CC BY
46
Таблица 2 - Достоинства и недостатки при внедрении проектного управления
Достоинства и недостатки при внедрении проектного управления
Достоинства Недостатки
Четкость ограничения сроков, бюджета Проведение регулярного мониторинга
Применение календарно-сетевых графиков при планировании, визуализация Сложность учета влияния воздействий на проект
Гибкость управленческих решений и мониторинг контрольных точек Конкуренция по ресурсной составляющей
Декомпозиция деятельности, определение качества ресурсов, приоритет в значимости выполнения определенных целей Достоверность информации зависит от методов ее доставки и качества информации
Анализ условий внедрения проектного управления в России показывает, что успешность исполнения проектом во многом зависит от принципов распределения ресурсов предприятия и качества организации работы коллектива [4].
Таким образом, современное проектное управление соответствует тенденциям времени. Проектное управление качественный и эффективный инструмент развития бизнеса, который позволит компании выйти на принципиально новый уровень плановых показателей и достичь поставленной цели.
Проектное управление незаменимый инструмент между стратегическими целями компании и ее оперативно-тактической деятельностью, тем более, что в «реальной жизни» эффективность использования методов проектного управления доказана на примере отечественных и зарубежных компаний.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать выводы, что проектное управление имеет ряд преимуществ при применении его как в крупном, так и малом бизнесе: проектное управления мощный инструмент, который гарантирует при использовании стандартных процессов - улучшение показателей, повышение производительности, превосходное управление временем, повышение уровня взаимодействия всех участников организации; рентабельно управлять ресурсами всех видов, приоритезировать задачи компании, выстраивать коммуникации, наполнять базу знаний лучшими практиками, получить бизнес-результаты и эффективно развивать бизнес.
Источники:
1. Ega V.A. Принципы оценки эффективности проектного управления в современной компании/ V.A. Ega // Менеджмент-2021 : новые вызовы и креативные решения. Материалы XVII Международной научно-практической конференции. Орел, 2021. - С. 291-296.
2. Авдеева И.Л. Государственное регулирование приоритетных направлений предпринимательства в условиях цифровой экономики / Авдеева И.Л., Головина Т.А., Полянин А.В. // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. 2018. № 4. С. 13-21.
3. Гретчин В.В. Концептуальные положения использования электронного администрирования в менеджменте / Гретчин В.В., Полянин А.В. // Экономические и гуманитарные науки. 2014. N° 11 (274). С. 112-118.
4. Еремина И.А. Инструментарий определения специализации проектной деятельности региона в производственной сфере / Еремина И.А., Полянин А.В. / Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2022. Т. 10. № 1 (56). С. 34-56.
5. Кулакова Л.И. Моделирование принятия управленческих решений в социально ориентированных предпринимательских структурах / Кулакова Л.И., Полянин А.В., Тарновский В.В. // Власть и управление на Востоке России. 2021. № 3 (96). С. 78-86.
6. Мотовиц Т.Г. Мировой опыт использования проектного управления в деятельности органов государственной власти/ Т.Г. Мотовиц, А.А. Демидов// Современные проблемы экономического развития предприятий, отраслей, комплексов, территорий. Материалы Международной научно-практической конференции. Хабаровск, 2022. - С. 30-33.
7. Мутовкина Н.Ю. Проекты и проектное управление в цифровой экономике/ Н.Ю. Мутовкина, Е.В. Гамолина// Цифровая экономика и общество. Материалы II научно-практической конференции. Под редакцией А.Н. Бородулина. Тверь, 2022. - С. 104-109.
8. Полянин А.В. Моделирование экономического роста и привлекательности региональных экономик / Полянин А.В., Коваленко В.П., Коптева Н.А. // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2011. № 1. С. 42-43.
9. Рогов А.С. Распределение трудового потенциала организации в условиях проектного управления/ А.С. Рогов, И.А. Рябова// Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2022. - Том 12. - № 3А. - С. 394- 403.
