Г. Одегова и Д.В. Шаталова, В.К. Мадьярову, А. Савченко.
В то же время, если к словосочетанию «управление талантами» в поисковой строке google, например, добавить словосочетание «государственный сектор», то количество ссылок на литературу уменьшается в несколько раз. Немногие авторы рассматривали исследуемую проблему в рамках государственного сектора. Это, например, Harrisr and Foster, Kock and Burke, Macfarlane, Nankervis, Poocharoen and Lee, Barber and Levy, Buttiens and Hondegehem и др.
Подходы к пониманию таланта и управлению талантами
Основная идея УЧР вообще и управления талантами в частности - найти и поставить нужного человека на нужную позицию в нужное время. Рост интереса к талантам объясняется несколькими причинами: переход от индустриальной к информационной экономике (и связанная с этим важность знаний), потребность в высококвалифицированных руководителях и сотрудниках (по демографическим причинам), изменение отношения людей к работе (из-за возможности чаще менять работу). Иными словами, организации будут испытывать (и испытывают уже) возрастающую потребность в талантливых сотрудниках для сохранения организационной эффективности.
Основная проблема заключается в том, что до сих пор исследователи не пришли к единому определению этого понятия.
Анализ научной литературы и периодических изданий позволил выделить пять основных подходов к определению талантливого человека, причем только три из них имеют непосредственное отношение к профессиональному развитию человека как части организации [2, с. 306].
Во-первых, талант может рассматриваться как редкий природный дар, который чаще всего проявляется у индивидов с раннего возраста и позволяет им достигать выдающихся результатов в спорте, музыке, искусстве и в других сферах.
Второй подход заключается в рассмотрении таланта как набора сильных сторон человека. Сильная сторона понимается как потенциальная возможность для саморазвития, что доказывает, что хотя талант является частично врожденным, его также можно развивать и в течение жизни [3, с. 109].
Кроме того, талант может рассматриваться через призму компетенций, которые являются его поведенческим аспектом и представляют собой совокупность знаний, умений, способностей и личностных характеристик [4, с. 225]. При этом считается, что знания и умения могут приобретаться и развиваться в течение жизни, а
способности и личностные характеристики являются относительно стабильными и не могут меняться с течением времени.
Рассмотрение таланта как высокого потенциала человека широко распространено в рамках стратегического УЧР, хотя четкое и унифицированное понимание понятия «талант» в организациях практически отсутствует. Согласно классическому пониманию («талант - скрытая возможность индивида стать лучше в чем-либо, чем он есть в настоящий момент») [5, с. 448], человек уже имеет врожденные характеристики, которые могут быть усовершенствованы и превращены в выдающийся навык. В то же время большинство организаций сходятся во мнении, что лишь небольшой процент человеческих ресурсов может быть признан обладающим высоким потенциалом [6, с. 56].
Талант также может рассматриваться как высокое достижение или высокий результат. Многие организации склонны использовать данный подход ввиду простоты измерения и обнаружения таланта: талант определяется уже достигнутыми результатами, а не вкладом, который необходимо инвестировать в знания, умения и способности человека, чтобы достичь определенных показателей. Талантливый человек доказывает свою талантливость делом, выражая ее в деятельности и в своих достижениях.
Попытка систематизации понятия таланта была предпринята исследователями Галлардо-Галлардо, Драйзом и Гонсалес-Круз [7] с целью выявления особенностей этого понятия для дальнейшей его концептуализации. Все определения таланта были объединены в две группы: талант как объект и талант как субъект.
Объектный подход рассматривает талант как характеристику человека. С этой точки зрения талант можно рассматривать как:
1) природный дар - врожденную, уникальную характеристику человека, его интеллектуальных способностей и творческого потенциала, поэтому практически невозможно управлять талантом, т.е. учить, развивать его;
2) мастерство, т. е. некую экспертную характеристику высочайшего уровня, которая может быть измерена и которая практически всегда является приобретаемой, а не врожденной;
3) вовлеченность, т.е. мотивацию и желание помогать успеху своей организации. Здесь талант понимается как дополнение к природному дару или мастерству;
4) совпадение личности и организации, должности, работы, лидера, времени. Здесь именно работа определяет условия успеха человека.
Субъектный же подход к исследуемому понятию рассматривает талант как человеческий
Таблица
Подходы к пониманию понятия «талант»
Талант как субъект (сотрудник)
Талант как объект (характеристика сотрудника)
Инклюзивный подход к пониманию таланта
Все сотрудники организации воспринимаются как талантливые. Такое широкое понимание таланта соответствует месту управления талантами в рамках стратегического управления человеческими ресурсами с набором интегрированных процессов и практик, направленных на то, чтобы распознать сферу таланта каждого сотрудника и помочь преобразовать его в реальную эффективность для организации (Buckingham и Vosburgh (2001); Gallardo-Gallardo, Dries и González-Cruz (2013); Peters, (2006); O'Reilly и Pfeffer (2000) и
др.)___
Данный подход фокусируется на том, чтобы дать возможность сотруднику развить его способности и достичь мастерства в его работе и за рамками работы. В этом управление талантами идентично развитию человеческих ресурсов либо развитию компетенций. Такую позицию занимают, например, Thunnissen, Boselie and Fruytier (2013)
Эксклюзивный подход к пониманию таланта
Здесь талант понимается как отдельные сотрудники, которые вносят наибольший вклад в успех и устойчивое развитие организации. Указанный подход сфокусирован на критических для успеха организации позициях, которые должны быть заполнены талантливыми людьми. Такой подход поддерживают такие исследователи, как Boudreau и Ramstad (2005); Lewis и Heckman (2006) [11]; Becker, Huselid и Beatty (2009) [12]; Collings и Mellahi (2009) [13]; Whelan и др (2011) [14]
Данный подход обращается к определению исключительных способностей или мотивации к работе, что позволит сотрудникам достигать наивысшей эффективности и обеспечивать дальнейшее развитие организации. Управление талантами представляет собой процесс отбора сотрудников с такими способностями и предоставления им возможностей развивать и укреплять их потенциал. Такой взгляд на талант разделяют Ready, Conger, & Hill (2010) [15] и др.
