CC BY
1102
СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 1. С. 85-94.
УДК 331.108.4
УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ КАК HR-ТЕХНОЛОГИЯ TALENT MANAGEMENT AS HR-TECHNOLOGY
С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов, Д.В. Шаталов S.A. Kartashov, Yu.G. Odegov, D.V. Shatalov
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, г. Москва
Рассмотрено управление талантами организации как HR-технология, которая в отличии от ныне существующих практик акцентирует внимание на выявлении талантов и развитии их потенциальных возможностей.
The paper covers talent management of an organization as a HR-technology that, unlike the existing practices, focuses its attention on revealing of talents and developing their potentialities.
Ключевые слова: талант, управление талантами, процесс и технологии управления талантами.
Key words: talent, talent management, talent management process and techniques.
Когда говорят о том, что такое организация, чаще всего ведут речь о структуре, целях, миссии и забывают о том, что организация -это прежде всего люди. Если руководство компании и HR-департамент желают, чтобы люди использовали свои способности на благо организации, то необходимо признать, что они этими способностями обладают. Поэтому управление талантами подразумевает и управление способностями, с тем чтобы использовать их для достижения целей организации.
В хорошо организованной команде талант выступает в качестве «планки», на которую равняются другие сотрудники, он способен зажечь коллег своим энтузиазмом и нетипичным, творческим подходом к решению проблем. Казалось бы, сплошные плюсы. Однако на практике не все просто. Во-первых, талант должен быть «вписан» в коллектив, иначе вместо «мотора» он может стать причиной разлада работы. Во-вторых, талантливые сотрудники отличаются рядом качеств, которые делают управление ими весьма непростой задачей.
Управление талантами - это попытка спрогнозировать, какие человеческие ресурсы понадобятся компании, и создать условия для их своевременного привлечения. Тем же самым занимаются специалисты по логистике и цепочкам поставок. Они прогнозируют спрос, чтобы определить, в каких комплектующих или
материалах может возникнуть необходимость. А дальше находят способы приобрести и доставить их ровно к тому сроку, когда они будут нужны. Управление логистикой связано с постоянной борьбой с переменчивостью и неопределенностью. Те же самые проблемы существуют в работе с талантами.
Когда-то основной мотивацией к труду для участников российского кадрового рынка было повышение заработной платы и расширение соцпакета. Для высшего менеджмента появлялись привлекательные возможности в виде расширенного соцпакета, оплаты представительских расходов, возможного участия в капитале компании, включения в контракт «золотого парашюта», который в последние месяцы заметно смягчил «приземление» многих топ-менеджеров. Но пытаться разнообразить виды выплат и дальше компании теперь не могут. Многие, напротив, нашли основания снизить оклады. Таким образом, наступил момент развивать людей, от которых успех или неудача в бизнесе сейчас зависят как никогда. «Управление талантами - это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента» [1]. Силы, движущие управлением талантами, имеют два глубоких проявления.
Во-первых, власть перешла от компании к персоналу, теперь у талантливых людей есть
© С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов, Д.В. Шаталов, 2013
более мощный рычаг, повышающий их карьерные ожидания. Стоимость таланта растет. И это ставит сложную задачу перед организациями: им придется постараться, чтобы выиграть битву за талантливых менеджеров.
Во-вторых, умелое управление талантами стало ключевым источником конкурентного преимущества. Компании, которые эффективнее ищут, развивают, вдохновляют и удерживают талантливых работников, получат лучшую, чем другие, долю этого критического дефицитного ресурса и резко повысят свои результаты.
Организациям необходимо вести постоянный мониторинг рынка, и как только они узнают, что какой-то известный на рынке специалист подумывает о смене работы (тут очень
В условиях, когда управление талантами становится все более популярным в России, менеджерам по персоналу легче объяснять руководству, на что тратятся средства и как увязаны действия HR-департамента с прибыльностью и успешностью компании, а вложения в персонал действительно оказываются инвестициями. Результаты мониторинга ситуации на российском рынке труда компании Axes Management показали, что в 2010 г. российские работодатели тратили на обучение сотрудников почти вдвое меньше, чем в докризисном 2008 г. А показатели текучести кадров хотя и сопоставимы, но увольнения по собственному желанию происходят в два раза чаще, чем по инициативе работодателя.