10. Суровнева А.А. Особенности функций и методов менеджмента в некоммерческих организациях / Суровнева А.А., Полянин А.В. // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. 2014. № 6 (41). С. 238-240.
EDN: WWRMDQ
Е.Б. Дворядкина - д.э.н., профессор кафедры региональной, муниципальной экономики и управления, Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия, [email protected],
E.B. Dvoryadkina - doctor of economics, professor of the department of regional, municipal economics and management, Ural state university of economics, Yekaterinburg, Russia;
Д.А. Кармазин - аспирант кафедры региональной, муниципальной экономики и управления, Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия, [email protected];
D.A. Karmazin - postgraduate student of the department of regional, municipal economics and management, Ural state university of economics, Yekaterinburg, Russia.
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ STRATEGIC EFFICIENCY MANAGEMENT OF A COMMERCIAL ORGANIZATION
Аннотация. В статье рассматривается стратегический аспект управления коммерческой организацией, раскрывается смысл понятий «эффективность», «операционная эффективность» и «стратегическая эффективность». Предмет статьи: стратегическая эффективность коммерческой организации. Цель работы: изучить аспекты управления стратегической эффективностью коммерческой организации. Методология проведения работы включает в себя сравнительный анализ, синтез. Результаты работы: проведённый анализ моделей управления стратегической эффективностью компании, предложенная модель управления стратегической эффективностью организации на основе системы сбалансированных показателей Норто-на-Каплана. Область применения результатов: деятельность коммерческой организации, дальнейшие исследования.
Abstract. The article deals with the strategic aspect of managing a commercial organization, reveals the meaning of the concepts of «efficiency», «operational efficiency» and «strategic efficiency». Subject of the article: strategic efficiency of a commercial organization. The purpose of the work: to study aspects of managing the strategic effectiveness of a commercial organization. The methodology of the work includes a comparative analysis, synthesis. The results of the work: the analysis of the company's strategic
performance management models, the proposed model of the organization's strategic performance management based on the NortonKaplan balanced scorecard. Scope of the results: activities of a commercial organization, further research.
Ключевые слова: стратегическая эффективность, управление стратегической эффективностью коммерческой организации, операционная эффективность, результативность, система сбалансированных показателей, стейкхолдеры, устойчивое развитие, долгосрочный рост.
Keywords: strategic efficiency, strategic efficiency management of a commercial organization, operational efficiency, effectiveness, balanced scorecard, stakeholders, sustainable development, long-term growth.
Деятельность любой коммерческой организации направлена на извлечение прибыли, что является не только логическим выводом, но и положением, закреплённым в статье 50 Гражданского кодекса Российской Федерации [3]. Для того, чтобы получать прибыль, фирма должна быть эффективной как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В связи с этим следует рассматривать два взаимосвязанных звена: операционную эффективность организации и её стратегическую эффективность.
Однако, прежде чем переходить к рассмотрению понятия «стратегическая эффективность», необходимо раскрыть по отдельности суть терминов «эффективность» и «стратегический», а затем, соединив их, углубиться в смысл управления стратегической эффективностью коммерческой организации.
Важно заметить, что понятие эффективности не тождественно понятию результативности.
Результативность (effectiveness) - это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (соотношение «результат-цель»).
Эффективность (efficiency), в отличие от результативности, представляет собой соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами, другими словами, затратами на осуществление той или иной цели компании.
Стратегический аспект функционирования коммерческой организации заключается в разработке долгосрочной стратегии для достижения целей и создании управленческих механизмов её реализации через систему планов. Кроме того, стратегическое управление тесно связано с понятием миссии, которая отражает смысл существования организации, главное предназначение, а также определяет взаимоотношения с заинтересованными сторонами [2].
В отечественных научных трудах довольно проблематично найти чёткую формулировку термина «стратегическая эффективность», однако, в них зачастую раскрываются близкие по значению понятия.