капитал организации (как отдельного человека или всех сотрудников). Руководители расценивают всех сотрудников как талантливых, и практики управления исходят из того, что эти люди являются важнейшим активом организации.
Еще один достаточно распространенный подход к пониманию таланта состоит в том, чтобы считать, что талант - это исключительная характеристика одного или нескольких сотрудников, т.е. рассматривать его эксклюзивно, или же считать, что организация может развить особые способности у всех своих сотрудников, т.е. рассматривать талант инклюзивно. Этот подход был развит такими исследователями, как Туннисенн, Босли и Фруитье [8], Ал Арисс, Кассьо и Паауве [9] и т.д. В таблице рассматриваются подходы к определению таланта и их влияние на понимание управления талантами в организации [10].
Таким образом, можно сказать, что понятие таланта субъективно и относительно. Понимание таланта зависит от организационного окружения и вызовов, с которыми сталкивается организация в зависимости от сектора ее деятельности, продукции и услуг, предоставляемых ее потребителям, и от других обстоятельств.
Существующие принципы и практики управления талантами
В широком смысле многие исследователи понимают процесс управления талантами как «стратегический целостный подход к бизнес-
планированию и управлению человеческими ресурсами или как новый путь достижения организационной эффективности. Таким образом улучшается потенциал сотрудников - талантов на всех уровнях организации, укрепляя тем самым позиции организации сейчас и в будущем» [16, с. 30]. Консультанты и исследователи характеризуют управление талантами как «поиск, отбор, развитие, продвижение и удержание людей, осуществляемое в соответствии с текущими и будущими целями организации... Структурированное управление талантами должно закрыть пробел между существующим человеческим капиталом организации и тем, который ей будет необходим для ответа на будущие вызовы» (Смит, Веллинз и др.,
[17]).
Как же на практике осуществляется процесс управления талантами, какие принципы и практики используются?
Карен О'Леонард в своем исследовании [18, с. 12] выделяет следующие наиболее общие практики:
• стратегическое планирование талантов;
• поиск и наем;
• управление эффективностью;
• планирование преемственности;
• развитие лидерства;
• управление компетенциями;
• обучение и развитие;
• оплата труда и компенсации;
• кадровые системы и показатели.
По мнению исследователя, все эти практики могут использоваться как вместе, так и по отдельности, отражают все процессы стратегического УЧР и составляют наиболее общую модель управления организационными талантами. Однако в реальности любая организация действует в условиях ограниченности ресурсов и вынуждена делать акцент на той или иной практике управления талантами.
К ключевым принципам управления талантами можно отнести [19, с. 27]:
• согласованность со стратегией организации;
• внутреннюю согласованность;
• включенность руководства;
• поддержку организационной культуры;
• баланс глобальных и локальных целей;
• бренд работодателя.
Дадим краткую характеристику некоторых ключевых принципов управления талантами.
Согласованность со стратегией организации является основой развития стратегии управления талантами. Исходя из организационной стратегии, какие таланты нам необходимы? Например, при принятии стратегии инновационного технологического развития для организации наиболее важными являются техно -логические способности, а при стратегии глобального роста - лидерские способности, установление и поддержание отношений с потребителями, способность развития новых товаров или услуг и др. [19, с. 26].
Применение практик изолированно друг от друга может привести к тому, что они начнут вступать в противоречие. Принцип внутренней согласованности сконцентрирован на том, как практики применяются по отношению друг к другу. Например, если организация считает своим приоритетом обучение и развитие высокопотенциальных сотрудников, она также должна будет применять практики удержания сотрудников, конкурентной оплаты труда и карьерного развития. Применение практик управления талантами в соответствии с принципом согласованности даст синергетический эффект, гораздо больший, чем простое последовательное использование различных практик УЧР.
Также хотелось бы отметить принцип поддержки организационной культуры. Многие современные организации считают свою корпоративную культуру одним из фундаментов успешного устойчивого развития организации. Поэтому основные организационные ценности могут быть включены в такие практики, как процедуры отбора и найма, развитие системы управления эффек-
тивностью, системы оплаты труда и компенсаций. Еще одним общим способом включения корпоративных ценностей в процесс управления талантами является их распространение через процедуры обучения и развития.