Таким образом, в большинстве компаний инвестиции в развитие сотрудников минимальны, карьерными планами никто не занимается - их зачастую попросту не существует, люди растут в основном за счет перехода с одного места работы на другое. Работодатели привыкают хуже относиться к собственным сотрудникам, чем, например, к клиентам. Результат -кадровые потери и необходимость пересмотра принципов работы с людьми.
Управлять талантливыми людьми означает обеспечить их такими задачами, которые мо-
велика роль рекрутеров), компания готова его взять и под него открыть позицию. Другими словами, растущие компании переходят от реактивного подхода, когда надо срочно закрыть какую-то позицию, к преактивному подходу -к превентивному изучению рынка, то есть формируют и внешний «пул талантов». Например, компания понимает, что со временем ей понадобится директор по новому направлению бизнеса. Тогда начинаются звонки людям из конкурирующих фирм. Как правило, никто не отказывается, так как подобное предложение действительно заманчиво.
Отличия в подходах к работе с персоналом, выявленные на основе анализа работ [2;
3], показаны в табл. 1.
гут совпасть с их стремлениями. Талант требователен, ему нужно уделять пристальное внимание. Управление одаренными сотрудниками требует понимания их ожиданий и того, как эти ожидания соотносятся с ожиданиями менеджера, понимания, которое может помочь решению более сложной задачи - равновесия ожиданий менеджера и таланта на практике. Для достижения данного состояния необходимо более глубоко понимать желания и надежды таланта. В этой связи рассмотрим отдельные характеристики термина «талант», отмеченные А. Робертсоном и Г. Эбби, и проясним, что они означают.
1. Стремление к личному росту:
• Талантливые люди хотят работать с теми менеджерами, у которых могут учиться, которые с удовольствием направят их к другим профессионалам с целью научиться большему. Таланту недостаточно иметь работу. Такие люди полностью отдадут себя ей, но они должны видеть возможность для своего развития. Они с удовольствием будут работать на других, но им нужно знать, что у работодателей есть что им предложить.
2. Стремление к постоянному движению вперед:
Т аб л ица і
Отличия в подходах к управлению персоналом
Старый подход Новый подход
отвечает за поиск и управление персоналом Все управленцы, начиная с Президента компании, отвечают за усиление команды
Развитие происходит благодаря программам обучения Управление талантами - основная часть управления компанией
Одинаковое отношение ко всему персоналу Обеспечение непрерывного развития компетенций в соответствии с бизнес-стратегией
Дифференцированный подход к работе с персоналом
• Талантливые люди жаждут персонального роста не ради самого роста. Им нужен персональный рост для самих себя. Они также хотят иметь шанс использовать этот рост. Им нужны новые, более сложные задачи, они хотят применять свои таланты и двигаться дальше.
• Талантливые люди в большинстве своем нетерпеливы. Они не всегда ясно представляют, чего хотят достичь, но они точно знают, что хотят быть в движении.
3. Стремление везде успевать:
• Талантливые люди не любят тратить время и не выносят, когда другие тратят их время. Они хотят работать и преуспевать. Это означает, что им нравится действовать здесь и сейчас, в напряженной обстановке, полной проблем и возможностей их решить, трудностей и политических ходов. Пропасть между идеей и результатом возникает в среде, требующей напряжения и усилий, и талантливые люди не оставят проблему нерешенной, а погрузятся в нее. От других они ожидают того же. Талантливые люди могут выглядеть нетерпеливыми и требовательными, они такими и являются, но не без причины.
4. Стремление к осмысленности и результату:
• Талант стремится быть в движении не только ради движения. Он хочет выполнять значительные поручения, жаждет участвовать в таких мероприятиях и вращаться в деловых кругах, которые стоят внимания и усилий.
5. Стремление к действию и выбору:
• Талантливым людям нужна свобода самовыражения. Это не обязательно означает, что они не любят работать вместе с другими людьми. Они не хотят, чтобы кто-то жестко определял их обязанности. Они добиваются ответственности, хотят формировать и развивать свою собственную роль.