H. Е. Бойко, например, в российских реалиях рекомендует рассматривать стратегическую эффективность, отталкиваясь от оценки финансовых показателей: финансовой устойчивости, деловой активности, доходности деятельности, дебиторской и кредиторской задолженности, структуры капитала. Анализ необходимо осуществлять в динамике, чтобы своевременно отслеживать причины отклонений и в дальнейшем их успешно устранять [1].
Исследователь О. А. Мамонова обращает внимание на то, что деятельность любой коммерческой организации должна базироваться на выстраивании эффективного взаимодействия с основными как внутренними, так и внешними заинтересованными лицами: партнёрами, конкурентами, потребителями и сотрудниками [7].
Л. И. Пугина предлагает группировать эффективность коммерческой организации на следующие пары: стратегическую и тактическую, народнохозяйственную и коммерческую, реальную и потенциальную, функциональную и экономическую. Автор подчёркивает, что необходимо различать тактическую и стратегическую эффективность: первая призвана отражать воздействие конъюнктурных факторов (внешней среды), стратегическая же - направлена на изменение глубинных процессов в системе воспроизводства и не должна зависеть от случайных изменений параметров, т.е. связана с внутренней средой. Помимо прочего, автор также говорит о том, что оценка стратегической эффективности должна учитывать факторы риска и неопределённости [9].
Е. В. Франк под стратегической эффективностью понимает рост конкурентоспособности и стабильности компании в долгосрочном периоде [10].
Ю. H. Коваленко и А. В. Улезько, анализируя стратегическую эффективность, делают акцент на необходимости обеспечения оптимального развития фирмы [5].
В таблицу ниже сведены основные точки зрения на стратегическую эффективность, а также схожие с ней характеристики компании (таблица 1 ).
Таблица 1 - Точки зрения на понятие «стратегическая эффективность»
Автор Смысл понятия «стратегическая эффективность»
Франк Е. В. Повышение конкурентоспособности и устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе
Мамонова О. А. Работа с партнёрами, потребителями, персоналом, конкурентами и другими внешними контрагентами
Коваленко Ю. H., Улезько А. В. Способность обеспечивать оптимальность траектории развития объекта управления и протекания структурных сдвигов, необходимых для достижения стратегических целей развития
Пугина Л. И. Степень реализации целей, относящихся к внутренней среде, достижение определённых уровней социально-экономического развития
Бойко H. Е. Связана с динамическим анализом основных финансовых показателей деятельности компании: финансовой устойчивости, деловой активности, доходности деятельности, дебиторской и кредиторской задолженности, структуры капитала
Таким образом, точки зрения на суть стратегической эффективности сильно варьируют от автора к автору. Однако, объединив их, можно заключить, что стратегическая эффективность - это масштабное, комплексное понятие, которое необходимо рассматривать как повышение устойчивости коммерческой организации в долгосрочной перспективе через взаимодействие с ключевыми заинтересованными сторонами.
Стратегическое соответствие достигается за счёт долгосрочных, а не оперативных результатов. Если оно отсутствует, операционная деятельность практически не даёт положительного эффекта. Таким образом, общая стратегическая задача состоит в том, чтобы разработать профиль, обеспечивающий наилучшее соответствие между внутренними и внешними факторами и, как следствие, высокие стратегические показатели.
Стратегический профиль компании - это отношения между внутренней структурой компании и её внешней средой. Соответствие - качество этих отношений, позволяющее организации эффективно работать над удовлетворением ожиданий заинтересованных сторон (стейкхолдеров), а также достигать конкретных результатов, выраженных количественно.
Стратегический профиль подвержен постоянным изменениям. Без осуществления какой-либо работы он устареет, а соответствие ухудшится. Стратегическая эффективность по своей сути имеет долгосрочную перспективу: результаты усилий, предпринятых в текущий период, проявляются гораздо позднее. Однако некоторые изменения в профиле связаны с непредвиденными явлениями окружающей среды компании, что является фактором риска и неопределённости. Стратегическая деятельность должна быть выстроена вокруг того, чтобы вовремя отвечать на подобные внешние стимулы.