Таким образом, понимание таланта стоит в центре всего процесса, а ключевые принципы управления талантами интегрируют основные практики как между собой, так и с общеорганизационной деятельностью и стратегией (см. рис.1).
Можно сказать, что управление талантами становится все более важным аспектом в повышении организационной эффективности. Как один из подходов стратегического УЧР, оно действительно взаимодействует с остальными функциями менеджмента, фокусируя свое внимание на одном из ключевых ресурсов организации - людях, которые реализуют организационную стратегию. Эта область управления человеческими ресурсами пока не получила единого понимания среди исследователей, как и само понимание таланта, лежащее в основе этого процесса. Различные ученые понимают талант инклюзивно или эксклюзивно или как субъект или объект. Управление талантами понимается в широком смысле как развитие и применение интегрированных систем и процессов, направленных на привлечение, развитие и использование талантов для ответа текущим и будущим вызовам организации. Все это верно для бизнес-организаций. Но можем ли мы говорить о таланте и управлении талантами в государственном секторе? Какие особенности приобретает этот процесс с учетом специфики государственного сектора?
Подходы к управлению талантами в государственном секторе
По результатам опроса руководителей крупнейших компаний мира, проведенного компанией Pricewaterhouse Coopers (PwC), руководители госкомпаний сталкиваются сегодня с теми же проблемами, с которыми на протяжении всего экономического кризиса сталкивались руководители частных компаний - с необходимостью удерживать и мотивировать талантливых сотрудников и внедрять инновационные операционные процессы, позволяющие получать более высокие результаты при одновременном сокращении затрат [20]. Что касается российского государственного сектора, то особой тенденцией, «получившей развитие в современных кадровых процессах на российской государственной гражданской службе, выступает усиление внимания к вопросам маркетинга персонала, формирования бренда государственных
Кадровые системы и показатели
Рис. 1. Ключевые принципы и практики управления талантами
органов как привлекательного работодателя. В условиях современного российского рынка труда, для которого характерна постоянно усиливающаяся борьба за таланты, поиск будущих сотрудников еще со студенческой скамьи становится процессом, где участвуют на равных соревновательных позициях уже не только коммерческие, но и государственные организации» [21, с. 105].
Можно утверждать, что особенности государственного сектора напрямую связаны с теми проблемами, которые стоят перед ним в современном мире. Компания МсЮшеу&Со следующим образом характеризует среду, в которой действует сейчас государственный сектор:
«Нам представляется, что существует пять основных проблем для публичного сектора: государства должны
• радикально повысить эффективность предоставления государственных услуг;
• изменить свои отношения с обществом, чтобы удовлетворять его все возрастающие потребности;
• пересмотреть структуру и деятельность своих организаций, чтобы повысить качество предоставления услуг;
• пересмотреть способы использования данных при разработке политики и управлении деятельностью;
• и найти новые пути успешно конкурировать с частным сектором, привлекать и удерживать таланты.
Сущность и размах этих проблем и сделают ближайшее десятилетие решающим для государственного сектора» [22, с. 6-11].
Каковы же основные тенденции применения подходов и практик управления талантами в государственном секторе?
Подходы к управлению талантами в разных странах отличаются друг от друга: некоторые страны применяют системный подход, тогда как другие используют отдельные подходы и практики управления талантами в деятельности по управлению кадрами. При ответе на вопрос, как понимается талант в государственном секторе, необходимо отметить, что в разных странах организациями на сегодня применяются и инклюзивный и эксклюзивный подходы (подход с точки зрения объекта/субъекта используется в меньшей степени).
В США в системе управления талантами используется эксклюзивный подход к пониманию таланта: талант рассматривается как исключительный (эксклюзивный) природный дар, которым обладает лишь ограниченное число людей. Поэтому основное внимание при управлении талантами в американском государственном секторе уделяется практикам привлечения и
отбора талантов, что является результатом убеждения в том, что талант является врожденным и его практически невозможно развить.
Начало управлению талантами в государственном секторе было положено еще президентом Дж. Картером с принятием закона о реформировании государственной службы. Согласно положениям данного закона, отбор и продвижение кадров осуществляется во взаимосвязи способностей, знаний и умений кандидатов на открытой и конкурентной основе. Однако система государственной службы Америки все еще оставалась очень громоздкой и по числу уровней иерархии, и по количеству госслужащих. Президентом Дж. Бушем-младшим была проведена еще одна реформа государственной службы, которая ставила перед собой цели сформировать стратегический подход к управлению кадрами, внедрить систему управления по результатам, развить системы профессионального обучения госслужащих и механизмы замещения высших должностей. Еще одной целью данной реформы было привлечение и удержание на государственной службе тех специалистов, которые имеют высокий потенциал для дальнейшего развития, талантливых сотрудников. Президент Б. Обама еще в рамках своей предвыборной кампании заявил, что «уволит тех государственных менеджеров, которые не достигают результатов» и «будет активно использовать уроки и технологии частного сектора, потому что задачи XXI века не могут быть решены с помощью бюрократии ХХ века» [23].
Интересен подход к управлению кадрами в Сингапуре. Основными принципами государственной кадровой политики Сингапура стали осознание стратегической важности талантов и лидеров для государства, продвижение и отбор госслужащих на основе их профессиональных качеств, честность и искренность лидеров. На базе этих принципов были разработаны основные цели государственной кадровой политики: отбор, развитие и удержание лучших сотрудников в государственном секторе.