6. Стремление к чувству собственного достоинства:
• Талантливый человек хочет, чтобы его считали личностью, а не одним из многих, чтобы его выслушали и услышали. Талант устанавливает и контролирует свои собственные стандарты и станет действовать так, как считает нужным, чтобы не потерять уважения к себе.
7. Стремление к непринужденности:
• Неординарные люди не особенно нуждаются в других - в большинстве случаев они стремятся к самодостаточности. Но в то же время часто демонстрируют сильную потребность в стимулировании, новизне. Другие люди могут иметь для них значение, однако дело не в
самих людях, а в источнике вдохновения, которым они являются [4].
Историческим примером применения talent-менеджмента является опыт России петровских времен. Как известно, целью политики Петра I было превратить Россию в европейское государство. И он решал эту задачу классическими средствами управления талантами: поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствие со стратегическими целями. Но как он определил этих людей и где нашел? Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками), а поэтому переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновничий) неэффективно. Тогда Петр I сформировал резерв талантов из числа молодых соотечественников (hiqh potential, сокращенно HiPo). Средой, из которой отбирались таланты (talent), стала дворянская молодежь. Причиной такого выбора было наличие у молодого дворянства:
• желания учиться (способность к обучению);
• стремления сделать карьеру (лидерские качества);
• потребности изменить положение дел в стране (способность к инновациям);
• патриотизма (наличие системы ценностей);
• преданности Петру (лояльность).
Но наличия одного только потенциала к развитию оказалось недостаточно, для этого требуются еще профессиональные компетенции и навыки межкультурного взаимодействия. И Петр I отправляет этих потенциально талантливых дворян учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России, выражаясь современным языком, осуществляет системный подход к обучению и развитию талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост молодых дворян -«птенцов Петровых» и создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много, жалует чины, земли, звания. В результате цель была достигнута - Россия прорубила окно в Европу.
В связи с неуклонным падением темпов роста большинства мировых экономик вопрос управления талантами снова стал актуальным: и потому, что компании вынуждены сворачивать многие программы по управлению персоналом, и потому, что люди теперь буквально на вес золота.
Управление талантами из программы, которая когда-то была частью стратегии управления персоналом только для некоторых работодателей, еще в докризисные времена успело превратиться в тренд. В 2006 г., когда компания МсК^еу&Со собрала оценки руководителей высшего звена по всему миру, более половины опрошенных признались, что «уровень времени и средств, выделяемых на управление талантами, явно недостаточен, и
Плата за Обучение
эффективность и развитие
поэтому нерешенные кадровые вопросы не позволяют выполнить бизнес-задачи, поставленные перед их компаниями».
Управление талантами - это интегрированный подход к управлению различными HR-процессами, включая рекрутинг, наем, быструю адаптацию (опЬоаМ^), обучение, управление эффективностью деятельности, развитие лидерства и планирования замещения должностей (см. рис.).
Иденти- Наем и вовлечение
фикация в труд°вум
деятельность
МВО (управление по целям)
Оценка
Рейтинг
эффективности
Поиск разрывов
*1
Вознаграждение
План развития ? Обучение
Определение ключевых позиций
Управление
преемственностью
Определение
потребностей
Привлечение
кандидатов
Поиск талантов
Обработка
талантов
Планирование
преемственности
Поиск
талантов
Процессы управления талантами
Как бизнес-процесс 1а1еп1>менеджмент состоит из множества составляющих, в числе которых можно назвать:
• управление карьерным развитием и продвижением;
• организационные возможности;
• мотивацию как процесс;
• обучение - управление знаниями и навыками.
Управление талантами - система организационно-экономических и социально-психологических мер, нацеленных на повышение уровня компетенций в критических с точки зрения бизнеса видах деятельности путем внедрения и развития программы по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов [5].
Российские фирмы в основной своей массе не видят в услугах по 1а1еп1>менеджменту пользы и выгоды, считая, что это слишком большая работа, которая никому не нужна. При нынешнем уровне конкуренции российским компа-
ниям еще можно обойтись первым уровнем управления талантами - уровнем старшего (top) менеджмента, но необходимо стремиться расширять данный проект за счет новых уровней и новых позиций, соблюдая при этом методичность и проработку каждой детали, чтобы данная система работала с полной отдачей и высокой эффективностью1.
По оценкам консультантов, на полноценное внедрение системы управления талантами требуется один-два года. Большинство компаний по всему миру использует одну, реже - обе стратегии развития. Те, кто делают ставку только на таланты, предполагают, что выдающиеся люди должны изобрести инновационные технологии по ходу работы с клиентом. Но в реальности у большинства талантов нет времени этим заниматься. Они постоянно что-то изобретают, но эти изобретения редко выливаются в масштабные и прорывные технологические инновации, редко доводятся до «упакованного» состояния, многим талантливым людям не хо-
чется превращать искусство в технологию. Это нередко мыслится ими как путь к снижению собственной уникальности, незаменимости. Поэтому интеллектуальные компании, делающие ставку только на таланты, чаще всего со временем перестают расти, масштабироваться.
Те, кто делает ставку только на технологии, растут быстрее. Им легче продвигать себя на рынке. Их образ понятнее клиентам. У них ниже требования к сотрудникам. Такие компании инвестируют деньги в технологические разработки за рамками клиентских проектов и создают базы знаний и мощные институты внутренних разработчиков или покупают готовые технологии. Однако им сложно быть гибкими: стандартная технология при дефиците ярких, неординарных людей, способных осознанно нарушать правила и делать проект не по шаблону, сужает видение проблем и задач клиента. Все проблемы и задачи, все клиенты становятся похожими друг на друга. Возникает опасная иллюзия, что найден универсальный ключ решения всех проблем. Появляются очень технологичные, но при этом совершенно бессмысленные для клиента проекты. К тому же технологию легче копируют конкуренты.
Сочетать обе стратегии трудно, но возможно. Усиливая ориентацию на таланты, нужно смелее браться за проекты в новых областях деятельности, где у компании еще нет опыта. Следует поручать талантливым людям самые инновационные проекты, давать им право на самодеятельность, отступление от жесткой технологии в интересах клиента.
Если в компании работают таланты, стоит усилить технологичность:
- проанализировать, в каких именно областях компания может достичь серьезного выигрыша за счет технологичности;
- нанять людей, которые сумеют реализовать гениальные идеи и находки талантов в технологии, сформировать команды;
- уделять равное внимание обучению технологии внутри компании и донесению технологии до внимания клиентов.
Разрабатывая технологию управления талантами, необходимо учитывать следующие правила:
1. Возможности таланта, если он настоящий. Программы выявления и поддержки талантов должны быть напрямую связаны с основным бизнесом организации и иметь поддержку высшего руководства.
2. Смелость. Лучшие компании играют в открытую и используют процессы управления талантами, чтобы четко обозначить свою стра-
тегию и цели. Они ясно дают понять, кто является для них талантом, а кто нет.
3. Интеграция. Управление талантами -это способ ведения бизнеса. Этот процесс должен проходить сквозь подразделенческие, географические и иерархические рамки, снимая, таким образом, многие ограничения, мешающие таланту.
4. Адаптация. Главное в управлении талантом - индивидуальность. Талант больше не определяется стажем, образованием или навыками. Ключевая характеристика - способность обучаться. Информация об открытых карьерных путях должна быть доступна каждому. Планы развития и роста должны быть адаптированы для каждого индивидуально, обеспечивая сотруднику необходимое обучение и при необходимости поддержку наставника. Эти правила составляют основу концепции управления талантами.
Точкой отсчета для построения системы управления талантами является изменение установки по отношению к персоналу, то есть ее ориентация на таланты. Установка на таланты - глубокая убежденность в том, что более талантливые работники на всех уровнях организации являются решающим источником конкурентного преимущества. Необходимо признание того, что именно более талантливые сотрудники приводят в движение все остальные рычаги успеха. Ориентация на таланты - катализатор, который активизирует остальные обязательные действия для построения команды, состоящей из талантливых людей. Для руководителей с такой установкой управление талантами - значительная и ответственная часть обязанностей. Они понимают, что эту работу нельзя делегировать, и значительную часть своего времени и энергии направляют на усиление своей команды и помогают в этом другим. Они также имеют достаточно энтузиазма, мужества и решительности, чтобы пойти на смелые действия [6].