Стратегическое поведение связано с пониманием потребностей и требований рынка, а также преобразованием этих знаний в систему внутренних процессов компании. Если попробовать вывести конкретное определение рассматриваемого понятия, то его можно сформулировать так: стратегическая эффективность - это степень соответствия внутренних целей компании условиям, предъявляемым со стороны внешнего окружения, которая достигается в долгосрочной перспективе.
Схематично понятие стратегической эффективности представлено на рисунке 1.
Рисунок 1 - Компоненты, из которых складывается стратегическая эффективность компании
Далее необходимо детально проанализировать, в чём заключается различие между операционной и стратегической эффективностью коммерческой организации. В первую очередь стоит сказать, что хорошая стратегическая эффективность способствует улучшению общей производительности компании. Поскольку стратегические и операционные показатели могут входить в противоречие друг с другом, общая эффективность организации не является наиболее точной и полной мерой стратегических результатов. Адекватная оценка реализации стратегии предполагает отделение стратегической эффективности от общей эффективности компании [8].
Операционная эффективность, в отличие от стратегической, имеет краткосрочный характер и в основном измеряется с точки зрения оперативной деятельности компании, т.е. отношений «затраты-выпуск». Стратегическая эффективность больше связана с отношениями «результат-цель», и, таким образом, измеряется ими. Целью стратегической деятельности является формирование внутренней цепочки действий для улучшения общего соответствия, т.е. её эффективности. При использовании данного показателя необходимо различать цель компании и потребность, которая должна быть удовлетворена на выходе.
Цель является релевантной мерой эффективности только в том случае, если она выражает нужду или требование получающей единицы, т.е. цель, относящаяся к эффективности, является функцией не планирования как такового, а потребностей получателя продукции, работы или услуги [8].
Формулировка цели сама по себе должна быть частью оценки эффективности. Это предполагает наличие измерения производительности, не зависящего от поставленной цели. Подразделение может по многим причинам стремиться к достижению целей, не являющихся адекватным выражением потребностей или требований, которые оно стремится выполнить. Таким образом, при измерении производительности необходимо определение эффективности как отношения между результатом и потребностью или функцией, на выполнение которой направлен результат. Постановка целей - это средства достижения результата, а не сам результат. Эффективность больничного отделения, например, это не п операций (цель), а предполагаемое улучшение здоровья пациентов (потребность).
Таким образом, стратегическая эффективность является показателем оценки результативности деятельности организации в долгосрочной перспективе. Операционная эффективность, напротив, ориентирована на короткий срок.
Ранее было упомянуто, что стратегическая эффективность наиболее близка к соотношению «результат-цель» или «результат-потребность», что, по сути, является частью результативности, а не эффективности. Авторы делают предположение, что сам по себе термин «стратегическая эффективность» неоднозначен с точки зрения своего достаточно обширного содержания. Это приводит не только к проблемам в понимании стратегической эффективности коммерческой организации в целом, но и к сложностям в оценке такой эффективности в частности.
Несмотря на очевидное различие операционной и стратегической эффективности, полагаем, что их нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Операционная эффективность является частью, ядром стратегической эффективности. Здесь можно привести аналогию с автомобилем и потребностью человека в передвижении: автомобиль вместе со всеми своими взаимосвязанными механизмами является движущей силой, транспортным средством, обеспечивая операционную эффективность, и в то же время он реализует потребность человека в передвижении из пункта А в пункт Б, т.е. обеспечивает стратегическую эффективность. Связь операционной и стратегической эффективности представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Взаимосвязь операционной и стратегической эффективности
После проведённого анализа точек зрения на стратегическую эффективность коммерческой организации, а также обозначения позиции авторов на сущность данного понятия, можно перейти к не менее важной задаче - рассмотрению существующих моделей управления стратегической эффективностью компании.
Управление стратегической эффективностью играет основополагающую роль в достижении крупных стратегических целей коммерческой организации и повышении её результативности в долгосрочной перспективе.