Управление талантами в Сингапуре основано на эксклюзивном подходе [24]. Широко применяются такие инструменты, как поиск, привлечение и отбор талантов. Для этого, например, используются государственные стипендии правительства Сингапура, выдаваемые лучшим выпускникам школ, которые решают строить свою карьеру на государственной службе и хотят получить соответствующее образование. Стипендиаты обучаются в рамках четырехлетней программы развития специалистов-управленцев (Management Associate
Programme [25]), в рамках которой будущие госслужащие работают 2 года в том ведомстве, в котором они в дальнейшем хотят продолжить свою карьеру, а также проводят 2 года в ином ведомстве. Все 4 года программы посвящены развитию лидерского потенциала и профессиональных качеств кандидатов и включают большое количество тренингов и иных обучающих мероприятий. Но окончание программы не дает права «автоматического» зачисления в Административную службу Сингапура. Выпускники проходят ряд интервью для выявления наиболее талантливых специалистов, которые в дальнейшем будут занимать руководящие посты в государственных органах. Так, в 2013 году стипендиатами правительства Сингапура стали 34 человека, из которых 30 были позднее проинтервьюированы Административной службой. На государственную службу были зачислены 23 кандидата. Таким способом государство обеспечивает постоянный приток исключительно талантливых сотрудников на государственную службу. Однако если молодой талант к 35 годам не демонстрирует потенциала стать, например, заместителем министра, то ему рекомендуется покинуть госслужбу.
Несмотря на использование практик, свойственных эксклюзивному подходу к управлению талантами, в Сингапуре широко используются практики, свойственные инклюзивному подходу, например практики развития талантов. Специально созданный в Сингапуре государственный орган - Колледж гражданской службы - разрабатывает и проводит многочисленные программы развития, как краткосрочные, так и три ключевые долгосрочные: программа для «новичков» в Административной службе, программа для управленцев высшего уровня власти и программа для лидеров Администрации [26] .
Таким образом, подход к управлению талантами в государственном секторе Сингапура можно описать следующим образом: эксклюзивный с применением ряда инклюзивных практик и инструментов.
В то время как системы управления талантами в развитых странах, таких как, например, Сингапур и США, уже сформированы и успешно функционируют, в некоторых развивающихся странах управлению талантами также придается немалое значение. Примером такой страны является Казахстан, чей президент Нурсултан Назарбаев поставил задачу повышения эффективности управления кадрами в государственном аппарате в рамках государственной стратегии «Стратегия-2050» [27]. Подход к управлению талантами в Казахстане является эксклюзивным, при этом применяются такие инклю-
зивные практики, как обучение, развитие и удержание талантов.
Среди инструментов управления талантами на государственной службе Казахстана можно выделить следующие эксклюзивные практики: практики «социальных лифтов», возможность обучения за рубежом и специализированные программы обучения с целью подготовки и переподготовки государственных служащих, создание кадрового резерва. Наряду с эксклюзивными используются следующие инклюзивные инструменты: институт наставничества, механизмы ротации кадров, в рамках концепции новой модели государственной службы формируется инструмент оценки и вознаграждения госслужащих по результатам.
В Канаде используются оба подхода [28]. На уровне руководителя используется «управленческая» модель и эксклюзивный подход к пониманию таланта и применяются практики планирования, оценки, управления качеством. Стратегическая модель управления талантами, затрагивающая всех сотрудников государственного сектора, основывается на инклюзивном подходе.
Применение «управленческой» модели и эксклюзивного подхода обусловлено, главным образом, «демографическими»» причинами: «старением» (предпенсионным возрастом) руководителей государственных организаций и недостаточным развитием практик привлечения внутренних специалистов на руководящие должности при выходе на пенсию действующих сотрудников. Соответственно, система управления талантами включает в себя такие процессы, как управление качеством, индивидуальная и организационная оценка, развитие и внутреннее трудоустройство. С другой стороны, стратегическая модель управления талантами, ориентированная на остальных сотрудников (инклюзивный подход), внедрялась как реакция на следующие факторы: повышение конкуренции за высококвалифицированных сотрудников, изменения в запросах сотрудников, глобализация экономики, развитие новых технологий, ускорение процесса изменений, изменения в ожиданиях и потребностях граждан.
В государственном секторе Голландии 56% организаций используют инклюзивный подход, 5% - эксклюзивный подход, 5% комбинируют два подхода [29] (в остальных организациях управление талантами не используется).
В государственном секторе Китая управление талантами применяется инклюзивно внутри организации [30]. Оно включает в себя все практики управления персоналом, от отбора и найма через оценку и вознаграждение к управлению процессом выхода на пенсию. Все прак-
тики работают инклюзивно, т. е. обращены на всех сотрудников, при этом большое внимание уделяется общей системе ценностей и вкладу в развитие всей страны.
В России понятие таланта формально не закреплено в системе управления кадрами российской государственной службы, но нельзя сказать, что речь об управлении талантами (выдающимися сотрудниками) не идет совсем.
