CC BY
131
УДК 338.242
Е.А. Байков
УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛЯХ ЕГО РАЗВИТИЯ
В современных условиях резко возрастает значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать и процветать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все компании в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации, жесткой конкуренции должны концентрировать основное внимание на выработке стратегии развития, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Динамичность изменений во внешней среде, кардинальные изменения запросов потребителей, возрастание конкуренции, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, а также ряд других факторов привели к значительному повышению значения стратегического менеджмента.
Одним из основополагающих понятий стратегического менеджмента является «стратегический потенциал предприятия (компании, фирмы)».
В современных трудах по стратегическому менеджменту зарубежных и отечественных авторов данная категория трактуется в основном как соответствие и достаточность ресурсов и компетенций организации для разработки и ре-
ализации стратегии, укрепляющей ее конкурентные позиции [3, 4, 6, 7, 10 и др.].
В целом, не вступая в противоречие с данной позицией, представляется более целесообразным под стратегическим потенциалом понимать способность использовать совокупность имеющихся ресурсов для реализации избранной стратегии предприятия.
Исходя из приведенных определений, основой стратегического потенциала являются имеющиеся у предприятия ресурсы. В наиболее общем случае они подразделяются на материальные и нематериальные. Современные научные исследования по-разному трактуют основные составные элементы материальных и нематериальных стратегических ресурсов предприятия (см., например, [3, 5, 6, 9, 11]).
Так, на наш взгляд, к материальным ресурсам могут быть отнесены физические и финансовые активы предприятия, а также персонал. Нематериальные ресурсы - это, как правило, качественные характеристики предприятия, к которым могут быть отнесены интеллектуальные, инновационные и информационные ресурсы, репутация, организационная культура и др. (рис. 1).
Рис. 1. Структура основных ресурсов предприятия
К физическим активам наиболее часто относят имеющиеся у организации здания, станки, помещения, оборудование, сырье, материальные запасы, закрепленные за ней природные ресурсы и т. д.
Финансовые активы - это совокупность денежных средств и ценных бумаг, находящихся в собственности предприятия: кассовая наличность, депозиты и вклады в банках, страховые полисы, акции и облигации, паи или долевые участия в других предприятиях. Персонал - это совокупность работников, входящих в списочный состав организации (в данном контексте понимается как физический компонент трудовых ресурсов без учета его качественных характеристик).
Интеллектуальные ресурсы являются главной качественной составляющей трудовых ресурсов предприятия. К ним в первую очередь могут быть отнесены квалификация работников, их знания и умения, образованность, профессиональный опыт, креативность, управленческие и предпринимательские способности и др. Основу инновационных ресурсов компании составляют имеющиеся открытия, новинки и изобретения, оригинальные технологии, производственные секреты («ноу хау»), патенты, лицензии и авторские права. Информационные ресурсы предприятия - это имеющаяся информация в автоматизированных информационных системах и сервисах, библиотеках, архивах, фондах, базах и банках данных, программах, сайтах. Ресурсы, связанные с репутацией организации, как правило, находят свое воплощение в ее деловой репутации («goodwill»), имидже, бренде выпускаемой продукции, товарных знаках, торговых марках, фирменных названиях.
Организационная культура и ее высшая форма -корпоративная культура - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, образцов и норм поведения, символов и вида отдельных членов и компании в целом, выдержавших испытание временем.
Реализация стратегического потенциала осуществляется, как отмечалось, в интересах и при помощи избранной стратегии предприятия [10]. Для понимания механизма его реализации целесообразно рассмотреть процесс стратегического управления в целом и место в нем стратегического потенциала. Процесс стратегического управления, как правило, состоит из пяти основных этапов (рис. 2) [1].
Определение стратегических установок включает определение видения организации, ее миссии и долгосрочных целей.