Стратегическая работа должна быть направлена на анализ и формирование внутренних условий как набора взаимодействующих операционных единиц (например, отделов, центров прибыли и т.д.), которые подлежат стратегическому управлению. Каждое из этих подразделений должно функционировать в соответствии с принципами операционной эффективности. Координация между подразделениями должна иметь в качестве главной цели улучшение их взаимодействия. От этого зависит внутренняя операционная эффективность. Приведёт ли внутренняя эффективность к успеху компании, зависит от её общей эффективности, т.е. от соответствия внутренних условий внешним [4].
Авторы считают важным рассмотрение существующих моделей управления стратегической эффективностью организации, поскольку это позволит выделить из них наиболее подходящую концепцию для дальнейшего выдвижения собственной идеи. Ниже представлены основные модели управления стратегической эффективностью (таблица 2).
Таблица 2 - Модели управления стратегической эффективностью организации [6]
Модель, автор Год создания Сущность
Economic Value Add (добавленная экономическая стоимость) Б. Стюарта и Д. Штерна 1989 Система управления на основе этого показателя представляет собой систему финансового управления, которая задаёт единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом, а также позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином направлении: добавление стоимости к инвестициям акционеров; в качестве результата внедрения системы управления на основании данного показателя выделяются так называемые 4M: измерение (Measurement), систему управления (Management system), мотивацию (Motivation) и стиль мышления (Mindset)
Пирамида эффективности К. МакНейра, Р. Ланча и К. Кросса 1990 Основной идеей является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными показателями; пирамида эффективности на четырёх различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двусторонние коммуникации: на верхнем уровне руководство формулирует корпоративное видение; на втором уровне цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определённому рынку и финансовым показателям; третий уровень состоит из ряда межфункциональных направлений в пределах предприятия, которые пронизывают несколько структурных подразделений; в самой нижней части пирамиды, т.е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно
Модель сбалансированной системы показателей Лоренца Мейсела 1992 BSC-модель Лоренца Мейсела отражает следующие параметры (блоки): взаимоотношения с клиентами, внутреннюю деятельность, финансовое обеспечение, перспективу людских ресурсов; в модели акцент сделан на то, что руководство компании должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и сотрудников
EP2M (Effective Progress and Performance Measurement) Кристофера Адамса и Питера Робертса 1993 Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего, то, что компания делает в следующих четырёх направлениях: обслуживании клиентов и рынков, совершенствовании внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности), управлении изменениями и стратегией, собственности и свободе действий
Balanced Scorecard System, BSC (система сбалансированных показателей) Нортона-Каплана 2001 BSC (Balanced Scorecard System) Нортона-Каплана - сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) - это система стратегического управления организацией и оценки её эффективности, которая основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов и складывается из четырёх составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями
Выполнив анализ каждой из вышеперечисленных моделей, можно сделать вывод о том, что наиболее соответствующей задачам нашего исследования является система сбалансированных показателей Нортона-Каплана.
Как было выяснено ранее, операционная эффективность является частью достижения стратегической эффективности, в рамках которой бизнес часто ограничивается составлением стратегии, системы показателей, планированием и т.д., однако, не стоит забывать, что стратегическая эффективность, прежде всего, имеет долгосрочный характер - она должна учитывать потребности внешней среды: от государственных институтов до клиентов. Сама система сбалансированных показателей Нортона и Каплана, безусловно, включает клиентскую составляющую, однако, клиенты - далеко не единственная сторона, которая обладает потребностью (интересом). В связи с этим авторы видят отношения со стейкхолдерами в качестве своеобразной пятой составляющей системы сбалансированных показателей, так как, по сути, интересы стейкхолдеров можно перевести в различные стоимостные и нестоимостные показатели, к достижению которых должна стремиться организация, нацеленная на стратегическую эффективность.