Современная система управления кадрами государственной службы определена в ряде законодательных актов. Например, в Федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» [31], основной целью которой было создание целостной системы государственной службы Российской Федерации посредством реформирования отдельных направлений, были отмечены основные направления кадровой политики, а именно формирования высококвалифицированного кадрового состава. Фактически речь шла о привлечении на государственную службу необходимого числа талантов.
В Указе Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» [32] были поставлены задачи, регулирующие кадровые процедуры на государственной службе: формирование объективных и прозрачных механизмов отбора кандидатов на госслужбу, создание единой базы вакансий (Федерального портала управленческих кадров), применение компетентностного подхода для создания перечней требований к кандидатам на различные должности в государственных организациях, использование системы комплексной оценки деятельности чиновников, развитие института наставничества, применение механизмов ротации и формирования кадрового резерва. Кроме того, в проекте указа Президента Российской Федерации «О федеральной программе «Развитие государственной гражданской службы Российской Федерации (2015-2018 годы)» и плане мероприятий по развитию государственной гражданской службы Российской Федерации на 2015-2018 годы» (подготовлен Минтрудом России 14.11.2014) [33] определены различные меры по развитию кадровых технологий современной госслужбы. Среди основных направлений можно отметить необходимость повышения качества отбора на должности государственной службы, разработки новой системы квалификационных требований к должностям государственной службы, обеспечения непрерывного профессионального развития, создания многофакторной системы
мотивации государственных служащих. Речь идет, таким образом, об основных практиках не просто управления кадрами, а управления высококвалифицированными специалистами, которые необходимы современной государственной службе России.
В некоторых регионах России, например в Татарстане или в Москве, понятие «талант» уже появилось в официальных документах или на официальных веб-сайтах. В Татарстане, например, началась реализация государственной программы «Стратегическое управление талантами в Республике Татарстан на период с 2015 года по 2020 год» [34]. Создан «Университет Талантов», который проводит отбор кандидатов в исполнительную дирекцию для реализации указанной государственной программы.
Для поиска талантливых кадров, способных участвовать в реализации масштабных целей города, правительство Москвы создало карьерный портал talent.mos.ru. А. Александрова, начальник управления государственной службы и кадров правительства Москвы, отмечает, что «Москве нужны креативные, яркие, энергичные люди, умеющие работать на результат, решать нестандартные задачи, браться за сложные и масштабные проекты», «нас [Правительство Москвы]
интересуют лучшие люди с высоким потенциа-
1
лом и развитыми компетенциями» .
Можно сделать вывод, что талант в практике управления кадрами российской государственной службы определяется как высокий потенциал и как набор компетенций и понимается в основном с применением ряда инклюзивных практик (институт наставничества, изменение системы мотивации и др.).
В каждой из рассмотренных стран управление талантливыми сотрудниками осуществляется через целый набор разнообразных практик: от практик привлечения на госслужбу лучших студентов с помощью специальных стипендий до механизмов оценки деятельности на основе достигнутых результатов.
На основе проведенного нами исследования практик управления талантами в государственном секторе двенадцати стран (США, Канады, Великобритании, Бельгии, Южной Африки, Индии, Малайзии, Сингапура, Таиланда, Австралии, России и Казахстана) и общей теоретической модели управления талантами, предложенной К. О'Леонард в 2008 г. [18, с. 16], были созданы две более узкие модели применения практик управления талантами в государственном секторе. Их конфигурация основывается на предположении об ограниченности организационных ресурсов (финансовых, человеческих, временных и др.): поскольку специалисты по
управлению персоналом не могут одновременно развивать все направления, а общая модель с трудом применима для всех организаций, организации должны выбирать ключевые аспекты управления талантами, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и стратегии организации. Поэтому мы предложили две простые модели управления талантами в государственном секторе, в которых все практики взаимосвязаны и организованы определенным образом.
Каждая модель (рис. 2 и 3) сфокусирована на одной из практик управления талантами, которая, по нашему мнению, является ключевой для обеспечения процесса достижения организационных целей. Остальные практики являются поддерживающими и также используются в процессе управления талантами.
Первая модель - модель управления талантами с развитием лидерства в качестве основной практики (рис. 2).
Под общим термином развитие лидерства понимаются разнообразные теоретические и практические направления управления персоналом. Известно, что развитие лидерства как практика управления персоналом включает в себя ротацию и кросс-функциональное развитие, программы коучинга и менторства, оценку, создание резерва из высокопотенциальных сотрудников (т.е. сотрудников с высоким потенциалом карьерного роста внутри организации) [18, с. 55]. Считается, что лидеры на всех уровнях организации действительно продвигают организацию вперед. Поэтому для организации жизненно важно находить, привлекать, распознавать, развивать и продвигать лидеров. Резерв (его иногда называют пул) высокопотенциальных руководителей способствует развитию талантов на основе четкого понимания целей такого развития [8, с. 332]. Модель управления талантами с фокусом на развитие лидерства рассматривает талант инклюзивно и как субъект.