Стратегический анализ чаще всего является следующим этапом в стратегическом управлении, но вместе с тем в некоторых случаях он может быть и первоначальной базой для определения видения, миссии, целей фирмы. В его рамках производится анализ внешней и внутренней среды предприятия. При анализе внешнего окружения исследуются политико-правовые, экономические, социально-демографические, научно-технические, природные факторы, а также оцениваются конкуренты, покупатели, поставщики, кредиторы, акционеры и т. д. В ходе анализа внутренней среды проводится комплексное исследование ресурсов предприятия, направленное на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ и определение стратегического потенциала предприятия.
Рис. 2. Основные этапы стратегического управления
Разработка и формулирование стратегии -центральный этап стратегического управления. На этом этапе с учетом выявленного стратегического потенциала и ряда других факторов определяются возможные альтернативы, оцениваются различные варианты с точки зрения достижения стратегических целей и их возможных последствий, производится выбор наиболее целесообразной стратегии, осуществляются ее окончательная доработка, формулирование и принятие на вооружение.
После того, как стратегия принята, необходимо спланировать ее выполнение. При этом целесообразно выделять планирование как отдельный самостоятельный этап стратегического управления, следующий непосредственно за этапом выработки стратегии [1, 2]. Ведь стратегия - это замысел, концепция, идея, а план -это конкретный документ, который детализирует ее по задачам, времени, ресурсам, исполнителям и т. д. Для этого на каждом предприятии должна разрабатываться собственная интегрированная система планов, проектов, программ, бюджетов.
Реализация разработанной стратегии является наиболее критическим этапом процесса стратегического управления, так как именно она в случае успешного осуществления приво-
дит компанию к достижению поставленных целей.
Как видим, определение стратегического потенциала является конечным результатом анализа внутренней среды предприятия. Но, как уже отмечалось, для его определения необходимо в рамках анализа внутренней среды, прежде всего, провести всесторонний аудит имеющихся материальных и нематериальных ресурсов (рис. 3).
Этот процесс, как и оценку текущего состояния бизнеса, целесообразно осуществлять по основным функциональным направлениям деятельности компании: производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, система управления, НИОКР и т. п. Это позволит сформулировать перечень сильных и слабых сторон, который для каждой организации строго индивидуален.
В результате всего этого, а также анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. При этом основной акцент должен ставиться на выявлении, а при необходимости и создании конкурентных преимуществ, свойственных только конкретной компании, т. е. на «индивидуальности» предприятия. Конкурентные преимущества фирмы - это уникальные материальные
Рис. 3. Блок-схема алгоритма управления реализацией стратегического потенциала предприятия
и нематериальные ресурсы, которыми она владеет, а также стратегически важные для нее сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.
В конечном итоге это позволит выявить стратегический потенциал предприятия, т. е. те уникальные ресурсы (конкурентные преимущества), которые могут быть использованы в интересах реализации избранной стратегии. Таким образом, именно стратегический потенциал обусловливает выбор той или иной стратегии, наиболее приемлемой для конкретной компании.
В последние десятилетия ведущей тенденцией развития современной рыночной экономики становится все большая популярность выбора предприятиями амбициозных, наступательных, агрессивных стратегий. На корпоративном уровне - это, например, транснациональная стратегия и стратегия диверсификации, на бизнес уровне - стратегии «первопроходца» и дифференциации, в сфере маркетинга - стратегии «проникновения», интерактивного маркетинга, многоуровневых продаж, нейро-маркетинга и т. п. Это, в свою очередь, предопределяет существенное возрастание роли нематериальных ресурсов в стратегическом потенциале компаний для реализации этих стратегий.
Материальные ресурсы остаются необходимой базой для любой стратегии. Но если фирма желает добиться значительных успехов на рынке, превзойти конкурентов в остром соперничестве, завоевать позиции лидера, то на первый план выходит наличие у нее уникальных неосязаемых ресурсов: интеллектуальных, инновационных, информационных и т. д. Конкурентное соперничество в современных экономических условиях становится «интеллектуально-инновационно-информационным» на стратегическом уровне [11].