В статье авторами были детально рассмотрены такие ключевые характеристики коммерческой организации, как стратегическая эффективность, операционная эффективность и результативность. На основе проведённого анализа предложено собственное определение термина «стратегическая эффективность».
Также в статье выполнен обзор существующих моделей, используемых с целью достижения стратегической эффективности организации, по результатам анализа приоритет отдан системе сбалансированных показателей Нортона-Каплана как одной из наиболее выигрышных и подходящих для российской действительности. Однако обращаем внимание на значительный пробел: в модели отсутствует важное пятое звено - взаимоотношения с заинтересованными сторонами (стейк-холдерами) компании, которое необходимо добавить для того, чтобы система показателей стала исчерпывающей и успешно применяемой в управлении стратегической эффективностью компании.
Источники:
1. Бойко Н. Е. Комплексные подходы в оценке эффективности стратегического управления / Н. Е. Бойко // Вестник Брянского государственного технического университета. - 2016. - № 5. - С. 75-82. - ISSN 1999-8775 - Текст: электронный // Лань : электронно-библиотечная система. - URL: https://e.lanbook.com/joumal/issue/310924 (дата обращения: 05.12.2022). - Режим доступа: для авториз. пользователей.
2. Глебов С. С., Блажиевский А. А. Теоретические аспекты стратегического управления организацией / С. С. Глебов, А. А. Блажиевский // В сборнике: Сборник материалов IX Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с международным участием «Россия молодая». Конференция проходит при поддержке Российского фонда фундаментальных исследований. Ответственный редактор Костюк Светлана Георгиевна. 2017. С. 76016.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] : ГКРФ от 30.11.1994 г. N° 51-ФЗ. - Режим доступа : Консультант-Плюс.
4. Ермолина, Л. В. Стратегическая эффективность организации // Вестник СамГУ. 2011. №10 (91). URL: https://cyberleninka.ru/ arti-cle/n/strategicheskaya-effektivnost-organizatsii.
5. Коваленко Ю. Н. Стратегические аспекты повышения эффективности управления агропродовольственным комплексом региона / Ю. Н. Коваленко, А.В. Улезько // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. - 2019. - № 2. - С. 120-127. - ISSN 20712243 - Текст: // Лань : электронно-библиотечная система. - URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/311648 (дата обращения: 05.12.2022). - Режим доступа: для авториз. пользователей.
2. Леонтьев Е. Д. Модели и методы оценки эффективности управления малым предприятием связи : диссертация канд. экон. наук: 08.00.05 - Курск., 2014. - 169 с.
3. Мамонова О. А. Направления совершенствования системы оценки стратегической эффективности менеджмента (на примере промышленных предприятий пензенской области / О. А. Мамонова // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. - 2015. - N° 1. - С. 59-71. - ISSN 2309-2874. - Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. - URL: https://reader.lanbook.ru/joumalArticle/293030 (дата обращения: 13.11.2022). - Режим доступа: для авториз. пользователей.
8. Митчелл Ф., Нильсен Л. Б., Нёрреклит Х. и соавт. Оценка стратегической эффективности: прагматичный конструктивистский подход к измерению стратегической эффективности. J Manag Gov 17, 5-34 (2013), URL: https://link.springer.com/article/10.1007/s10997-012-9216-7.
9. Пугина Л. И. Оценка стратегической экономической эффективности инноваций / Л. И. Пугина, Е. В. Родионова // Проблемы экономики, финансов и управления производством. - 2010. - № 28. - С. 219-226. - ISSN 9999-4124 - Текст: электронный // Лань : электронно-библиотечная система. - URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/289830 (дата обращения: 05.12.2022). - Режим доступа: для авториз. пользователей.
10. Франк Е. В. Разработка методики управление изменениями как фактор повышения стратегической эффективности компании // Российское предпринимательство. 2012. №5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-metodiki-upravlenie-izmeneniyami-kak-faktor-povysheniya-strategicheskoy-effektivnosti-kompanii (дата обращения: 06.12.2022).