Остальные практики управления талантами используются как поддерживающие для достижения основной цели: развивать лидеров для развития организации. Вопрос о том, какого типа лидеры нужны организации, связан со стратегией развития и планирования талантов. Процесс развития лидерских талантов нуждается в управлении компетенциями для разработки стандартов (моделей компетенций) и модели успеха для лидеров. В то же время в процессе развития лидерства используются результаты поиска, отбора и найма, т. е. учитывается входящий поток сотрудников - будущих и настоящих лидеров - для организации работы с ними. Управление эффективностью необходимо для
постоянной оценки того, что всё в организации
ционной стратегии, кадровый резерв заполняется высокопотенциальными сотрудниками и их обучение и развитие соответствует организационным целям. Вознаграждение лидеров основывается на результатах их деятельности. Такая модель управления талантами применяется, например, в Великобритании, Малайзии, Китае и Таиланде.
Вторая модель (рис. 3) - это модель управления талантами с практикой управления преемственностью в качество основной.
Процесс управления преемственностью (который, к сожалению, часто подменяет собой весь процесс управления талантами, как мы уже говорили выше) связан с управлением кадровым резервом сотрудников, способных при необходимости заменить руководителей соответствующего уровня организации. Он должен
обеспечить возможность и готовность лидеров
позиции в случае выхода руководителя на пенсию или ухода из организации по другим причинам. Таким образом, в организации поддерживается внимание к ключевым сотрудникам и позициям (одновременно объектный и субъектный взгляд на талант), а талант понимается эксклюзивно.
Процесс управления преемственностью включает в себя карьерное планирование, оценку таланта, планирование перемещения талантливых сотрудников, оценку готовности, потенциала и эффективности, а также развитие таланта. Оценка таланта, в свою очередь, вместе с данными управления эффективностью, предоставляет информацию для постановки целей поиска и удержания необходимых талантов.
Как и в первой модели, данная практика управления талантами объединяет вокруг себя
соответствует заданным показателям организа- из кадрового резерва занять соответствующие
Рис. 2. Управление талантами с фокусом на развитие лидерства
остальные практики для реализации стратегии управления талантами в организации. Поиск и наем ориентированы как на внешних, так и на внутренних потенциально подходящих специалистов для обеспечения притока талантов в кадровый резерв. В программах обучения персонала и развития лидерских качеств используются результаты программ управления эффективностью и компетенциями в работе с кадровым резервом, с целью обеспечения готовности сотрудника из резерва занять при необходимости соответствующую ключевую позицию и начать выполнять соответствующие функции. Такая модель используется в России, Сингапуре, Канаде.
Необходимо отметить, что предложенные модели отражают принципы, в соответствии с которыми управление талантами осуществляется в государственном секторе. Данные модели основаны не только на теоретических положениях, но и на изученной практике управления талантами в государственном секторе разных стран.
Заключение
Сегодня во множестве организаций как бизнеса, так и государственного сектора управление персоналом заключается только в отражении карьерного развития, учете зарплаты и премий. Многие авторы, например У. Брокбанк, утверждают, что функции управления персоналом недостает «стратегической проактивности» [35, с. 337]. Хотя эти слова были сказаны уже 16 лет назад, последние исследования компании DDI показали, что только 18% менеджеров по персоналу выполняют проактивную роль в организации [36], а 22% выполняют только реактивную роль, осуществляя контроль за соответствием требованиям программ и политик организации, предоставляя при необходимости экспертные знания.
Управление талантами как одно из направлений стратегического УЧР нацелено на обеспечение организационной эффективности через интеграцию управления человеческими ресурсами в общую стратегию развития организации. До сих пор среди практиков и исследователей нет единого понимания таланта и, соответственно, единого подхода к управлению талантами. Талант понимается инклюзивно (как все или почти все сотрудники организации) или эксклюзивно (как относительно небольшая группа сотрудников), как субъект (сотрудник) или объект (характеристика сотрудника). Организации, в зависимости от их целей и стратегий управления персоналом, комбинируют эти под-
ходы и развивают свое видение управления талантами.
Государственный сектор также испытывает нехватку талантливых сотрудников и уже начал применять некоторые подходы и практики управления талантами.
Первый общий подход к управлению талантами в организациях любого типа заключается в понимании его как новомодной практики управления персоналом. Речь идет о том, что все сотрудники обладают тем или иным талантом, который должен быть использован во благо организации через весь набор практик управления персоналом. Это самый общий и инклюзивный подход к управлению талантами [11 ,37].
Второй подход рассматривает управление талантами как управление отдельными талантливыми сотрудниками. Внимание организации сфокусировано на относительно небольшом количестве сотрудников, демонстрирующих высокий потенциал [11, 37]. В рамках этого подхода талантливый сотрудник определяется по определенным критериям (квалификационным характеристикам), а управление талантами строится на основании определенных практик: формирование кадрового резерва, определенные процедуры поиска и отбора кадров и др. Это эксклюзивный подход к управлению талантами, который основывается на идее о том, что отдельные блестящие сотрудники могут создать необходимую ценность для организации [38] и способствовать стратегическому развитию страны.
Можно отдельно выделить более узкий подход, когда управление талантами сводится к одной из практик применения этого понятия - к планированию преемственности. Здесь главной задачей является развитие «каналов пополнения талантов» [11], обеспечение требуемого настоящего и будущего уровня компетенций сотрудников. Этот подход более долгосрочный и статичный: подразумевается, что организации известно, какие роли и какие люди для этих ролей будут нужны в будущем, и необходимо только спланировать свою деятельность по ротации талантов. Слабой стороной такого подхода является отсутствие учета неопределенности внешней и внутренней среды организации [39, 40]. По мнению исследователей, наиболее эффективным путем снижения уровня неопределенности для организации было бы создание так называемого пула талантов (кадрового резерва), обладающих широкими общими компетенциями, которые можно было бы использовать в различных организационных ролях.
На основе анализа опыта ряда зарубежных стран нами были предложены две простые тео-
ретические модели управления талантами, обобщающие то, как практики управления взаимосвязаны между собой в рамках организации государственного сектора. Мы выяснили, что государственные организации имеют тенденции фокусироваться либо на развитии лидерских качеств персонала, либо на обеспечении преемственности. Мы назвали эти подходы «Модель управления талантами с фокусом на развитии лидерства» (используется в государственном секторе таких стран, как Великобритания, Малайзия, Таиланд, Китай) и «Модель управления талантами с фокусом на управление преемственностью» (применяется в России, Сингапуре, Канаде). Мы считаем, что, учитывая особенности государственного сектора, в частности бюджетные и временные ограничения, специалисты по управлению персоналом будут выбирать одну из указанных практик управления талантами в качестве основной, а остальные практики будут использоваться как поддерживающие для выполнения стратегических целей и задач. Данные модели были сформированы с учетом принципов, на основе которых осуществляется управление талантами в государственном секторе, а также на основе изучения практических кейсов 12 зарубежных стран.
Примечания
1. Управление государственной службы и кадров Правительства Москвы [официальный веб-сайт]. URL: www. hr. mo s. ru/about/staff/aleksandro va_aleksan dra_borisovna/#one (дата обращения: 09.05.2015).
Список литературы
1. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты / Пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. С. 200.
2. Meyers M.C., van Woerkom M., Dries N. Talent -Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management// Human Resource Management Review. 2013. Nr. 23. Р. 305-321.
3. Biswas-Diener R., Kashdan T.B., Minhas G. A dynamic approach to psychological strength development and intervention // The Journal of Positive Psychology. 2011. Nr. 6. Р. 106-118.
4. Campion M.A., Fink A.A., Ruggeberg B.J. et al. Doing competencies well: Best practices in competency modeling // Personnel Psychology. 2011. Nr. 64. Р. 225-262.
5. Silzer R., Church A.H. The potential for potential// Industrial and Organizational Psychology. 2009. № 2. Р. 446-452.
6. Ulrich D. Smallwood N. What is talent? // Leader to Leader. 2012. V. 2012, Issue 63. Р. 55-61.
7. Gallardo-Gallardo E., Dries N., González-Cruz T.F. What is the meaning of 'talent' in the world of
work?// Human Resource Management Review. № 12/2013. Р. 290-300.
8. Thunnissen M., Boselie P., Fruytier B. Talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach // Human Resource Management Review. V. 23. Issue 4. December 2013. Р. 326-336.
9. Cascio W., al Ariss A. and Paauwe J. Talent Management: Current theories and future research directions// Journal of World Business. 2014. V. 49. Issue 2. Р. 173-288.
10. Климова А.В., Бельфер Е.М. Исследование проблемы управления талантами в государственном секторе России и зарубежных стран, проведенное в рамках подготовки магистерской диссертации на программе двойных дипломов магистратуры НИУ ВШЭ в 2015 г. URL: www.hse.ru/edu/vkr/153015298 (дата обращения: 25.12.2015).
11. Lewis R.E., Heckman R.J. Talent management: A critical review// Human Resource Management Review. 2006. № 16. Р. 139-154.
12. Becker B.E., Huselid M.A., Beatty R.W. The differentiated workforce: Transforming talent into strategic Impact / Hardcover. 2009.
13. Collings D. and Mellahi K. Strategic talent management: A review and research agenda//Human Resource Management Review. 2009. № 19: 4. Р. 304-313.
14. Whelan E. and Carcary M. Integrating talent and knowledge management: where are the benefits? // Journal of Knowledge Management. 2011. № 15(4). Р. 675-687.
15. Ready D., Conger J., Hill L., Stecker E. The anatomy of a high potential // Business Strategy Review. 2010. V. 21. Issue 3. Р. 52-55.
16. Ashton C., Morton L. Managing talent for competitive advantage: Taking a systemic approach to talent management// Strategic HR Review. 2005. V. 4. Iss. 5. Р. 28-31.
17. Wellins R.S., Smith A.B., Paese M.J., Erker S. Nine best practices for effective talent management // Whitepaper, Development Dimensions International, Inc. 2006. URL: www.ddiworld.com.
18. O'Leonard K. Talent management factbook: Global trends, facts and strategies in corporate talent management / Bersin by Deloitte. 2008.
19. Stahl G.K., Bjorkman I., Farndale E. et al. Six principles of effective global talent management//Sloan Management Review. 2012. № 53. Р. 25-42.
20. Price WaterhouseCoopers (PwC). Новый взгляд на роль государства в XXI веке: правительства должны иначе строить свою работу, чтобы добиваться больших результатов меньшей ценой. Пресс-релиз. 10 февраля 2011 г. URL: https://docviewer. yan-dex.ru/?url=http%3A%2F%2Fwww.legal-business.Ru %2Fimages%2Fpwc.doc&name=pwc.doc&lang=ru&c= 57b42c60771b (дата обращения: 25.12.2015).
21. Панова Е.А., Опарина Н.Н. Современные кадровые инструменты в системе государственной гражданской службы России // Государственное управление. Электронный вестник. 2015. Февраль. № 48. С. 103-122.
22. Barber M., Levy A. & Mendoca L. Global trends affecting the public sector//McKinsey & Company. January 2007. Р. 4-12.
23. Управление талантами: опыт бизнеса и государства// Talent Equity Institute [официальная публи-
кация Ward Howell]. 2009. URL: www.wardhowell. com/files/pdf/te-exclusive-2-ru.pdf (дата обращения: 25.12.2015).
24. Poocharoen, Ora-orn and Lee, Celia. Talent management in the public sector: a comparative study of Singapore, Malaysia and Thailand (July 27, 2013). Lee Kuan Yew School of Public Policy Research Paper No. 14-15. URL: http://ssrn.com/abstract =2461621.
25. Официальный сайт государственной службы Сингапура. URL: http://www.psd.gov.sg/public-service-leadership/public-service-leadership-programme/the-career-path (дата обращения: 25.12.2015).
26. Официальный сайт государственной службы Сингапура. URL: http://www.psd.gov.sg/public-service-leadership/public-service-leadership-programme/training-and-development (дата обращения: 25.12.2015).
27. Официальный сайт «Казахстан: Стратегия 2050». URL: https://strategy2050.kz/ru/page/message_ text2014/ (дата обращения: 20.12.2015).
28. Glenn Т. The state of talent management in canada's public sector // Canadian Public Administration. 2012. V. 55. Issue 1. Р. 25-51.
29. Buttiens D., Hondeghem A. Talent management in the Flemish public sector. Positioning the talentmanagement approach of the Flemish Government // Révue Pyramides. 2013. V. 23. Р. 61-83 [Электронный ресурс]. URL: http://pyramides.revues.org/885 (дата обращения: 11.11.2015).
30. Chen L., Chan H., Gao J., Yu J. Party management of talent: building a party-led, merit-based talent market in China // Australian Journal of Public Administration. 2015. V. 74. Issue 3. Р. 298-311. URL: http://onlinelib rary.wiley.com/doi/10.1111/1467-8500.12141/full (дата обращения: 01.11.2015).
31. Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)», утверждена Указом Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 г. № 261 // Российская газета. 2009. Федеральный выпуск № 4867.
32. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»// Российская газета. 2012. Столичный выпуск № 5775.
33. Проект Указа Президента Российской Федерации о Федеральной программе «Развитие государственной службы Российской Федерации на 2015 -2018 годы» и плане мероприятий по развитию системы государственной службы Российской Федерации до 2018 года// Госслужба [Официальный интернет-портал] 27.03.2015. URL: http://gossluzhba.gov.ru/News/Details/ 9dc8b24a-08f8-4315-87c 1 -3aa2d4943736 (дата обращения: 11.04.2015).
34. Постановление Кабинета министров Республики Татарстан от 03.12.2014 г. № 943.
35. Brockbank W. If HR were really strategically proactive: Present and future directions in HR's contribution to competitive advantage // Human Resource Management. № 38. 1999. Р. 337-352.
36. DDI and The Conference Board. Ready-Now Leaders: Meeting Tomorrow's Business Challenges // Global Leadership Forecast [online]. Development Dimensions International, Inc. [Электронный ресурс]. URL: https://www.ddiworld.com/DDI/media/trend-resea rch/global-leadership-forecast-2014-2015_tr_ddi.pdf?ext= pdf.2014. Р. 24 (дата обращения: 02.12.2015).
37. Iles P., Chuai X., Preece D.A. Talent management and HRM in multinational companies in Beijing: Definitions, differences and drivers // Journal of World Business. 2010. 45(2). Р. 179-189.
38. Mellahi K., Collings W. The barriers to effective global talent management: The example of corporate elites in MNEs // Journal of World Business. 2010. 45. Р. 143-149.
39. Cappelli P. Talent on demand: Managing talent in an age of uncertainty. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2008.
40. Cappelli P. A supply chain model for talent management // People and Strategy. 2009. 32. Р. 4-7.
TALENT MANAGEMENT: MODERN TENDENCIES AND APPROACHES TO ITS USE IN THE PUBLIC SECTOR
A.V. Klimova
National Research University Higher School of Economics
The purpose of this paper is to generalize the notion of talent and to study tendencies and approaches to talent management in public sector organizations. We have performed a theoretical analysis of different views on the notion of talent and on the talent management as one of the modern approaches to strategic human resources management. Essential practices used in talent management in different types of organizations are identified. Different approaches to talent management in public sector organizations are analyzed. Based on theoretical and empirical results of Russian and foreign researchers and on the author's own results, conclusions are presented regarding the tendencies of development of the discussed approaches in public sector organizations. Two generalized models of talent management in public organizations are proposed.
Keywords: talent, talent management, exclusive and inclusive approaches, public organization, strategic human resources management, leadership development, personnel pool.