Интеллектуальные ресурсы, как отмечалось, являются главной качественной составляющей трудовых ресурсов предприятия. В современном стратегическом менеджменте персонал рассматривается как основная ценность компании, без которого не могут быть реализованы конкурентные преимущества и обеспе-
чивающая его достижение соответствующая стратегия.
Руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии и бизнес-стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.
В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании становится собственная система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основ -ное предназначение - готовить не узкофункциональных работников, а «специалистов-дженера-листов», ориентирующихся в общих вопросах стратегического менеджмента, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навыки работы с постоянно обновляющейся информацией и в условиях динамичной обстановки [5].
Имеющаяся у предприятий инновационная база (открытия, изобретения, «ноу хау», патенты и т. д.) является существенной основой, а в ряде случаев и обязательным атрибутом для выбора и реализации перспективных стратегий. Как свидетельствует мировая практика, большинство из образовавшихся в последние десятилетия успешных монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать либо неизвестную ранее продукцию, либо новые перспективные рынки. Вместе с тем и те компании, которые давно зарекомендовали себя на рынке, постоянно совершенствуют свою инновационную деятельность. Очень многие предприятия, понимая, что преимущество, связанное с инновацией, проще завоевать, чем сохранить, в своих стратегиях предусматривают перманентное «вбрасывание» продуктовых, технологических, маркетинговых, организационных и других новшеств.
Существует общеизвестное выражение: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». Перефразируя его, можно сказать: «Кто владеет
информацией, тот стратегически превосходит своих конкурентов». Информация - это залог побед в конкурентной борьбе, а следовательно, и успеха приводящих к ним соответствующих стратегий. И это вполне обоснованно, так как любая стратегия выбирается и реализуется на основе всестороннего анализа огромнейшего массива информации. Для этого необходимо проанализировать политическую, экономическую, социокультурную, технологическую и техническую информацию на всех уровнях. Требуются полные и достоверные сведения о конкурентах, потребителях, поставщиках и партнерах. Нужны и объективные данные о внутренней среде предприятия: производстве, финансах, персонале, системе управления, НИОКР и т. д. Поэтому роль информационных ресурсов в стратегическом развитии организации переоценить невозможно.
Одним из важнейших нематериальных активов компаний в последнее время за рубежом стали признавать репутацию: деловую репутацию («goodwill») и связанные с этим понятия «имидж», «бренд». Деловая репутация - это сформированное в сознании потребителей в течение длительного времени положительное мнение о компании, ее доброе имя. В его основе лежит экспертная оценка основных аспектов ее деятельности: экономической, социальной, экологической. Имидж же является больше эмоциональной категорией, основанной исключительно на впечатлениях потребителей. Под брендом в большинстве случаев понимается популярная, легко узнаваемая и юридически защищенная символика какого-либо производителя или продукта.
Известно, что в структуре активов транснациональной корпорации «Coca-Cola» лишь 4 % материальных активов, остальные 96 % - это активы нематериальные, т. е. приходящиеся на деловую репутацию компании, ее корпоративный имидж и бренд. Этот классический пример демонстрирует, как «то, что нельзя потрогать» дает осязаемый, исчисляемый громадными суммами финансовый результат (по оценкам экспертов - около 80 млрд долл.) [8].
Формирование деловой репутации, имиджа, бренда и управление ими - это непрерывная
комплексная работа, являющаяся следствием грамотно продуманных и разработанных действий всех сотрудников компании и прежде всего ее руководства. «Потерять лицо компании» в условиях развитых рыночных отношений - это значит поставить бизнес под угрозу полного крушения. И как противовес этому - широко известная положительная репутация, мощнейший стимул и трамплин для избрания и реализации самой смелой стратегии.
Пожалуй, не меньшее значение с точки зрения влияния на функционирование и развитие предприятия имеет еще один элемент нематериальных ресурсов - организационная культура и ее высшая форма проявления - культура корпоративная. Феномен корпоративной культуры давно известен в развитых странах, но, к сожалению, еще слабо используется бизнесом в нашей стране. Даже простое перечисление ее основных компонентов (культура организации производства и условий труда, культура управления и управленческого общения, культура взаимоотношений с клиентами, деловыми партнерами и акционерами, корпоративная этика, корпоративная коммуникационная культура и этикет, фирменный стиль и стиль одежды) дает ясное представление о значимости этого фактора для предприятия, нацеленного на стратегическое развитие.
Культура предприятия трудно поддается измерению и изменению, однако является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность деятельности предприятия в долговременной перспективе.
Все вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы.
Управление стратегическим потенциалом является важнейшей составной частью общего процесса стратегического управления предприятием. При этом с полным основанием можно полагать, что данная деятельность оказывает предопределяющее воздействие на выбор и окончательное формирование стратегии
предприятия. Учитывая то, что выработка любой стратегии - это прерогатива высшего руководства организации, управление стратегическим потенциалом также является функцией топ-менеджмента.
С одной стороны, топ-менеджмент должен грамотно и эффективно управлять имеющимся стратегическим потенциалом компании в интересах реализации избранной стратегии, но с другой - стратегический потенциал, в свою очередь, определенным образом влияет на эту деятельность. Это касается таких неосязаемых ресурсов, как интеллектуальные, информационные и организационная культура.
Для того чтобы реализовать именно ту стратегию, которая будет наиболее эффективной и приведет к процветанию компании, необходимы соответствующие знания стратегического менеджмента, практический опыт стратегического управления, креативность, интуиция и талант высококвалифицированных руководителей. Данные компетенции должны опираться на владение и умение использовать необходимую информацию для достижения поставленных амбициозных целей. И все это должно реализовы-ваться руководством предприятия при помощи эффективного стиля управления в рамках сформированной им корпоративной культуры.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Байков, Е.А. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие / Е.А. Байков. - СПб.: Д.А.Р.К., 2009.
2. Байков, Е.А. Теоретические основы стратегического управления предприятиями туристской индустрии [Текст] / Е.А. Байков, К.О. Евдокимов // Вестник Национальной академии туризма. - 2009. -№ 3(11). - С. 7-10.
3. Васильева, В.В. Управление стратегическим потенциалом организации [Текст] / В.В. Васильева: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - М.: МГУ, 2010.
4. Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты [Текст] : пер. с англ. / П. Друкер. - М.: Технол. шк. бизнеса, 2004.
5. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент [Текст] : курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. -М.; Новосибирск: Инфра-М., 2006.
6. Мотов, М.А. Стратегически ориентированный экономический потенциал предприятия [Текст] / М.А. Мотов // Молодой ученый. - 2011. - № 10. - Т. 1. -С. 131-133. = [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.moluch.ru (дата обращения: 12.01.2012).
7. Хамел, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций [Текст] : пер. с англ. / Г. Хамел, К. Прахалад; под общ. ред. Д.М. Гви-шиани. - М.: Прогресс, 2005. - Т. 1.
8. Шилина, Ю. Безупречность - как основа капитала [Электронный ресурс] / Ю. Шилина // Хабеас Корпус: [сайт]. [2008-2012]. - Режим доступа: http:// www.habeas.ru (дата обращения: 30.01.2012).
9. Яркина, Т.В. Ресурсы предприятия [Электронный ресурс] / Т.В. Яркина. - Режим доступа: http:// articles.excelion.ru (дата обращения: 30.01.2012).
10. Бабкин, А.В. Анализ применения методологических подходов к управлению экономическими системами [Текст] / А.В. Бабкин, Л.К. Шамина // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Серия «Экономические науки». - 2008. - № 1 (53). - С. 18-22.
11. Бабкин, А.В. Модель национальной инновационной системы на основе экономики знаний [Текст] / А.В. Бабкин, Т.Ю. Хватова // Экономика и управление. - 2010. - № 12 (62). - С. 170-176.
12. Pearce, J.A. Strategic Management [Text] / J.A. Pearce, R.B. Robinson, Jr. - 2nded. Homewood, 1ll, Richard D. Irwin, 1985.