Формирование системы управления талантами предполагает 3 основные стадии:
• поиск сотрудников с высоким потенциалом в коллективе;
• реализация программы развития (процесс непрерывного обучения и развития талантов);
• использование и удержание этих сотрудников в компании (дифференциация и вдохновление людей) [7].
Целью любого способа определения таланта является оценка эффективности и ожидание высоких результатов в будущем. На первой
стадии для выявления талантливых сотрудников используется оценка. После чего понятие таланта переводится в область измеряемых величин, компетенций. Эта модель должна быть связана с целями и стратегией организации. «Компетентность работника - совокупность знаний, умений и навыков, определяемых за-данностью ситуации и местом работы» [8]. Компетенции описывают, какими качествами должен обладать человек на конкретной должности. Самые распространенные из компетенций - это способность к обучению, к изменениям, лидерские качества, лояльность, наличие системы ценностей; также стоит упомянуть о профессиональных компетенциях и навыках эффективного взаимодействия.
Ю.Г. Одегов приводит следующее определение оценки персонала - это «процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности его деятельности, развития компетентности; она носит комплексный характер» [8].
На наш взгляд, в качестве основных этапов реализации функции управления талантами включают:
1) определение значимых (ключевых) для компании групп персонала; такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях -от топ-менеджеров до рабочих;
2) согласование критериев оценки и содержания компетенций, определяющих высокоэффективное поведение;
3) выдвижение (отбор) кандидатов по критериям, принятым в компании;
4) оценку текущего уровня развития компетенций и анализ расхождений с требуемым уровнем;
5) развитие - составление и реализацию персональных планов и программ развития ключевых компетенций, профессиональных навыков, карьерного роста и отслеживание ступеней развития;
6) мотивацию - предложение высокопотенциальным сотрудникам для удержания их в компании специальных программ мотивации, включая продвижение и материальное стимулирование, например программы опционов или кредитования.
Когда речь заходит о мотивации ключевых сотрудников, многие компании ориентируются на инструментарий неденежного стимулирования. Их позиция ясна: если хорошего специалиста удерживать только деньгами, то всегда найдется более богатый работодатель, который может применить этот способ.
Первым этапом в формировании системы управления талантами является поиск сотрудников с высоким потенциалом в коллективе. Для реализации выявления перспективных сотрудников проводят ежегодную оценку персонала в соответствии с Положением о регулярной оценке персонала организаций, которое определяет порядок организации и проведения регулярной оценки персонала в подразделениях и филиалах.
Оценка персонала организации - элемент технологии управления персоналом, используемый для:
• повышения эффективности работы;
• административного и социального контроля за уровнем компетентности и профессионализма сотрудников;
• определения уровня соответствия сотрудника требованиям занимаемой должности;
• выявления, рационального использования и развития способностей;
• формирования резерва на выдвижение;
• материальной и нематериальной мотивации;
• реализации деловой карьеры сотрудников в интересах организации.
Комплексная оценка позволяет подтвердить или опровергнуть потенциал сотрудника. Для дальнейшего формирования системы управления талантами применительно к управленческим должностям, проведя оценку, выбирают тех, кто по предварительным данным может быть зачислен в кадровый резерв для последующего обучения и развития. Отслеживают и уточняют критерии успешности и наличие талантов в компании. Сверяя полученные в ходе оценки данные с фактическими результатами деятельности сотрудника, менеджеры получают возможность исключить из списка «вечных учеников», т. е. тех, кто имеет очень высокую способность к накоплению знаний, но на практике не способен результативно их применять. Таким образом, оценка является эффективным методом работы руководителя с подчиненными. Она помогает определить соответствие результатов работы и степени выраженности компетенций сотрудников планируемым целям и ожиданиям в отношении их деятельности. Оценка позволяет увязать стратегические цели организации с оперативными целями структурных подразделений и конкретных сотрудников, упорядочить процесс планирования и подведения итогов выполнения задач, поставленных перед каждым сотрудником.
На основе оценки для каждого сотрудника запускается механизм планирования клю-
чевых задач на определенный период (как правило, год) и организация контроля их выполнения, определения уровня выраженности компетенций, анализа полученных результатов через эффективно действующую обратную связь.
Оценка является обязательной для всех штатных сотрудников, работающих в организации больше трех месяцев (за исключением высших должностных лиц).
Ответственность за внедрение, координацию, подведение итогов оценки персонала несет Департамент по работе с персоналом (Служба управления персоналом).
Основными целями оценки персонала являются:
• повышение уровня мотивации персонала к результативному труду, признание вклада успешных сотрудников в результаты работы подразделения и организации целом;
• определение соответствия работников современным требованиям, предъявляемым к занимаемым должностям, обоснование для принятия решения о перемещении, ротации и обеспечении рационального использования персонала;
• формирование конкурентоспособного кадрового состава, раскрытие и задействование потенциала работников;
• выявление перспектив развития компетенций сотрудников, определение направлений и планирование их деловой карьеры;
• выявление потребности и планирования процесса обучения и развития сотрудников.
Оценка включает в себя следующие этапы:
1) планирование ключевых целей (задач, заданий), определение уровня их значимости;
2) определение результатов достижения запланированных целей и уровня развития компетенций;
3) подготовка предложений по итогам оценки.
На первом этапе непосредственный руководитель проводит беседу с подчиненным, в ходе которой определяются планируемые на следующий период ключевые цели, ожидаемые результаты (уровни) их достижения.
При подготовке к обсуждению проект плана ключевых целей и ожидаемого результата на предстоящий период может составляться как сотрудником, так и непосредственным руководителем с учетом возложенных на подразделение задач и функций, а также в соответствии с установленными ключевыми показателями эффективности и планами деятельности подразделений (филиалов, представительств). Руководители самостоятельных структурных подразделений обязаны обеспечить соответст-
вие общим стратегическим целям организации и преемственность целей и задач, доводимых до сотрудников.
Для каждого сотрудника устанавливаются оптимально до 3-5 ключевых целей (задач, заданий). Они могут носить как количественный характер (поддаваться измерению в абсолютном или процентном отношении), так и качественный (характеризовать отношения с клиентами, внутренние операции и технологические процессы и т. п.). Показатели ожидаемых результатов должны быть определены в обязательном порядке.
Для должностей, характер работ которых определяется соответствующими инструкциями и технологиями выполнения операций, в качестве планируемых ключевых задач могут указываться как мероприятия, включенные в план работы подразделения, так и добросовестное выполнение должностных обязанностей, отсутствие нарушений, замечаний со стороны руководителя и клиентов, освоение новых видов работ и операций, изучение и использование новых технологий и т. п.
Состав ключевых целей (задач, заданий), ожидаемые результаты их выполнения могут корректироваться или изменяться непосредственным руководителем в течение года при изменении и смене приоритетности ключевых показателей эффективности деятельности подразделений и организации в целом, переводах и новых назначениях сотрудника, но не позднее 3-х месяцев до проведения оценки.
Второй этап - определение результатов достижения запланированных ключевых целей и уровня развития компетенций - осуществляется как самим сотрудником в ходе самооценки, так и оценивающим его непосредственным руководителем.
Результаты оценки обсуждаются непосредственным руководителем с сотрудником в ходе индивидуальной беседы, в результате которой стороны должны прийти к согласию. В спорных ситуациях по решению вышестоящего руководителя, который придерживается при принятии окончательного решения принципов обоснованности и справедливости, могут быть внесены необходимые корректировки в разделы бланка оценки.
Сотрудник и/или руководитель могут указать дополнительные достижения или моменты, заслуживающие признания, а также в случае невыполнения намеченных ключевых целей, задач, заданий указать причины невыполнения.
Для определения степени выраженности компетенций используется анализ их проявления по позитивным и негативным индикаторам для руководителей и для специалистов.
Результатом второго этапа является определение реальных результатов достижения ключевых целей (задач), выполнения заданий в части оценки степени выраженности компетенций.
Результатом третьего этапа (подготовки предложений по итогам оценки) является подведение непосредственным руководителем итогов деятельности сотрудника за истекший период, внесение предложений по его развитию, изменению должности, обучению и мотивации (материальной и нематериальной), включению в кадровый резерв.
По завершению оценки непосредственные руководители, проводившие оценку, должны предварительно обсудить полученные результаты с вышестоящим руководителем, который вносит при необходимости соответствующие коррективы. Результаты оценки с комментариями передаются руководителю самостоятельного структурного подразделения, который обеспечивает подготовку сводных данных (на основе результатов оценки непосредственными руководителями) и предложений по результатам оценки персонала структурного подразделения, утверждает результаты оценки (сводные формы) у высшего должностного лица, курирующего данное структурное подразделение.
Третий способ: обеспечить таланту «особое положение», не ломая при этом устоявшейся структуры коллектива и не вызывая у прочих сотрудников вопросов, «почему ему можно, а мне нельзя» (свободный график, освобождение от дресс-кода и т. п.). Инструментов тут много. Например, создать «под талант» специальную «креативную» должность, тем самым выведя его за пределы формального равенства
Все изменения доводятся до сведения сотрудника и его непосредственного руководителя.
Оценка персонала должна проводиться не реже одного раза в год. Конкретные сроки, график проведения регулярной оценки персонала доводятся до сведения сотрудников не менее чем за один месяц до начала оценки.
Единого алгоритма управления талантами не существует, так как невозможно найти принцип работы со всем коллективом и конкретные формы его воплощения, не зная структуры коллектива, природу бизнеса конкретной компании и ее стратегии.
В настоящее время эксперты выделяют несколько основных способов, позволяющих эффективно управлять талантами (см. табл. 2) [9].
Первый способ - загрузить талант интересной, креативной и ни в коем случае не рутиной работой; талант крайне редко видит себя в той же компании, в которой работает сейчас, в долгосрочной перспективе. Поэтому для удержания и мотивирования талантов необходимо постоянно ставить перед ними новые, все более интересные и амбициозные задачи.
Второй способ: чтобы избежать переутомления и «перегорания» талантливого сотрудника, менеджеру придется самому взять на себя заботу об организации его полноценного отдыха. Например, наградить хорошей турпоездкой или абонементом в фитнес-центр. Здесь руководителю придется стать своему талантливому сотруднику практически «родной матерью».
с коллегами. Также можно организовать систему разных уровней контроля.
Способ четвертый: обеспечить талантливому сотруднику комфортные и интересные коммуникации с внешней средой. «Таланты постоянно общаются в профессиональном сообществе, это повышает риск утечки информации и ухода самого специалиста, но без такого общения талант не может» [9]. Поэтому та-
Т аблица 2
Талант и бизнес: способы управления
Плюсы Минусы Способы управления
Имеет большой потенциал развития Разрушает стандарты работы Загрузить интересной, креативной и нерутиной работой
Находит нетривиальные решения задач Может стать источником конфликта в коллективе Создать адекватную систему моральной и материальной мотивации
Выполняет роль «моторчика» в коллективе Требует особого внимания руководства Внести разные системы контроля работы сотрудников
Проявляет гибкость, умеет воспринимать новое Может легко сменить место работы Обеспечить возможность интересных коммуникаций с внешней средой
Трудолюбив Часто болеет Позаботиться об организации отдыха
лантливым сотрудникам надо обеспечить возможность интересных командировок, участия в конференциях, выставках, программах переобучения и т. п.
И наконец, способ пятый, но далеко не последний по своей значимости - система моральной и материальной мотивации. В компании, ориентированной на работу с талантами, необходимо иметь гибкую систему премий, бонусов и иных поощрений сотрудников, причем не только материальных - талант всегда нуждается в похвале. Так, например, в Газпромбанке создана необходимая мотивация для сотрудников, включая введение работника в кадровый резерв; программу обучения и развития; осознание персоналом возможности построения прозрачной и понятной карьеры в организации; доступную информацию о критериях отбора сотрудников в кадровый резерв; прозрачность в результатах продвижения; принятие руководителями всех уровней системы управления талантами как реально работающего инструмента для реализации бизнес-стратегии организации.
Важной мотивирующей силой является поддержка высшего руководства (круглые столы, регулярные встречи с руководством компании с целью обсуждения текущих и перспективных вопросов в неформальной обстановке).
Инструментами нематериального стимулирования в Газпромбанке являются почетные звания «Отличник Газпромбанка», «Лучший сотрудник года», доска почета.
Несовпадение задач и методов управления - основная причина неудач многих работодателей, которые пытаются работать с незаурядными, «штучными» специалистами.
Уровень непредсказуемости определяет и методы управления персоналом. Если он низкий, нужны четкие процедуры, отчетность, дисциплина, жесткий график рабочего дня. Если высокий, то нужен только контроль конечного результата с минимальным отслеживанием того, как и в какое время эта работа делается. Тут очень важно четко понять, где важнее регламентация и конвейер, а где - карт-бланш и свободный график.
В современной технологии ряд авторов выделяет три уровня управления талантами: кадровый резерв (или планирование замен), планирование преемственности и, собственно, управление талантами. Каждый из уровней имеет свои особенности в части решаемых задач, объекта воздействия, объекта оценки, получаемого результата и других характеристик (см. табл. 3).
Т аблица З
Сравнительная характеристика уровней управления талантами в организации [10]
Характеристика для сравнения Планирование замен (Replacement Planning) Планирование преемственности (Succession Planning) Управление талантами (Talent Management)
Задача Управление рисками Стратегическое кадровое обеспечение и развитие Всеобщая преемственность в развитие
Объект воздействия Ключевые руководящие позиции HiPo Вся организация
Оценка Профессиональный потенциал и деятельность Оценка прогресса деятельности и лидерских компетенций Все способности и результаты имеют значение
Результат План замен для ключевых позиций Развитие и карьерный план для HiPo Полностью интегрированные в HR-процессы системы развития и раскрытия талантов
Карьера Линейная, в основном по функционалу Межфункциональная, межрегиональная и меж-дивизионная ротация Гибкая, межфункциональная как по географии, так и по бизнесу
Периодичность Ежегодный обзор Ежегодный обзор с планированием развития Непрерывно, с постоянной связью с остальными HR-процессами
Участники Руководители Менеджеры Работники, специалисты по управлению персоналом, руководство, CEO
Отношение сотрудников Согласие Одобрение Участие
Таким образом, исследовав проблемы и перспективы управления талантами в российских организациях и за рубежом, следует отметить, что управление талантами становится одним из актуальных инструментов повышения конкурентоспособности организации.
Примечания.
1. Если в большинстве российских компаний такие проекты ориентированы на высший уровень менеджеров, то в странах с более продолжительной историей корпоративного обучения программа развития талантов часто пронизывает все уровни организации
1. Тараскова Е. Правильное решение. Управляем талантами. - 2008. - URL : http:// www.ancor.ru/labour market/article/articleid/2013/.
2. Синявец Т. Д. Развитие теоретических основ оптимизации системы управления персоналом // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика».
- 2011. - № 4. - С. 78-84.
3. Варшавская Е. Я. Российский рынок труда и экономический кризис 2008-2009 гг.: время упущенных возможностей? // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». - 2012. - № 3. -С.91-96.
4. Робертсон А., Эбби Г. Управление талантами: Как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных : пер. с англ. - Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2004. - 200 с.
5. Шахбазов А. Управление талантами. -иКЬ : http://www.rhr.ru/index/sovet/tech/15195. 0.html.
6. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Эксел-род Э. Война за таланты : пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2005. - 272 с.
7. Стрельникова Л. Оценка таланта. -2009. - иКЬ : http://www.hr-portal.ru/article/ otsenka-talanta.
8. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах : учебник. - М. : Академический Проект, 2005. - 1088 с. - (Серия «Gaudeamus»)
9. Федоров С. Джокер в колоде // Карьера. - 2009. - № 3. - С. 55. - ИКЬ : http://www. kariera.idr.ru/items/?item=2020.
10. Савченко А. Найти и вырастить таланты. Talent-менеджмент как метод управления карьерой // Кадровик. Кадровый менеджмент.
- 2007. - № 5. - С. 75.