EDN: WRCHVD
А.А. Древалев - старший преподаватель кафедры маркетинга и международного менеджмента, Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия, [email protected],
A.A. Drevalev - senior lecturer, department of marketing and international management, Ural state university of economics, Ekaterinburg, Russia;
М.С. Агабабаев - к.э.н., доцент кафедры маркетинга и международного менеджмента, Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия, [email protected],
M.S. Agababaev - candidate of economics, associate professor, department of marketing and international management, Ural state university of economics, Ekaterinburg, Russia.
РАЗВИТИЕ ПРОГРАММ ПОДПИСКИ НА РЫНКЕ ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ DEVELOPING SUBSCRIPTION PROGRAMS IN THE PASSENGER CAR MARKET
Аннотация. Статья посвящена постановке исследовательской проблемы о перспективах развития программ подписки на российском рынке. Объектом исследования является российский потребительский рынок легковых автомобилей. По итогам обзора литературы авторы отмечают, что благодаря развитию маркетинговых технологий и цифровизации применение модели подписки возможно не только на рынках услуг, цифровых и мультимедийных сервисов, но также на B2C рынках товаров. Применение метода контент-анализа позволяет авторам выявить три ключевых вида программ подписки на рассматриваемом рынке, при этом развитие каждого из них представляется закономерным: подписка на дополнительные функции автомобиля в собственности, краткосрочная аренда, или каршеринг, и среднесрочная аренда с исключительным правом пользования. Сделаны общие выводы о перспективах развития нишевого рынка автомобильных подписок с учетом ключевых актуальных факторов: уход с российского рынка в 2022 году большого числа брендов, увеличение присутствия на рынке автомобильных марок из КНР со слабой узнаваемостью бренда, консолидация рынка каршеринга, расширение спектра услуг высокотехнологических компаний и экосистем на базе финансовых организаций.
Abstract. The article aims to formulate the research problem of the prospects for the development of subscription programs in the Russian market. The object of the study is the consumer market of passenger cars in Russia. Based on the results of the literature review, the authors note that due to the development of marketing technologies and digitalization, the use of the subscription model is nowadays possible not only in traditional services, digital and multimedia services, but also in the B2C markets of goods. The use of the content analysis allows the authors to identify three major types of subscription programs in the market under study, further development of each of them being consistent: subscription for additional functions of an own car, short-term rental or car sharing, and medium-term rental with an exclusive right to use the car. General conclusions are made about the prospects for the development of a niche market for car subscriptions, taking into account major market drivers: a large number of brands leaving the Russian market in 2022, an increasing share of car brands from China with the lack of brand awareness, consolidation of the carshar-ing market, expansion of hi-tech companies and ecosystems based on financial companies.
Ключевые слова: автомобильный рынок, автоподписка, абонентская плата, аренда, каршеринг, легковые автомобили, излишек потребителя, модель подписки, ценообразование, цифровизация.
Keywords: automotive market, vehicle subscription, subscription fee, rental, carsharing, passenger cars, consumer surplus, subscription model, pricing, digitalization.
Введение
Подписка как составляющая бизнес-модели и отражение подходов к ценообразованию широко используется сегодня в маркетинге услуг. Для потребителя подписка заключается в доступе к набору услуг компании в обмен на регулярные фиксированные платежи - абонентскую плату. В ряде отраслей и на ряде рынков оказание услуг за абонентскую плату является традиционным решением: подписка на газеты и журналы, включая современные онлайн-издания, абонемент в спортивные центры, членство в закрытых клубах, тарифы на обслуживание фиксированной и мобильной телефонной связи, а также ряд коммунальных услуг. В то же время цифровизация и развитие маркетинговых коммуникаций открыли для формата подписки новые сферы применения и новые рынки, включая товарные.
Так, обзор зарубежных и российских научных публикаций позволяет определить основные примеры успешного применения модели подписки компаниями, действующими на следующих товарных рынках и рынках услуг [4, 5]:
